来源/观点网 

撰文/刘子栋 

当能提供稳定经常性收入的商业项目，不再被视作吃力不讨好的投资，商业地产开发运营这项过去一段时间被认为不算特别重要的业务，似乎正重回开发商的视野。

2021年下半年起，不少房企都试图借道轻资产模式，快速抢入该市场。

在房地产企业的转型大潮中，一直专注于购物中心领域的SM集团（SM INVESTMENTS CORPORATION），又有什么经验可以分享？据了解，这间由菲律宾首富家族施氏家族控制的综合性投资企业，自1985年开始便将购物中心作为核心业务板块细心耕耘。

与SM购物中心总裁陈森原的交流定在9月下旬的一个上午，这是一次别开生面的采访体验，陈森原常驻菲律宾马尼拉办公，日渐成熟的远程视频会议技术，让我们得以跨越空间的隔阂。

疫情改变了全球商业发展的进程，加强对数字化的投入和应用，也是SM购物中心近年为应对疫情所带来的影响，而提出的其中一项举措。

“我进入购物中心行业已有18年时间，遇到过不止一次困难。”陈森原说，商业地产的经营之道在于适时而变。

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宁慢勿乱

回溯陈森原的职业履历，他于2004年加入SM集团，历任SM购物中心高级副总裁、首席运营官，曾主持SM超级购物中心和中国区购物中心的工作。公司内部评价他：“为SM进入高端市场定位铺平了道路。”

2020年1月，陈森原正式获擢升SM购物中心总裁，统筹管理SM购物中心在菲律宾和中国的运营。疫情的到来，为刚履新的陈森原带来挑战，但这三年他的成绩大家有目共睹。

资料显示，截至2021年末，SM购物中心实现营收约307亿比索，占SM PRIME控股公司总收入约37.3%。同期，菲律宾分部收入241亿比索；中国分部营收65.6亿比索，约合8亿元人民币。

“即便是受到疫情、通货膨胀和燃油价格上涨的影响，2022年上半年的业绩是好于预期的。”陈森原介绍，SM购物中心在菲律宾的营收水平，已经恢复到疫情前2019年的78%。从增幅上看，增长速度达到86%。

“到2023年，预计我们的业绩将会超过疫情前水平。”至于中国区域的情况，他认为自今年第二季度以来，国内疫情呈现多点爆发的状态，消费需求在一定程度上被抑制。

陈森原提出，SM中国目前的策略是要着力处理好规模和发展的关系，以求在总体的业绩中稳中求胜，但这并不意味着SM集团将停下扩张的脚步。

据了解，总建筑面积近17万平方米、商业建筑面积约7.6万平方米的SM厦门三期项目，即将于今年年底开业，SM厦门四期和SM厦门马銮湾项目在建设当中。而2023年，扬州项目也将开业。除此之外，SM正在筹备的还有SM福州仓山项目，该项目刚于不久前5月完成拿地步骤。

SM福州仓山项目意向图

从一间鞋庄做起，SM集团如今已成为东南亚最大的综合性地产开发商之一，旗下拥有87家大型购物中心，总建筑面积约1026万平方米。

SM集团2001年开始进军中国市场，落子SM厦门城市广场（SM厦门一期项目），以此为起点陆续铺下7座购物中心，分布于厦门以及泉州、成都、苏州、重庆、淄博和天津。

“相对来说，我们的开拓步伐不会那么快。”陈森原解释，SM集团是菲律宾购物中心行业的先行者，率先引入一站式Mall的概念，有先行布局的优势。

但在中国，因为购物中心数量趋于饱和，而且商业最发达的一线城市土地资源越来越稀缺，“我们会选择一些二三线城市的潜力区域。”陈森原说，SM集团期望与所布局城市共同成长。

因此SM集团在中国区域着重采取“只租不售、统一管理”的模式，无论从选址到开发、运营直至后续翻新，均以永续经营为出发点。这叫做“Slow but sure”，即宁慢勿乱。

陈森原表示，已看到中国正在努力地扩大内需，市场潜力仍有很大的挖掘空间，“下半年如果疫情对于经济的冲击能够弱于上半年，我们期待着中国区的消费能实现回升。”

02

策略常新

疫情期间的消费意欲的变化，已发展成一个全球性问题。

陈森原表示，疫情期间消费需求事实上并没有消失，而是转移了。例如疫情当下，一些室内聚集性的活动可能受到阻碍，这部分需求会转变到户外的部分，“演变为运动类业态的机会和潜力。”

“顾客至上，是顾客决定了我们的发展路径。”他强调，SM集团一直以顾客需求为首要目标，并以此为基础，迅速感知变化，积极做出改变。“对于购物中心运营者来说，要及时看到（消费需求）转到什么渠道上，并在这个赛道里面快速抢占市场份额。”

他介绍，SM集团在位于马尼拉的总部设置有Business Strategy Group（商业研策部）。这个团队由一位VP负责，并向总裁报告，主要工作内容是全球范围收集来自公司体系内外的数据，做商业发展态势的解读和分析。

“不仅仅是呈现数据，更是要寻找数字背后所反映的问题。”陈森原表示，这些数据解读将作为SM购物中心运营决策的支撑。更重要的是，研策部将参与集团未来5年、甚至10年长远商业计划的制定。

有内部研究分析体系做支持，SM集团得以随着时代的变化不断调整运营策略，“我们永远在创新。”

创新思维深刻地印在SM集团的企业文化之中，SM在集团创始人施至成创业初期，就在菲律宾率先开出第一个带有空调，并且愿意在中午开放营业的鞋庄。80年代中期，施至成推动在马尼拉北郊落地第一家SM购物中心，为该国引入购物中心行业。

新冠疫情期间，SM集团主要通过数字化手段，在线上延伸服务渠道。陈森原称，SM集团通过Viber Message技术，搭建了菲律宾首个也是最大的线上社区平台，针对购物中心顾客提供商品、门店搜索，下单和配送服务。

同时，SM集团亦在Facebook上搭建了专门的板块，面向租户提供营销服务。

“数字化是一种提升效率的工具。”陈森原表示，公司的基本思路是人作为运营者去解决人与人之间的问题，数字化系统用来解决风险把控和运作效率的问题。

SM集团的数字化策略，兼顾租户和顾客两方面。一方面，从招商到运营实现全过程的数字化管理，提升管理和服务效率。另一方面，通过包括社群互动和运营、线上的推广和宣传、线上商城、数字会员等措施，触达更多的潜力客群。

以下为观点新媒体对SM购物中心总裁陈森原先生的专访实录：

观点新媒体：在集团里面整个购物中心业务板块的业绩表现是怎么样的？这两年疫情常态化的影响下，您对于2022年购物中心在菲律宾和中国的表现预期和目标是怎么样的？

陈森原：SM投资公司是SM集团总公司，引领综合地产、银行和零售三大行业，去年的合并营收是4281亿比索，净利润527亿比索。其中，综合地产板块的SM Prime 控股公司合并营收达823亿比索，约占集团总营收的2成；净利润达到218亿比索，同比增长了21%，占集团净利润的4成以上。

SM亚洲商城

关于购物中心板块，2021年SM购物中心营收大概是307亿比索，其中SM购物中心菲律宾的营收达到241亿比索，同比增长2.1%；中国区营收是8亿元人民币，约合65.6亿比索。

而2022年上半年的业绩是好于预期的，即便是受到疫情、通货膨胀和燃油价格上涨的影响。在SM购物中心菲律宾板块，2022年上半年营收同比增长了86%，相当于2019年水平的78%；上半年净利润同比增长177%，相当于2019年水平的72%。

扣除受疫情影响的1月和2月，上半年营收实现同比增长123%，净利润实现同比增长310%。

菲律宾今年上半年的表现是很好的，我们认为这个强劲表现会持续到下半年，比如说7月份我们的营收同比增长了89%，8月的表现更上一层楼，达到了181%。预计到2022年底，收入将同比去年增加1倍左右，到2023年，预计我们的业绩将会超过疫情前的水平。

今年下半年，疫情“余震”不断，包括在中国的一些城市暑期以来也受到了影响，我们将着力处理好规模和发展的关系，以求在总体的业绩中稳中求胜。

随着菲律宾的防疫政策比较宽松以后，我们的一些主营业务，包括影院票房等自营板块的收入是有望提高的；中国区当下也是正在努力地扩大内需，挖掘一些市场的潜力，下半年如果说疫情对于经济的冲击能够弱于上半年，我们也期待着中国区能实现消费的回升。

观点新媒体：SM购物中心全球布局的现状是怎样的？在发展战略上会不会因应疫情的影响有一些调整？现在不同国家、区域的购物中心的布局和选址标准有何不同？

陈森原：SM集团在东南亚地区是最大的综合地产开发企业之一，目前在全球运营87家大型的购物中心，总面积有1026万平方米左右。在菲律宾我们有80家购物中心，营业面积约876万平方米；在中国目前已运营的有7家，厦门的一期、二期是算作一家的，营业面积达到150万平方米。

除此之外，我们在厦门、福州、扬州三地也有在建及筹建项目，这些项目的总建筑面积达到了112万平方米。

在商业布局和选址标准上，SM在菲律宾和中国因为首进的时间不同，包括市场的行情也不同，选择标准也是有些差异。在菲律宾，SM可以说是菲律宾购物中心行业的先行者，从1985年起我们就率先在全国引入了一站式Mall概念，有先行布局优势，后续SM的拓展也将优先选择一些新兴的城市和尚未提供服务的区域。

我们在菲律宾的拓展，项目不只是作为一个大型商场去运作，也会作为社区服务中心为周边的社区提供服务。

在中国区，我们从2001年开设首站起，见证了中国快速的城市化进程。因为一线城市的土地资源越来越稀缺，而且购物中心数量趋于饱和，我们会选择一些二三线城市的潜力区域。

可能相对来说我们的开拓步伐不会那么快，但我们本着一个“Slow but sure”的原则，从选址到开发、到运营，我们都是以永续经营为出发点。

中国厦门的三期今年会开业，扬州项目明年会开业，另外我们在福州那边还有一个购物中心，也会在明年推进建设进程。

关于公司发展战略，我们的运营策略随着时代变化是在不断调整的，我们是永远在创新，努力跟进时代发展的变化，而且要聆听顾客的声音。

首先，我们非常注重顾客的消费体验，在商场里面，我们希望顾客不止是来商场里进行购物，也希望他在这里获得一些不同于其它的购物中心的消费体验，比如说我们会有一些有氧的绿植，包括照明的智能设计，给顾客营造一个比较舒适的购物氛围，也会引进一些贴心的服务和基础设施。

比如说菲律宾有一些狗狗公园，包括联合办公空间、电动汽车充电站，为顾客提供人性化的便利。我们也会创新一些体验场景，比如说抖音舞台、太空舱主题餐厅，吸引顾客来消费。

其次，我们对业态组合进行一些焕新，贴近市场的需求变化和后疫情的形势，让项目能够常变常新，焕发生机。过往我们有引进一些市场的首进品牌，比如菲律宾首个宜家、COS、灰狗咖啡；还有一些体验式的商业、新兴必需品的配置，包括健康和保健，还有家居和功能性服装；我们会增加这些业态在商场的占比，以及一些时兴热门的餐饮品类也会相应地增加。

另外，全渠道的拓展对购物中心发展是非常重要的，现在电子商务的发展非常迅速的，我们也在积极地拥抱这一变化。

我们知道，现在顾客更加期待线上线下无缝衔接的服务，所以我们持续深化全渠道拓展。比如自有平台SM线上商城，它是作为一个APP，可以融合SM购物中心线上线下的资源，顾客可以在这里面选购商品、一键支付，送货到家。

观点新媒体：租户和商家纾困和共赢发展上面，疫情这几年有哪些措施、经验可以分享？

陈森原：我们一直以来都把租户视为战略合作伙伴。无论当下是身处顺境或者逆境，我们跟租户之间长期稳定的伙伴关系都是商业发展的基石。

疫情常态化下，集团2万家租户在不同时期面临着暂时停业的影响，我们主动地为他们提供租金减免服务，这不是政府要求必须这样做，而是通过我们的举措为租户伙伴进行纾困和解压。

同时，我们也积极创新，延伸服务渠道和设施。比如说利用Viber Message平台搭建菲律宾首个也是最大的线上社区平台，顾客可以快捷地查找餐饮店、零售商，享受配送服务。另外，我们也在Facebook上为租户提供营销服务。

我们必须反应迅速，因为时代在变化，如果没有感知到情况在变化，没有和租户联手合作，会落后于时代。

所以，我们认为必须要和租户携手共进，使得租户和购物中心都可以获得良性发展。

观点新媒体：您如何看目前中国市场的消费氛围？SM有哪些举措寻找新的消费，挖掘新的消费需求？

陈森原：这个问题算是一个全球性的问题。对于中国来说，自今年第二季度以来，疫情呈现多点爆发的状态，一些重点城市也受到了疫情冲击，一定程度上顾客的消费需求是有被抑制的。

虽然说我们这种服务型的消费受到了疫情冲击，但是消费者对于美好生活还是渴望的，他的需求其实是因应时代而变化的。

在倾听消费者需求的情况下，我们自身也做了一些相应调整。虽然商场一些活动有减少，但是消费者会更注重一些社交类的或者说美好类的体验，比如美妆或是彩妆方面的服务型消费需求，再比如堂食约饭、娱乐健康等等。

在疫情当下可能有很多活动不能参加，比如说不能参加派对、聚集，但是这部分需求会转变到户外，变成休闲、时尚、运动类的机会和潜力。

因此消费并不是消失，而是转移了。对于购物中心运营者来讲，他要看的是转到什么渠道上，我们就要在这个赛道里面快速抢占市场份额。

在顾客需求这个层面，我们的洞察力是很强的，也很敏感的，在我们的业态、活动当中也会很快把这个需求结合和转化成我们的内容，然后提供给顾客。

观点新媒体：经历了疫情冲击之后，SM在购物中心项目发展打造上有什么新的思路？

陈森原：我进入购物中心行业已经有18年的时间，遇到过不止一次的困难和一些比较难处理的事情，一直以来坚持的就是洞悉顾客的需求，适时而变。

现在我们也一直在创新服务功能，为顾客提供一些包括情绪价值、风口体验服务、新型的消费服务，不断地优化，比如说通过线上平台优化品牌商户活动的展示，注重与消费者同频交互，也注重消费者意见的反馈和解决。

我们一直把顾客的需求放在第一位，所以我们倾听顾客的声音，根据时代、根据顾客进行创新。

首先是洞悉顾客需求，升级服务型消费，在疫情冲击下，可能室内就餐体验会受到影响，我们开拓了一些户外就餐体验提供给顾客。

2004年我进入购物中心行业的时候，SM购物中心餐饮租户比例只占5%左右，现在已经占到了30%左右。我们团队也会保持对新消费趋势的跟进，根据消费趋势变化进行相应的创新，包括线上的平台。

现在我们在菲律宾有一个核心部门，叫做Business Strategy Group，有点像是我们的策略中心团队，这个团队的工作内容是会收集来自公司体系内的数据，以及世界上在发展的趋势和数据，给到总裁，去做解读、分析。

从这些解读、分析中能看到一些变化，作为决策的重要支持，也能更明确我们的方向在哪里。刚才还提到，以前菲律宾没有线上平台，大家要点餐都是打电话到门店点餐，现在有了线上平台，对顾客来讲也是一站式的，可以多渠道、多点位地把各种餐饮结合在一起，给到顾客更丰富的体验和服务。

这个策略部门是菲律宾总部一个很重要的部门，在我们一位VP领导下，他对总裁负责的。底下有很多分析员，这些分析员都是对数字解读的专家，或者是数字分析的专业人员。

这个部门不仅仅是呈现数据，更要寻找数字背后所反映的问题，要结合一些专业的观点、报告和调查，然后看数据匹配度。而且，这个部门更重要是支持未来5年、10年的策略制定，因为我们在现在要看未来，都是做未来的市场。

观点新媒体：SM购物中心数字化有哪些措施？未来数字化会应用在哪些场景里面？

陈森原：数字化对很多人来说是比较难的问题，但是对我来说数字化不光是对顾客，也是对租户，是一种提升效率的工具。

我们的基本思路就是人作为运营者，解决人与人之间的问题；数字化系统就是用来解决风险的把控和运作效率的问题。

我们的数字化措施会着重租户和顾客两方面，首先对租户来说，运用数字化措施进行内部管理和服务提供。SM中国也有线上智慧商业管理平台，从招商到运营实现了全过程的数字化管理，提升管理效率和服务效率。

顾客体验方面，我们现在实行的是全渠道服务。我们以往对顾客可能会给他们一些杂志，吸引他们到商场来。现在通过线上技术，包括社群互动和运营，触达更多有潜力的客群。我们还有线上商城服务，也有数字会员服务，去进行线上的推广和宣传。

观点新媒体：作为SM购物中心的负责人，您在商业地产行业已经从业了接近18年，整个行业的起起伏伏您都经历过，您个人对于这个行业的长期发展有哪些思考和心得体会？

陈森原：我认为第一点是顾客至上，是顾客决定了我们的发展路径。

第二是要保持热情，我们要对所在的行业有热情的心，才能认真地工作。

第三是快速反应，要保持一个警醒的状态，与时俱进，适应新的变化。

第四，公司的员工是我们商业发展的基础，是他们组成了这栋商业大厦的基石。