撰文/京都大学经营管理大学院特命教授 碓井诚  

翻译/早稻田大学商学院WJCF 研究员 谢文博  

01

日本零售业的四大挑战

新冠疫情给全球社会和经济都带来巨大打击。作为零售行业，我们也不得不迫切面对更加本质化的行业改革。毫无疑问，疫情让日本零售行业雪上加霜，目前我们所面临的课题主要集中在以下四点：

（1）人口减少、少子高龄化的加剧。

（2）消费者的价值观与生活方式的新变化。

（3）经济发展的低迷与全球化的新动向。

（4）社会及产业构造的变革与数字化经济的变化。

日本总人口从2008年开始减少，65岁以上高龄人群占到了总人口的28.4%。比这个更加令零售人关注的是，单人家庭、两人家庭占到了全日本家庭总数的56%，而1980年这个数据是32%，几乎增长了一倍。人口问题会带来商品购买数量的减少，并且转向服务性消费，呈现从“买货”到“体验”的变化。

以7-11便利店为例，30年里，50岁以上消费者比例从25.8%快速上升到40%。7-11便利店的消费者男女比例是7∶3，平均年龄27岁，而现在7-11消费者平均年龄已经超过了40岁。

7-11奠基人碓井诚

日本的GDP在这30年间在489万亿日元（约31.8万亿元人民币）~557万亿日元（36.2万亿元人民币）之间徘徊，2010年GDP被中国反超，现在只有中国GDP总量的30%左右。

生产年龄人口减少至总人口的59%，劳动生产性（单位时间的产值）持续低迷。如果美国的劳动生产性为100的话，日本的劳动生产性只有60。作为创新推动力的先端技术的竞争力与技术创新也愈发迟缓。非正规雇佣增加到近四成，工薪阶层的平均年收入从1997年的467万日元（约30万元人民币）降低到了440万日元（约28.6万元人民币）。

根据日本政府财务省《法人企业统计》的调查，在此期间日本的劳动分配率也从64%下降到了56%。这直接导致了日本人生活方式与消费的巨大变化，由此在迫使零售业态趋势发生巨大改变的同时，推动零售业态继续创新。

与此同时，日本的企业收益以大型企业为主，在过去的15年间，大型企业的内部留存（现金存款）金额增长了2.5倍，达到了450万亿日元（约29.25万亿元人民币）。企业内部留存与销售额之比，美国是1.3%，而日本企业高达3.1%（2017年制造业数据）。

另外，日本社会出现大量中青年的“新穷人”。全日本个人金融资产总额达到了1900万亿日元（约123.5万亿元人民币），但其中的70%由60岁以上人口所持有。

财富偏向分布、中间阶层不断没落，而企业的内部留存、高龄人口的金融资产，又几乎都是以现金存款的方式持有，并且其比例也是全球最高。由此给日本带来严重的社会与产业的问题：一是资金在产业中的不完整循环；二是资金偏向规避风险的保守型运用。

日本的产业结构，包括制造业、批发业、零售业等庞大的产业体系，此外日本中小企业众多，与庞大的产业体系形成了多层级的结构，每一层自身都存在生产性低下的问题。

比如像沃尔玛这样的欧美量贩连锁零售企业的价值链垂直统合模式，在服装行业被称为SPA（Speciality store retailer of Private label Apparel）模式，抑或以GAFA（谷歌、亚马逊、脸书、苹果）为代表的运用风投资本快速做大实现低成本高收益的数字经济平台，在日本除了个别企业，也非常不成熟。

生产性低下、经济与资产循环偏向保守，其背景是“喜安定厌变化”“喜协调厌竞争”的日本国民性。如果说得严厉一点，其中也存在大量为维护既得利益而存在的商业规则和习惯。

日本呈现出的多层级经济结构与非效率化，也可以认为是为了维持雇佣，而回避通过合理化裁减不必要人员的结果。虽然企业工资停止增长，但失业率却相对平稳。社会稳定、治安良好、国民礼貌，可以说这样的结构维持了日本社会的安全与稳定，但这个充满默契的社会与经济的安全结构已经濒临崩溃。

02

日式零售业的竞争优势

首先，GDP主要是衡量有形资产的指标，随着实体经济的服务化、全球化、数字化，无形资产的比重逐渐升高，这些无形资产对于经济的贡献却不能充分被反映到GDP中。事实上，可以说日本社会的富裕和发达程度超过了GDP数字所呈现的程度。

经济活动不只是单纯的物品买卖，信息、服务、社交网络、电商、便利性、商品与服务的品质等，这些在经济学中被称为消费者剩余价值的部分，在日本的社会经济中不断增加，带来消费者对安心、安全、便利、环境、文化、服务的更加重视。

消费者通过网络与商品供给侧交流使用感受、与品牌产生共鸣等等，这些被称之为经验价值的领域逐渐在消费者满意度中占据越来越重要的部分。企业与消费者的关系，已经不只是“提供商品”本身，而是需要不断思考如何提升“顾客关系性”。

也就是说，虽然有一些消费价值观上的改变不能被反映到GDP中，但日本的零售业和服务业还是在努力创新去应对这样的变化，从而创造出“社会性资本（文化、信赖、共感、协调、牵绊、智慧、活力等）”的价值，提升消费者的满意度，从而维持企业的竞争力。

其次，在零售的数字化进程中，日本的实物销售电商化率只有6.22%，对比之下，美国达到了12%，中国更是高达20%，差距明显。在日本，还没有出现像GAFA以及阿里巴巴、腾讯这样规模巨大、涵盖多元服务的平台。

从日本的电商交易金额（GMV）来看，第一名乐天（Rakuten）是3.4万亿日元（约2210亿元人民币）、第二名日本雅虎是2.5万亿日元（约1625亿元人民币）、第三名日本亚马逊是1.25万亿日元（约812.5亿元人民币），甚至不及中美电商企业的1/10。

但是，如果看实体零售的话，日本每万人所拥有的实体门店数为欧美的1.6倍，达到了90家门店。日本具有中美两国以及其他发达国家所未形成的以便利店为中心的“又近又方便”的实体门店网络，不但有丰富的快速食品、日配商品的选择，也提供公用事业费代收、ATM、快递代收代发等日常生活所需的服务，逐渐演变成为日本人生活的基础设施。这是日本零售业态进化的一大特征。

即便在电商盛行的时候，马云对7-11的商业模式也表示出高度的关注。从这点也可以看出，通过打造全新的“线上+线下”零售，便利店极有可能进一步发展成为“社会基础设施型零售业”。

其实不止便利店，日本零售业各业态都在努力应对新的变化，实现自己商业上的进化。

“集客时代的终结”，由此发展出小型店、地铁站内店、门店上门服务、配餐服务、电商等各种主动接近消费者的零售途径。

“老龄化、家庭结构变化、生活方式变化”，由此不断推进快速食品、日配商品、一人份食品、健康指向性食品、门店的服务化等变化。

一方面要不断地应对消费者的各种变化，同时，零售企业还要坚持零售的两个不变的重要基础：“信赖与品质”“便利性与提案能力”。日本的零售企业之所以成功，关键在于对这两个基本点的坚持和彻底执行上，但也需要面对今后的各种变化开展新的革新。

在过去三年，我与中国各种零售平台、投资人、创业者沟通交流，每次都会给他们展示下图，这个图是以7-11为例，将零售的重要基础进行了梳理，包括下面四点。

（1）站在顾客的立场上，不断贯彻执行“绝对的追求、信赖与品质”。

所谓“绝对”，意味着不和其他企业比较、不以现在的成功经验作为判断标准。“绝对”意味着只从消费者的立场出发，率先满足未被发现的需求，向消费者率先提出新的商品、新的品类和新的服务。

比如日本7-11一直以来的“爆品”——关东煮，虽然持续热卖，我们还是会每一季调整关东煮的食材、汤头和烹饪方法，并且在日本6个大区分别开发最佳的汤头口味。米饭类商品同样是根据四季的变化选用当季最佳食材的组合来频繁地更新商品，哪怕这款商品卖得再好，也会因为追求“绝对”而进行更新。

大受欢迎的“中华凉面”，也会根据春季、初夏、盛夏的气候变化，追求口感上些许不同的甜味和酸味的极致配比。为了追求“绝对”，7-11在日本全国与65家合作企业的180家工厂组成联盟，在7-11总部的统一指挥下，在菜单开发、原材料开发、烹饪方法、烹饪设备、生产管理系统、卫生管理等方面不断深化。

为了追求“完美的商品”，7-11的销售团队（SV，门店督导）也会参与商品开发。7-11在日本全国配置了3000余人的SV团队，每个SV负责8家门店。每2周一次，所有SV都必须返回东京的总部集中，获取来自总部最新的信息和指示，并学习最新的门店支援政策。每个SV每周必须对每家门店进行2次巡店，帮助加盟商解决各自的经营课题，在门店端不断提升“信赖与品质”。

（2） “又近又方便，提供日常生活的解决方案”，这是7-11向消费者提供的价值所在。

在“日常生活”这个场景下，向消费者一站式地提供安心的生活支援解决方案。这也是7-11的商业概念（Business Concept）。7-11努力通过以鲜食为中心的商品群为消费者解决日常生活之需。鲜食占据销售额的30%，在早餐、午餐、晚餐、零食、夜宵的5个场景下不断追求鲜食的鲜度与美味，从而不断提升消费者的来店频度。

每家7-11门店根据商圈特性，精选2900种商品，并努力确保零断货。为此，7-11总部每周都会推出100款新商品并下架100款原有商品，每年实现70%以上的商品汰换率，不断应对商品的趋势以及门店的经营需要。7-11门店的商品周转为42次/年，平均单店日销为65.6万日元（约4.26万元人民币），门店库存561万日元（约36.47万元人民币），一直维持高水准的门店经营。

门店的店员通过建立假说，实现单品管理、千店千面，满足每一个消费者日常生活所需，让消费者产生“这是一家为我打造的便利店”的认知，最终实现高度的门店忠诚度。

（3）“搭建零售基础设施与IT运用”，通过搭建自己的零售基础设施实现与合作企业的协同。为了实现此目标，必须进行数字化转型（Digital Transformation，又称DX）。

（4）在“与数字化平台的融合”这一方面，7-11做得还不够好，所以用虚线画出来。但是不可否认这是非常重要的零售的新基本功。

日本的零售企业重视（1）和（2）这两点中的品质和信赖，在不断满足消费者的需求中实现了自身的进化和发展，这也是日本零售企业维持竞争力的第二个原因。

展望今后，日本零售不能仅停留在过去追求增长、追求附加价值、追求服务提升而建立的模式上，如何更加个性化？如何应对新的消费环境变化？必须思考以精细化、精简化为中心的单客模型的发展。必须拷问零售企业如何进行革新和发展以应对图中的（1）和（2）的变化，以及如何与（3）和（4）进行再融合。

同时，疫情也让零售业面临的课题更加尖锐。未来，无论是全球化还是社会结构，合作与分离的波动会加剧，在VUCA的时代中，我们需要找到新的改革方向。

注：作者系&株式会社7-ELEVEn JAPAN 原常务董事兼CIO