国内零售超市正走向冰火两重天： 

一边是沃尔玛、永辉、家乐福等大批零售超市关店，另一边则是进入国内市场仅3年的德国折扣超市品牌奥乐齐（ALDI）逆势增长，扬言要在上海开设500-600家门店。 

因长期盘踞上海，奥乐齐知名度远不如前者，但这并不妨碍其抓住上海中产人群，扶摇直上。奥乐齐官方显示，疫情反复的3年时间内，品牌已在上海拥有27家店。 

放眼全球，目前奥乐齐已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺，年销售额超过800亿美元（约合5389亿人民币），且在2019年和2020年成为积极扩张方面最活跃的杂货商，在新店开业名单中位居榜首。 

百年奥乐齐

奥乐齐的历史最早可以追溯到1913年。彼时，Albrecht夫妇面向低收入人群，在德国埃森市郊矿区开设了一家食品零售店。 

二战结束后，Albrecht两兄弟卡尔和特奥接手了这家小店，但由于战后资金拮据，两兄弟只能出售饮料、罐头这类本小利薄的商品，勉强维持运营。 

一次偶然的机会，他们发现其它店铺通过优惠券进行年终兑换促销的方式十分受欢迎，便有意学习这种模式。 

但由于年底兑换存在的时间差让其对物价变化，以及能否成功兑现等问题有着天然的顾虑。 

考虑到信用问题，他们决定转换思路，推出即时折扣销售，即将店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3%，并承诺如达不到市内最低价格，消费者可向商店索回差价，并提供奖励。 

自此以后，店铺销量大增，兄弟俩也开始放弃新鲜食品销售，主攻适合存放、短期内不易变质的商品。 

调整经营策略后，Albrecht的店铺逐渐遍布鲁尔区。到1960年，奥乐齐在德国鲁尔谷和亚琛地区已拥有300余家分店，年营业额高达9000万德国马克。 

然而第二年，两兄弟就因是否囤积香烟发生分歧而选择分家经营，其中卡尔负责南部，特奥负责北部。尽管两者属于分开经营，但双方需要共享除利润意外的所有信息，并共同进行了一些供应商谈判。 

同时，考虑到集团和品牌未来的发展，兄弟俩还是决定统一使用ALDI作为品牌核心元素内容发展，即取自 Albrecht 和 Discount 的前两个字母，意为由 Albrecht 家族经营的廉价折扣商店。 

到1967年，奥乐齐真正走上国际扩张之路，在当年收购奥地利的杂货连锁店Hofer后，又于之后几年陆续在荷兰、美国爱荷华州开设门店，以及收购Trader Joe's。 

到2016年年底，奥乐齐在全球拥有超过1万家门店，近20万名员工，整体实现营收规模约770亿美元，居于全球十大零售超市巨头中的第五位。而在德国本土，大约有3/4 的居民都是奥乐齐的常客。 

目前，奥乐齐不仅是德国最大的连锁折扣零售商，且在全球范围内也颇有影响力。

德勤公布的《2019年度全球零售商力量报告》显示，全球十大零售商排行中，奥乐齐位列第八；在世界品牌实验室发布的《2018世界品牌500强》榜单中，奥乐齐排名第424位。 

低价助推奥乐齐

同为零售超市，奥乐齐时常被拿来与沃尔玛、家乐福，COSTCO等比较。 

尤其在2006年，沃尔玛进入德国市场9年后，最终以亏损10亿美元落寞退场，更是让奥乐齐以逼退沃尔玛“封神”。 

然而从名不见经传的小卖部，到营收百亿美元，奥乐齐的成功并非仅是时代的馈赠，反而是企业自身对低价策略的坚持。 

数十年里，奥乐齐始终保持低价折扣的经营模式，其商品售价远远低于同类型零售超市。 Wolfe Research独立分析显示，在美国休斯敦和芝加哥等市场，奥乐齐的价格比沃尔玛低15%左右。 

但低价只是表象，几乎所有低价策略的背后，都逃不过规模效应的桎梏。换言之， 多数企业之所以能维持低价策略，都是规模经济的结果。 迪卡侬、宜家如此，奥乐齐亦是。 

而奥乐齐促成规模优势的主要手段在于售卖自有品牌和精简SKU。 

在奥乐齐，有90%以上的商品属于自有品牌，远远高于同行业竞争对手。通过自有品牌，奥乐齐不仅能够参与从产品设计到销售的全过程，把控产品质量，还因为摒弃中间商加价环节，直连产业链源头生产商，将货物流通环节产生的成本降到极致。 

例如，奥乐齐4L饮用纯净水售价6元，比同类市场瓶装水农夫山泉、怡宝等便宜35%-40%。 

除自有品牌运营之外，奥乐齐还有个有别于同类型超市的特点，即保持有限的SKU。 

传统的观点看来，超市种类多才能创造除更多的需求。为此，沃尔玛和家乐福的SKU高达几万种。但奥乐齐反其道而行之，其店内SKU从早期300个到现在也仅在1800个左右，多数品类仅提供2-3个品项进行选择。 

例如，在奥乐齐，鸡蛋仅有两种选择，一种是10枚450克的保洁鲜鸡蛋，售价10.9元，一种是12枚的540克营养谷物蛋，售价9.9元。 

在奥乐齐看来，过多的SKU只会影响消费者决策的时间，并不利于促进购买； 相反，企业可以通过有限的SKU，创造无限的价值。 同时，少量的SKU，不仅减少库存管理和摆放时间，而且大量的采购让奥乐齐在与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。 

事实上，即便种类相对较少，奥乐齐的成绩也并不比同行差。 

《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书曾测算过，尽管奥乐齐销售额比不上沃尔玛，但其单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上。 

复制是经营套路？

一般来说，商业模式的有效性在于其可复制性强。 

纵观全球，好的商业模式均具备可复制性强的特点。在此基础上，宜家、星巴克、沃尔玛等坚守同一商业模式遍布全球，然而奥乐齐却再次走在反方向上。 

进入中国市场后，奥乐齐不仅抛弃坚守数十年的低价原则，转向高端领域，在店铺经营上也与德国本土明显有了不同。 

2017年，奥乐齐通过天猫国际海外旗舰店进入中国市场，次年年初又开设天猫旗舰店。由于聚焦“轻奢”“一亿新中产”，店内销售的多是中国消费者信任度较高的牛奶、红酒等澳大利亚商品。 

两年后，奥乐齐在上海静安和闵行开设两家线下试点店，正式开启品牌本土化探索之路。 

在中国，低价绝对不是优势，淘宝、拼多多等电商平台早已在低价上抢占心智。奥乐齐进入中国时便深谙这一特性，索性将原有的低端低价定位转向高端精致，而这也让奥乐齐在中国有了完全不同的打法。 

首先是选址的差别。

在国外，由于坚守低价，奥乐齐的店铺主要布局在偏远的地方，以便降低租金，而进入中国后，奥乐齐不仅在选址上靠近中心城区，且门店也更加小而精致。 

其次是产品类别的差异。

尽管奥乐齐遵循着“以有限SKU创造无限的价值”，在品类上只提供1-2个品项，但在产品品类上，生鲜品类明显减少，反倒强化即时热餐。 

例如，开业初期，奥乐齐门店的鲜食主要是热狗与盒饭。如今，已经补充了60-70种即食热餐食品SKU，包括包子、饭团、三明治、便当盒饭等即时日配商品，此外还有沙拉、净菜以及各类中式半成品菜和主食，部分店内还设置有堂食区域。 

和传统的超市相比，中国的奥乐齐俨然成为“社区食堂”。 

最后是在运营方式上的改变。

奥乐齐在国内始终坚持线上线下整合的运营模式，通过微信小程序商城、扫码购功能和店铺周围三公里快速送等将线上和线下服务进行串联，完整搭建了会员体系进行更精准的用户管理。 

同时，奥乐齐还和美团、饿了么等三方平台合作，进一步扩展销售渠道。 

可以说，进入中国后，奥乐齐已经日趋本土化。但值得注意的是，中国并不是奥乐齐唯一本土化探索的城市，在英国的奥乐齐，其商品69%源自英国本土；在澳大利亚也实现了部分商品100%本土化，且根据当地喜好，果树、奶制品超过90%实现本土化。 

结语

奥乐齐变了吗？其实没有。 

与其说低价是种商业模式，不如说它更像商业模式搬至表面的品牌策略。例如，在中国其实有众多标榜低价的品牌，但它们不能成为宜家、迪卡侬、蜜雪冰城，亦不能成为奥乐齐。 

这是因为前者忽略了品牌低价背后真正的战略核心。在商业竞争中，品牌策略常常是可变的，而品牌战略却是可以一直坚持下去的。 

对奥乐齐来说，低价也仅是品牌策略，它是可变的，但其背后包括精简SKU和保持自有品牌等的战略核心始终保持如一。

因此，所谓本土化无非是奥乐齐策略的一种调整。 

参考资料

《开业当天6万人排队，这家“穷人店”超市，凭什么打败了沃尔玛》

《折扣之王ALDI：萧条与欲望》

《奥乐齐凭什么逆势增长？》