一些临期食品店倒下了，让我关注到这一业态。而原本主打大牌折扣的临期食品店，正不约而同地“撕掉”临期食品标签，转变为靠临期食品引流的品牌折扣店。

这些品牌折扣店动辄融资上亿元、数千万元，并跑出了好特卖、嗨特购、小象生活等头部玩家，至今它们分别开了500多家、300多家、几十家门店。

当线上零售市场日趋饱和，线下零售的变革则备受关注，继新零售、会员仓储店之后，品牌折扣店成为了又一新型线下零售模式。有人乐观，预测这是一个千亿市场，也有人悲观，认为它很难跑通。从主打临期食品转变到品牌折扣店，好特卖们经历了什么？它们能跑通吗？

纯临期食品店“熄火”

1元的依云水、3元的元气森林气泡水……一些保质期在1-6个月的食品，被堆在临期食品店琳琅满目的纸盒货架上，年轻人在“逛”的过程中感受着省钱的快乐，厂商的尾货被清掉，临期食品店的毛利也能做到30%，听起来，这好像是一个三方共赢的事情。

然而，近日，企查查显示，折扣店品牌Boom Boom Mart繁荣集市（下称：繁荣集市）母公司——上海嘣嘣喵科技有限公司，在今年与供应商的一场合同纠纷诉讼中表示，因业务已停顿，没有现金流，准备申请破产。

成立于2020年8月，繁荣集市主打临期食品，也曾一年迅速开出超20家门店，获两轮融资，最后一轮来自元气森林背后的挑战者资本，融资金额数千万元，并获得了和元气森林长期合作的机会。

如今，繁荣集市却走向了破产，不免让人唏嘘。其实，不止是繁荣集市，更多不知名的临期食品店，甚至是个体加盟商们也无声倒下。

而好特卖HotMaxx、嗨特购HitGoo也纷纷转型，临期食品仅作为引流产品，占比越来越小，临期食品怎么了？

不少分析认为，临期食品并不是一个好生意，临期食品的货来源于上游厂商，临期食品货源的稳定和大牌厂商的正价产品动销之间存在零和博弈。厂商要追求利润，自然会想尽办法促进正价产品的销售，那临期食品店货源不稳定的问题则可能始终存在。如果纯做临期食品，不管是做小店还是连锁，都要面临较大风险。

“临期食品店的转变是必然的。

第一，折扣的本质是低价好货，你很难在世界的其他地方看到这么中国高效的工厂、社会化物流以及好的电商平台，中国电商拼多多、淘宝特价等已经实现了低价好货。这些大的电商平台，获取流量更便宜，成本结构和效率也远高于在线下开10家店、100家店的临期食品店。在这样的情况下，临期食品想跟电商平台比拼价格，这很难成立。

第二，现阶段临期食品店没有搞定供应链，很难拿到真正的大牌临期食品，只能拿到一些新消费品牌或小有名气的品牌，而这些品牌是没有太大意义的，因为它们在消费者心智认知中没有定价权。比如有些新消费品牌正价时都没人买，打折的情况下怎么会卖得好呢？

第三，临期食品看起来简单，实际上很难，它的核心是零售行业效率的问题，临期食品有一个时间处理周期，需要有非常好的流量，而中国的线上电商以及把流量这件事情玩到极致了。所以，临期食品店要想在中国做起来，很难。”新消费智库创始人王静静称。

一方面中国的纯临期食品生意不好做，另一方面这个行业市场规模也有限。

据艾媒咨询发布的《2021-2022年中国临期食品行业发展及案例研究报告》显示，2021年临期食品行业加速发展，市场规模达318亿元，预计2025年中国临期食品市场规模将达401亿元。4年时间，整个市场的规模预计增长不足百亿，这显然不是一个性感的故事。扩充品类或能增大想象空间。

转型品牌折扣店不顺

“从市场规模来看，嗨特购不仅局限于零食食品的赛道，我们还有美妆、日用百货等等，未来一定是一个千亿市场。”嗨特购联合创始人赵蓬称。

靠临期食品建立品牌认知后，好特卖HotMaxx、嗨特购HitGoo开始了品牌折扣店的转型之路。比如，临期食品占比降至5%-30%；品类上，好特卖HotMaxx的食品、日化比例为8：2，嗨特购HitGoo的食品、日化比例为7：3；产品上，以嗨特购HitGoo为例，用大牌超低价产品吸引流量，真正的利润产品却是二三线品牌、进口零食、自有品牌以及美妆产品。嗨特购HitGoo自有商品占比为20%-30%，毛利率大概是42%。

理论上看，降低临期食品占比是必经之路，食品日化是一个超市的基本品类，产品上，好特卖们用少量的大牌临期食品引流，而进口零食因为难在电商平台搜到，放在品牌折扣店里具有一定的议价权和稀缺性，而二三线零食品牌、不知名品牌因本身价格不高，顾客在闲逛的过程中购买也很有可能。

实际上，在探店了武汉市区某购物中心内的好特卖HotMaxx、嗨特购HitGoo后，我发现这两家店在中午用餐高峰期的人流量并不大，而能提供较高客单价的目标客群也很少。有顾客只是顺路来买瓶水，有顾客仅购买几个大牌折扣商品，两只手就能拿下。你以为你做低价能引流，实际上顾客只是来薅羊毛。

我还发现，嗨特购HitGoo的自有品牌强小鲁和正牌王小卤挨着陈列，虽然价格相差一倍，但品牌折扣店声称用大牌临期引流，实际却在做山寨，这怎么看都不像是主动筛选供应链的结果，更像是被动形成的局面，不得不让人怀疑其供应链能力。探店过程中，有少数的年轻女性会拿着筐“海淘”一堆小零食，这可能才是品牌折扣店理想的目标客群，但这个数量实在太小，品牌折扣店仍需努力。

万物天泽营销咨询创始人许晓辉认为：“在人们消费欲望变弱的当下，人们对有折扣的刚需商品是有需求的，品牌折扣店从折扣这个点切入市场是一个很好的路径，但这不是终局。就像锅圈，最初做的是火锅冻品的集合店，到现在生鲜百货各种东西都有；京东先从京东电器切入，最后满足顾客一站式采买的需求。现在的抖音等直播间，也相当于一个线上的品牌折扣店，比如东方甄选，它也有折扣商品、毛利商品、自有品牌等。品牌折扣店是存活还是死掉，核心就在于能不能提高零售效率。”

现阶段，零食食品在品牌折扣店中占比最多，那么在良品铺子、三只松鼠等头部零食品牌林立的情况下，品牌折扣店卖零食的机会在哪里？

许晓辉认为：“这就是商品品牌和零售品牌的区别。零食品牌有品牌溢价，价格高，成本高，可以做更好的品质，而消费者也需要购买更符合自己身份的产品；而零售品牌没有爆品、大单品，但零食的选择余地更大，消费者可以感受逛的乐趣，淘一些没见过的商品。”

王静静称：“新的渠道品牌是有机会的，我认为现在所谓的零食折扣店只是一个噱头，用户进去购买的其实是零食的丰富度，而不是便宜。湖南有个品牌叫零食很忙，它就是全球精选零食，做成集合店，这样它的丰富度比单一零食品牌高。而集合店成败的关键就在于你对供应链的控制能力，你能不能找到稀缺的供应链，它不走电商，它只在这个线下渠道里面。”

引流产品引不来足够大的人流量，自有品牌的高毛利产品却是山寨的，对目标客群的吸引力也不足，目前看来，好特卖们从临期食品往品牌折扣店的转变，也不太顺利。

国外折扣连锁小觑

我们来看看堂吉诃德、奥乐齐ALDI、业务超市这三个国外折扣连锁品牌。

堂吉诃德、业务超市是日本的企业，诞生于1971年-1991年的日本经济低迷时期；奥乐齐ALDI是德国的企业，真正发展起来是在二战后。

制图：新消费智库

先来看堂吉诃德，创立于1989年，它在日本经济长达30年的“零增长期”，实现了连续31年的业绩增长。截止2018年，在全球开了330多家店。

它的起源可能和国内的品牌折扣店有异曲同工之妙。堂吉诃德诞生在石油危机时期，那时很多公司开始倒闭清仓尾货，而社会也在消费降级，现有的业态商品价格又不便宜，于是堂吉诃德便收尾货并以极低的价格卖出去。

堂吉诃德采取的是软硬折扣相结合的模式，临期尾货、新产品、贴牌产品都卖，过季商品打折，并通过低价买入廉价土地等方式减少成本。现在的堂吉诃德更像一个百货店，品类有生鲜熟食、食品、日用品、化妆品、服饰包包、电器、二手奢侈品等，SKU在45000以上。据小红书，冠军T恤、化妆品等折扣商品备受网友关注，日本的堂吉诃德被有些网友称为穷人的购物天堂。

再来看奥乐齐ALDI，其前身创立于1913年，目前是德国最大的连锁折扣零售商，有数据显示，全球十大零售商排行中，奥乐齐ALDI位列第八，截至2016年年底，奥乐齐ALDI在全球10多个国家已拥有超过1万家门店。

创始人Albrecht两兄弟在经营食品零售小店的过程中，观察到其他店铺用优惠券年终促销的方式很受欢迎，学习研究后，他们推出即时折扣销售，即将店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3%，并承诺如达不到市内最低价格，消费者可向商店索回差价，并提供奖励。此后，销量大增，兄弟俩开始放弃新鲜食品销售，主攻适合存放、短期内不易变质的商品。

奥乐齐ALDI采用的则是硬折扣类店铺模式，所谓硬折扣就是通过控制供应链保持低价。比如在美国休斯敦和芝加哥等市场，奥乐齐的价格比沃尔玛低15% 左右。它通过售卖自有品牌和精简SKU来形成规模优势，相比其他店铺动辄上万个SKU，奥乐齐ALDI店内SKU 从早期 300 个到现在也仅有 1800 个左右。奥乐齐ALDI常常在经济不好的情况下拓店，为的就是租金更低、租期更长。在小红书上，网友称德国的奥乐齐ALDI的食品冻品好吃不贵，可满足生活刚需。

值得一提的是，当国内品牌折扣店门对标德国的奥乐齐ALDI时，奥乐齐ALDI自己在2019年进入中国后，将原有的低端低价定位转向了高端精致，如今已在上海开出27家门店。

最后来看看业务超市，创立于上世纪90年代初，在2008年日本经济危机后，业务超市连续10年同店增长4%，股价达到了10年100倍的增长，全球开店近1000家。

它更偏向于批发商模式，小B商家也可以小批次低价采购，这种一件起批的灵活性，吸引了C端顾客。资料显示，业务超市开业之初来自B端和C端的客流各自占50%，现在超过80%的客流都是一般客人。而业务超市的母公司是神户物产，其从事种植、养殖、加工、国际贸易等行业，由此诞生了一系列自有品牌产品，主要是冻品和预制菜。

业务超市单店销售1-2000个SKU，面积一般不到400平，租金和人工各占成本的4%左右。2022年自有品牌占比已超过34%，带动母公司神户物产整体毛利水平从2000年前的4-6%，增长至16%。据小红书，业务超市被称为冷冻食品的天堂。

为了保持低价，这三家折扣品牌可谓是使出了浑身解数，堂吉诃德控制低价的方式是引入临期食品、过季商品以及自有品牌等。而奥乐齐ALDI和业务超市保持低价的方式为缩减SKU，在生鲜、熟食、预制菜等品类上做自有品牌，我分析可能是因为这些品类高频刚需、而且不易标准化，这就给了自有品牌脱颖而出的可能。

整体看下来，这三家折扣品牌都有着不错的经营表现，奥乐齐ALDI是有着百年历史的折扣店，诞生于德国的二战后，而堂吉诃德和业务超市则一直保持着增长，诞生于90年代日本房地产泡沫破裂时。而在疫情的这几年，折扣店仍能在全球所有零售业态中保持最高速的增长。

从这一角度来说，在如今的经济环境下，在国内做品牌折扣店似乎也是有机会的。

但国内国外的经营环境大不相同，问题是国内的品牌折扣店该如何做。如果是要做低价、做折扣，如何做到比电商的价格还低？要做标品还是非标品？要不要做刚需高频的生鲜品？

回到国内的品牌折扣店，也有品牌折扣店在探索生鲜品类了，比如小象生活推出了新业态“惠买喵超级折扣仓”，其中食品占比7成，水果、冻品等生鲜品类占比3成。

国内的品牌折扣店目前还处于早期阶段，国外已经有了类似的成功业态，今后品牌折扣店可能会有新的变种，或更高效率的商业模式出现，一起期待。