来源/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员王国平

邮政从出租摊位卖奶茶开始，突然嗅到流量的味道，成功撞库了咖啡品类，又继续杀入超市品类，不断博取眼球。老树逢春，看客们格外开心。

但是问题来了：虽然卖奶茶、奶茶一般；卖咖啡，咖啡一般；就连开超市，商品无特长、场景无特色、价格无优势、陈列没特点……，邮政到底是怎么火起来的呢？真的只是因为它是邮政，所以会有反差感吗？

先聊聊邮政为什么会开超市？

一、基于触点的营销机会

邮政门店现在面临的普遍问题是：单店运营成本居高不下。

为何同样的门店面积以前单店运营成本能够平衡，现在会变得运营成本居高不下呢？更何况有的门店人员也进行了优化，人效也曾经不断往上走。

业务机会是基于客户触点营销来进行转化。业务线上化后，效率大幅度提升的同时，客户到店率却出现大幅度下滑。如果不是基于必须到店的因素，大部分人已经N年没有进入过邮政门店，甚至早已忽视其存在。服务行业的基石是服务，客户都不来了，线下人员的服务触点没有了，也就失去通过服务来促进营销的机会。

早期线上化时，效率大幅提升，人员成本下降，但忽视了流量问题。这不仅是邮政体系面临的问题，银行、通信等传统巨头同样面临这样的问题。

比如移动就经常打电话推销业务，高潮时一天一个，整天想着变相升级套餐卖流量等。电销或者业务人员压到前端，进入小区、商办场所拓客。但羊毛越撸越少，甚至把原来会到店的客户也提前撸秃了，到店客人进一步被稀释。

二、基于基础业务的拓展

原有业务体系的吸引力被撸秃后，基于原有业务拓展再次被证伪。

门店早期创新逻辑大部分是基于自身基础业务的拓展，试图做增值服务，做同体系业务+。这种基于自我逻辑的拓展方式，并不考虑客户需求，转化率并不明显；加上客户不到店，没有营销机会，大部分业务缺乏看点。

三、基于收租考量的粗放式发展

门店业务发展受限，寻求不到增量机会时，就地卧倒，把多余空间进行出租，获取租金收入来摊薄门店成本。药店、奶茶店等都是门店变现的手段，做什么不重要，重要的是有租金收入。

这种简单的出租对于自身业务的贡献率非常有限，两者门店不兼容、业务不兼容，非常纯粹的房东租客关系。虽然有益于提高门店收入，但只能是门店找不到方向、不得已的探索。

四、基于业务融合的发展路径

奶茶的爆火，让邮政嗅到流量的机会，国企改良引发的流量潮正符合当下市场的焦点。邮政顺势进入热度巅峰的咖啡赛道，果然撞库成功，破译流量密码。尽管邮政并不懂得做咖啡，但引入合作伙伴这种小事并不难。

不过咖啡虽有关注点，但一个摊位对于业务的助力并不大，顶多加强其文旅韵味。想要实现流量与门店业务兼容，需要进一步深化融合，如何进一步有效跨界，才是重点。

门店植入超市板块，从流量角度来看是可以增量，但为何这种植入不被看好呢？

主要原因在于门店与超市融合过于生硬，加上邮政没超市根基又未引入可以平权的力量来操盘，妥妥的两盘棋。邮政门店是基于办公场景，本身场景过硬；超市是基于商业场景，出发点在于商。两者在构建时，完全都没有社交因子，其组合自然看不到社交场景。靠墙是业务办理柜台，边上放几把椅子，后面放一排货架想卖货，看着都觉得突兀。没有社交功能、没有购物欲望，办公场景想要商业化，基础内核需要改变。

既然不被看好，为何又会在社交媒体上引爆？撇开为了流量而流量的方面，是社会对产业升级的关注。

早期的产业升级是单向升级或者产业结构化的升级，产业上下游界限非常清晰。目前产业单向升级已经内卷化，大部分行业找不到升级方向，或者说单向升级短期见顶。见顶溢出效应会使得产业边界变得模糊，为跨界融合打开兼容通道。

未来很多产业要么跨界，要么被跨界。跨界是基于新需求驱动，而不是两个行业的简单相加，这也是邮政做超市没被看好的因素。超市可以给邮政带来流量，这种简单的相加融合很快会出现各种不兼容，甚至相互掣肘。基于新需求的跨界需要经过相互渗透、融合、裂变，才能实现产业价值链的延申或突破。

邮政是嗅到了流量的味道，但真正的内核是基于新需求的跨界融合产业升级。如果能将跨界融合产业升级到底，邮政可以收割的将不仅仅是流量，后面还将有更多的市场红利。

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