来源/新熵 

撰文/樱木

前一阵子食品界闹得沸沸扬扬的“科技与狠活”，让巴奴找到了一个灵感。

9月初，巴奴官微宣布苏州门店升级，主打“自然风”。与之前“服务不过度，道道都讲究”碰瓷海底捞式的侵略性的视觉标识不同，全新升级的巴奴主打“自然”美味，采用泥、沙、石组成的夯土墙，回归到了所谓“质朴”的状态。

这也就意味着，继“产品主义”后，巴奴已锁定下一套话语体系——“自然理念”。

距离2013年更换店铺颜色，改门头，加上“毛肚”字样的门店装修风格已经过去了9年，随后也基本无大的门店升级动作。苏州店升级的背后也意味着巴奴品牌理念的又一次提炼。

“我们敢于舍弃围桌文化，敢于舍弃欢聚，因为我们发现最重要的是‘自然’，如果说餐企业是一个班集体，那巴奴创始人杜中兵一定是里面最爱回答问题、发言最频繁的学生。其实这已经不是杜中兵第一次提到‘自然’，最早在今年的CCFA新消费论坛上，杜中兵就曾表示未来，巴奴在产品主义的基础全面走向‘自然的美味’，为顾客创造全方位、立体化、内外一致的做自然的美味”。

这些年来巴奴的“产品主义”形象显然是成功的，不仅占领了大众毛肚火锅吃巴奴的大众心智，还将一个规模不到100家门店的火锅品类，做到了全国品牌的前10名。但在当下环境中，这样的升级对于巴奴来说又何尝不是一步险棋。

在2022年的财报季中，火锅行业的上市公司整体下行趋势明显，海底捞与呷哺呷哺等在上半年均录得大幅亏损。大规模关店、股价下滑、市值蒸发、高层换血成了行业的常态，巴奴选择店面升级、品牌升维也可以被解读为另一种方式的应对。

“一枝独秀”下的隐忧

进入2022年，巴奴扩店的速度再次加快，4月北京姚家园万象汇店开业，5月合肥首店开业，6月武汉群光广场店开业，7月在北京连开三店，8月苏州中心店开业。疫情之下，巴奴逆势一路高歌猛进，似乎完全不受疫情与行业下行的影响。同时，今年5月底巴奴合肥首店开业，开业当天翻台率突破630%，还劝退了一百多桌客人。

在外界眼里，巴奴在火锅行业似乎是一枝独秀的存在，当海底捞、呷哺呷哺都纷纷通过打折促销、多元运营以及打造下沉品牌的方式求生存时。巴奴却凭借“巴奴现象”现象一举冲上微博热搜，复盘下来，极致的产品主义成为关键所在。

“菌汤要搭配15粒香葱，你这都超过24粒了，盖味呀！”在一次媒体来巴奴体验的时候，服务员给菌汤中加的香葱多了，创始人杜中兵气得当场直跳脚。正是这样的极致产品主义策略成就了巴奴，根据久谦咨询的报告显示，2018-2020年，巴奴的发展进入快车道，营业额保持每年约18%-20%，同时产品每年提价，且消费者接受度很高。

从产品主义营销制造菜品溢价，同时通过不断提价，提高运营效率，拉开与海底捞的身位，使巴奴一路顺利上位。

但表面光鲜之下，这样的策略在进入2021年之后，面临了不小的挑战。首先，产品端的涨价已经遭遇天花板。巴奴毛肚从65元一路涨价至78元。而人均消费已经接近200元。而另一边，根据财报显示2020到2021年，海底捞在一线城市的人均消费从116.2元降到了111.8元。二线城市从105.7元降到了101.7元。三线城市从100.2元降到了95.7元。据业内人士分析，接近一倍的差额，以现在巴奴与海底捞菜品、装修、服务配置来对比，会让现有客群出现流失。客单价在150-160元区间的顾客会更偏向于海底捞。

特别是在疫情之下，海底捞还在继续执行降价措施，海底捞在抖音推出团购，门店价格为267元的双人套餐团购价仅需208元，相当于打了7.8折，3天一共卖出 15万份。也给巴奴不小的压力。

另一方面，在不断涨价的过程中，产品主义制造菜品溢价的模式，想要获得消费者对于产品的认可，需要更高的市场教育成本。

巴奴工作多年的李松对「新熵」表示：“餐饮产品并不存在客观意义上的绝对优势，难道巴奴的毛肚在客观上一定是最好的吗？木瓜蛋白酶嫩化的毛肚并不难。可只要消费者认为是最好的就行了。巴奴用的策略就是刺激反馈，不断在服务中用话术加强记忆，用户外露出（服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤是），来不断刺激消费者认知，建立认知。”

巴奴在上升期，频繁出圈的食材如海拔2500米的茂汶花椒，不用碱发的毛肚，海拔2000米野山菌、笨菠菜等，在深化其产品主义定位的同时，也都为涨价做出了相应的铺垫。

但这样的策略对于现在的巴奴来说已经到达相对极限的区间。巴奴很难再造一个像爆款毛肚一般的超级单品，而在巴奴纤夫文化之中，而其延伸的品类也得到了相对充分地挖掘。想要再次通过产品主义的刺激反馈上涨价格，已经成为一件难事。最明显的案例是巴奴12大护法菜品，确定之后，上新速度明显下降。而从2020年开始尝试的海鲜品类，从开始到南京三家店改良，再到2022年北京店继续推广，依旧无法成为新的增长曲线。

而巴奴所遇到的困境还不止于此。

巴奴的无奈与赌注

在疫情之下扩张，对于任何一个企业来说，都是一次风险极大的赌注。

2020年海底捞的教训以2021年末关店276家，全年亏损41.63亿为收尾。不仅元气大伤，而且资本对于海底捞的信任也大打折扣，导致估值跌至谷底。

但巴奴似乎并没有把眼前的教训放在心上，虽然在疫情之下，也经历了郑州多家闭店、以及停业期亏损等问题，但始终没有放下扩张的脚步。这种略显“执拗”的方式，是否隐藏着某种并未袒露的问题呢？

李松认为在快速发展时期，巴奴有一个隐藏的优势一直鲜有人提到。在巴奴起步期是在郑州，人力成本较低，且服务人员签约时间为8年起保证了巴奴不会受困于人员流失与人员培训的成本。而郑州的人力成本占比仅为20%，远远低于海底捞的35.2%。

“他必须扩张。服务是这个世界上最贵的产品，只是早些年廉价劳动力弱化了这一点。巴奴海底捞的服务员工作量极大，工资只有5k。你想过没有为什么还有大量的年轻人愿意在门店工作，其实这是一种预期。他愿意在现在拿着不对等的收入做最辛苦的工作，为的是有一天我可以做店长，做区长。他会反向逼迫公司必须开店，否则没有新店出来，这些人1年，2年还做服务员怎么办？”。

但正如李松所言，这样的优势是基于巴奴扩张的脚步而言的，而现今的扩张速度来看，明显并不及预期，巴奴600-900平的商场店之中，上海的营业额数据较差，北京店受困于租金与人力成本，净利率表现较差仅为6%-7%。（此数据在郑州、西安等城市老店能达到20%）。而南京的店面运营水平，也未达到预期。

当扩张不顺利时，特别是从二线城市郑州起家的巴奴，向一线城市扩张遭遇阻力时，其人力成本的优势，将快速转化为劣势。

从以上两个问题的角度来看，巴奴选择升级品牌，也是一次深思熟虑后的改变。

但从理念上来看，从极致产品主义，到自然的美味，是一个不小的转变。虽然创始人杜中兵强调，自然的美味是构建在产品主义基础之上，但仔细思考这个过程确实是一个从精准概念到抽象氛围感知的变化。

而这样的升级，在巴奴品牌涨价已现天花板和人力服务成本正在不具有优势的情况之下，似乎又是某种必然。

“餐饮的体验已经远不止食材、口味，更多是顾客的综合体验。消费品被择选，除了功能性，更多是情感认同，价值认同。其次，火锅本质上就是零售店，就是卖食材。没有煎炒烹炸，只有煮。你煮我煮他煮没有任何区别。但如果仅仅用食材，又如何能追上它的涨价速度。”

在李松看来，巴奴此刻的赌注，正如创始人杜中兵最终将那条抖音删除的行为一样，纠结、未知。