被行业誉为教科书的7-ELEVEn，近日发生了重大人事变动：原7-ELEVEn中国董事长内田慎治正式卸任，新任董事长为原7-Eleven中国CFO、总经理严茜。

“我离退休只有十年的时间了，十年当中能做什么，其实很有限。”2019年，内田慎治在行业论坛上坦言。他旁边坐着老对手兼好友三宅示修，罗森中国区总裁，面对台下数百人，讲着自己对于未来的规划。

“所以我每周都开学习会，培养我的接班人，做好即使随时被调回日本，也可以把中国的工作放手交给我的接班人去做的准备。”

带领7-ELEVEn中国八年，内田慎治和7-ELEVEn曾走上神坛，在平均数字为6000-8000元的市场中，做出超20000元的单店日销，奠定了行业老大的江湖地位。

但近两年的7-ELEVEn，被外界视为“跟不上中国便利店市场发展速度”。

从门店数量上看，根据中国连锁经营协会数据，2021年底，7-ELEVEn全国门店数为2893，同期进入中国的全家为2902家，而后来者罗森门店数则为4466；据未来消费了解，成立于2019年 的便利店新物种便利蜂，也有超过2000家店。

从单店营收来看，7-ELEVEn在2021年单店平均销售总额为274万元，甚至低于2018年的自己。

大卖场、超市等许多零售业态处在历史的逆流中，它们的衰落似乎无可指摘。但在便利店这个尚算蓬勃的领域， 7-ELEVEn却令人遗憾地“老了”。

01

失去的地盘

无论是原有阵地的防守，还是新晋市场的进击，近两年的7-ELEVEn都显得步履维艰。

在大本营北京，7-ELEVEn门店数量不升反降。据官网显示，7-ELEVEn北京最新门店数为258家，其中包括今年新开业的9家门店；而三年前的2018年底，7-ELEVEn在北京共有266家店。即便7-ELEVEn北京公众号每周推文中都会有招商加盟的信息，但新店的开业速度，甚至追不上闭店速度。

疫情带来的实体线下店来客数减少，是影响7-ELEVEn门店数的外部因素之一。“四年前刚加盟时营业数据还不错，一个月净利20000不是问题，最近两年根本不赚钱，刚刚能盈亏平衡。”一名通州区的7-ELEVEn加盟店店长对36氪透露。因为宏观环境影响，一些加盟商在合约到期后，选择不再续约。

与此同时，被称为“便利店荒漠”的北京市场，作为过去几年最有机会的便利店洼地，被许多国内外便利店品牌觊觎。

同为日资便利店的罗森、全家，在过去5年内将北京门店数从个位数扩张到超200家和超100家；本土品牌便利蜂，更是在北京开出超500家门店。各个玩家的涌入，进一步压缩了7-ELEVEn的原有阵地。

这其中，不得不提“便利店3.0”便利蜂的疯狂扩张策略。为了以最快速度获得驱动算法的足量大数据，便利蜂从2017年便以北京为大本营高速拓店，紧挨7-ELEVEn开店是便利蜂的选址策略之一，比如7-ELEVEn开在某地铁出口附近的最佳选址处，便利蜂就会选择旁边位置稍逊的门店，甚至开出不止一家，来与对手竞争。

“公司楼下的7-ELEVEn将在月底倒闭歇业，对面的便利蜂还在打一九折促销活动。”家住北京的小王在社交媒体上这样写道。

但事实上，无论是黑天鹅事件，还是同行竞争，都是企业在发展过程中的必经之路。7-ELEVEn面对的困境，更多是由内部因素所造成。

将时间线拉长，7-ELEVEn扩张迟缓的问题，早在疫情前便有所体现。

7-ELEVEn具备典型日企的风格：严谨而固执，这一点首先表现在选址上。7-ELEVEn的标准店型面积是120平米的方形，不做异形店，按照这个标准在北京找店铺，可供选择的店铺只有1000个左右。

为了严格符合标准，据7-ELEVEn招商人员透露，D型加盟商通常需要等待3个月以上，才能有合适的门店空出。严苛的选址，在某种程度上拖慢了7-ELEVEn门店扩张的速度。

这里所提到的D型加盟，是7-ELEVEn两种个体加盟方式之一。具体指，加盟商无需自带店铺，只需支付35万元的加盟费（北京地区为35万，部分省市为30万），以及员工工资、门店运营费用与损耗费；而房租、装修费用则由7-ELEVEn承担，利润上阶梯式分成。

7-ELEVEn还有一种个体加盟方式为A型加盟，即加盟商自带店铺，前期支付100万元的加盟费（北京地区100万，部分省市80万），以及员工工资、装修费、配送费等一系列费用，但利润由加盟商百分之百所有。

动辄数十上百万的加盟费，让有意向加盟便利店的店长对7-ELEVEn望而却步。要知道，这只是加盟费用，还不包括门店货品、设备等一系列启动资金，加起来简单估算，即便是D型加盟，初期投入也要在60万以上。

作为对比，同为日资便利店的罗森的官网显示，拥有45万元以上资金即可加盟；而在本土同类型重鲜食的日系便利店中，唐久便利加盟费打包价在40万左右，河南地区的福鹿家加盟打包价在20万左右。

对于低线市场来说，7-ELEVEn的加盟费用过高；而在一二线城市中，逐日见长的房租与人力成本进一步压缩有限的利润。

虽然内田慎治曾明确表示过，会针对下沉市场进一步降低加盟商准入门槛，但目前加盟政策仍未有明显变化。

02

缓慢的下沉

门店增速停滞，只是7-ELEVEn中年危机的一个侧面。

在2017、2018年新零售风口正盛的几年，出现了不少由风险资本推动扩张的创业型便利店品牌，如邻家、北京131、全时，但都在烧光账上金钱后逐一倒下。此外，还有苏宁小店、京东便利店等互联网巨头孵化的产物，但最终都不了了之。

资本当时入局便利店的背后，是“先跑出规模，再提升利润”的互联网逻辑。彼时的从业者认为，短期内亏损并不是大问题，先占领市场，便能自然而然通过规模效应实现盈利。

内田慎治并不这样认为。在他看来，7-ELEVEn始终将利润当作首要指标。扩张的前提，是保证开业门店都有着健康的盈利模型，不能实现预期的门店将会被关掉。“7-ELEVEn不追求特别高的门店数这种面子工程。”一名便利店行业人士评价。

但事实上，便利店的规模与利润，二者并不相悖，反而相辅相成。

罗森中国副总裁张晟曾坦言，在上海此类租金如此之高的城市，若只看短期追求利润的话，开出大约470家门店后不再扩张，一定能实现盈利。但此时，供应商不会为一家不继续增长的零售企业投入更多，这意味着门店不增长，企业会逐步丧失谈判能力、交涉能力与新品上市的能力。

7-ELEVEn并不是不想加速拓店，事实上早在2018年，内田慎治对36氪明确表示，希望能尽快开出20000家门店。

想要将门店数量提升到万店级别，意味着便利店品牌需要进入全国大部分二三线，甚至更下沉的城市中。因此，7-ELEVEn和罗森都早在2017年，便开始向南京等新一线城市渗透，探索下沉之路。

只不过如今来看，7-ELEVEn的下沉探索并不理想。

外企想在中国做下沉生意，与本土企业合作是必不可少的。原因在于，便利店此类小型门店，对于精细化运营的要求更高。不同于大型商超那种以市为单位的细化，便利店的运营要精细到街道、商圈层面。因此，开出能盈利门店的前提，便是对所进入的城市足够熟悉。

罗森中国副总裁张晟此前接受36氪采访时，曾解释过这个问题。他举了一个例子：起初在杭州，罗森完全通过自营模式开店。但整个过程都面临很大的痛苦。团队报上来的门店选址，他都不知道具体位置有什么特点和缺点。位置周边的人口、交通、环境都不熟悉，没办法判断好坏。

7-ELEVEn与本土企业的合作模式为常规的特许加盟模式，即当地企业负责店铺经营与店长招募、工厂与供应链的搭建等，日方仅提供经营策略与指导。7-ELEVEn的特许加盟合作方有三全、友阿等。

但搭建便利店专属的工厂与供应链是一个投入巨大的工程，同时便利店的盈利周期通常在3年以上，这使得很难出现符合日方标准，且有意向合作的本土企业。

而罗森的加盟模式则灵活许多，最常见的模式为“大加盟”，即找到有一定零售经验、人脉关系的当地企业，将其作为地方整体加盟商合作，相当于一个开着许多店的个体加盟商。供应链、物流、运营等均由罗森总部提供，企业只需开店。通过大加盟模式，本土企业前期投入“轻”不少，只需发挥自己熟悉本地消费者习惯的优势即可。

针对下沉市场加盟方式的差异，所带来的直观体现在于，在各个特许加盟地区中，7-ELEVEn的门店数停滞不前。如进入2年的武汉地区，门店数仍不到20家。而早于7-ELEVEn两年，以中百罗森的形式进入武汉的罗森，门店数量已超500家。

03

“不变”能行吗？

7-ELEVEn的新任董事长严茜，是原7-ELEVEn的CFO兼总经理，是内田慎治一手栽培的华人高管。

通常来说，由业务负责人接手总经理职位时，会产生公司战略上较大的方向变动，但由CFO接任，大概率会延续此前内田的治理方针。

近日，严茜在中国连锁经营协会的线上论坛中露面，阐述了7-ELEVEn未来的发展重心。

首先，是延续内田慎治多次强调过的强商品力。7-ELEVEn的自有品牌与其他公司不同，比如同样以自有品牌著称的德国折扣店ALDI，就是做到与市面品牌相似的质量，但用更低的价格卖出；而7-ELEVEn的商品，则是通过做到外界无法模仿的高品质，从而打造壁垒。“如果只是降低价格，那就是打价格战，谁都可以模仿。”

目前，7-ELEVEn鲜食工厂中的商品，基本都是自有品牌，共占门店销售的30%-40%。

“我们商品开发的理念和思路都是没有问题的，接下来会强化对中国消费者的口味挖掘。”严茜表示。

7-ELEVEn的另一个未来发力点，将会在外卖等即时零售上。

据严茜透露，目前7-ELEVEn北京门店的外卖占比在10%以上，6月，7-ELEVEn内部的外卖系统将会上线，从而期望能够进一步提升外卖数据，最大程度使用第三方的资源。

7-ELEVEn在即配平台的接入，比起罗森全家来说稍晚。在2018年时，内田慎治认为，外卖对于便利店的影响不是没有，但不是特别大。

随着疫情进一步催化消费的线上迁移，严茜认为，即时零售的确对便利店业态带来十分大的挑战。当然，即时零售在手续费等方面产生的成本，实际还是会给企业带来比较大的压力。

“所以，以何种模式开展即时零售，或者说因为进行了即时零售，在成本有一定增长以后，我们要通过哪些方式降低一些成本，是企业需要综合考虑的一个问题。”

目前，在美团、饿了么平台上，部分7-ELEVEn门店无需配送费，部分需要。36氪询问多家门店后发现，无需配送费的门店多为直营店，需要配送费的多为加盟店。

可以肯定的是，中国市场未来几年内，仍为7-ELEVEn日本总部的大力发展对象。有坊间传言称，内田慎治调回日本是为了帮助近两年低迷的日本业务，他仍会远程指导中国区业务发展。

“我们希望能够更快速的推中国门店的发展，和供应链的搭建。”

但7-ELEVEn依旧有自己坚持的东西，“但在这个过程中，我们绝对不会盲目的追求数量。”严茜直言，“每个品牌的发展模式有一定的区别，基于现有的特许经营模式，我们非常关注每家加盟商的满意度。”

可见，7-ELEVEn在短期内，加盟制度、门店数量增长等方面，不会有大变化。严茜选择按照7-ELEVEn原有的步调小步慢跑。

但不得不注意的是，罗森等日资便利店持续加快下沉动作；邻几、唐久等区域性便利店不断扩张出省。在对手都在狂奔的赛场上，7-ELEVEn是否该顺应环境，调整自己的步伐？