来源/36氪 

撰文/姚兰

36氪独家获悉，无性别服饰品牌bosie已完成1亿元B2轮融资，投资方为个人投资者。

bosie是36氪持续关注的品牌。创立于2018年，bosie至今已完成8轮融资，投资方不乏真格基金、五源资本、金沙江创投等头部机构，以及B站这样的明星公司。

如36氪此前的文章所言，创始人刘光耀是名95后，创业时还在清华读研，没经验、没资源，却凭借着“拿掉服装性别界线”的想法和做“大而美”的野心，在同质化严重的服装业撕开了一道口子。 

时间来到2022年，随着消费投资“大降温”，叠加疫情影响，一路狂奔的bosie第一次体会到了资本寒冬和市场寒冬的双重考验。

“好在问题改完，疫情也没有那么严峻了。”刘光耀说道。

从产品来看，主要是精简产品线，将款式缩减至1500个，不到2021年的一半。2022年双十一，bosie将更多精力放在清库存上，新品只有较少的折扣，这被刘光耀视为务实的举动。虽然销售额下跌，但新品的毛利率涨了10%。

从渠道来看，复盘历史开过的所有店型，逐步关掉了“不可能长期盈利”的试验型门店，并对上海淮海路门店的面积进行缩减，从原来吆喝着“大而美”，转变为先做“美”再做“大”。目前，bosie共开设8家直营店和24家联营店，集中在北京、上海、杭州、成都等地。接下来，刘光耀考虑进驻更多二三线城市。

从组织管理来看，刘光耀给核心团队实施与市场匹配的期权方案，鼓励专业人才向前冲，以此推动公司的长线发展。

刘光耀不介意承认自己之前是一个不成熟的CEO。他坦言，bosie在过去一年遭受的困难，远大于过去四年所取得的成就。2023年之于bosie，仍将是一个过渡期，成长的疼痛感必然存在，但至少有了方向。

以下为36氪与bosie创始人兼CEO刘光耀的对话：

更关注产品的“downside”

36氪：过去一年的你和bosie，是什么样的？

刘光耀：可以用四个字来总结，这也是我在公司内部报告里提到的——贪大求快。过去几年，我有两个执念，一是要做一家估值百亿美金的公司，二是一定要在3~5年内IPO，快速给投资人和管理层回报。直到去年，我才知道品牌不是这么做的，生意也不是这么做的。对于“大而快”的追求，根本地影响了我个人的心智、情绪和决策质量。

36氪：在“无性别服饰”赛道，bosie算得上近年来最受资本青睐的新锐品牌，你对这一品类的定义有改变吗？

刘光耀：这5年都没变过，它不是一个我定义的品类，我没有发明或者创造什么东西。

36氪：它和更早以前的“男友风”、“中性风”有什么区别？

刘光耀：当谈到“XX风”时，你是在说一种审美风格，还是有些限制性的观念在里面。比如“男友风”指版型比较oversize，“中性风”可能意味着向传统性别审美的中间靠拢，但“无性别”不是“反性别”。进一步说，“无性别”的涵义更加宽广，它倡导“性别自由”、“性别流动”，我坚信这是人类文明前进的必然方向，而衣服是彰显这一价值主张最直接的载体。

“无性别服饰”并不仅仅指年轻人喜欢的休闲时装，只要是男生、女生认为TA们都可以穿的，甚至一些中国传统服饰如中山装、唐装中的某些产品，都可以在这个范畴内。

36氪：产品层面，bosie暴露出了哪些问题？

刘光耀：如果没有对一件产品投入足够多的人力、物力、财力和时间，那么它的质量（做工和设计）就会不好，这是我们体悟到的一个第一性原理。过去，为了满足大店所需的SKU宽度，我们做了大量的产品，但实际上没有足够多的人对它负责，没有足够多的流程对它进行监督，没有足够多的钱放在里面，也没有足够的耐心去等待它的完善。

产品水平决定了公司的扩张是低效的，是外生性的，是靠流量和营销堆上去的。看到这个问题后，我们做的第一件事就是精简产品线，只做自己最擅长的产品，并投入全部精力和资源。这是非常简单的一个转变，它的成效可能要到今年春夏才能显现出来。

36氪：所以说，过去的衣服设计是没有灵魂的。

刘光耀：去年7月，我跟设计部开月会，就说了你这句原话。没有灵魂，是因为设计师没有“将心注入”。我跟TA们讲了一个很简单的例子，我说我最喜欢吃的菜是酸辣土豆丝，餐厅厨师做得好不好吃，除了看TA的水平之外，状态也很重要。衣服同理。

36氪：那对于设计师的培养和管理，有了哪些改进？

刘光耀：过去，我们会采用绝对理性的考核标准，公平与否我不确定，但至少这样是公开和透明的。设计师希望拿到更高的绩效提成，这件事本身是没有错的，但这样的引导，会让他们思考的是如何更迎合市场，而不是引领市场。

于公司而言，这一办法在某个阶段可能是有效的，可以快速把销售额做上去，但是长远来看，会有两个问题：第一，内部严重“内卷”，TA做的风格好，那我也学，反映到产品端就是存在一定的内部同质化风格借鉴；第二，品牌没有沉淀下来自己的产品基因，而这个基因不是说在某一季的销售额里被验证，它只有在3~5年甚至更久远的时间里被一群消费者喜爱，才能成为品牌的符号。

现在，销售表现不再是衡量产品的唯一要素，我们更关心设计师个人的成长，注重从感性层面与TA们一对一聊天。我会带着管理层，坐下来认真沟通每款产品，抛开销售预测，去看它到底好在哪儿。今天，所有部门都要看产品，建立起产品意识。

36氪：内部推行爆品策略吗？

刘光耀：我们现在不敢讲“爆款”，它是一个结果，而不是目的。

爆款是有周期性的，它能否带来可持续的利润，这两件事的相关性没有那么高。相反，这家公司如果能持续生产出平均设计水平和质量都很高的产品，且不断提高产品的标准，那么长期来看，它获取可持续利润的可能性会更高。

由于我们想打造出长期盈利、有口皆碑的品牌，因此会更关注产品的准入门槛（“downside”），爆款代表了“upside”。短期内冲量增长，这件事在目前的市场环境里已经不重要了。爆款确实可以快速把自己养起来，但是当bosie已经有了一定的基础销量和粉丝用户，就要考虑如何不断提高自己的“downside”。比如，掉扣子，脱线，英文含义表达错误，这些低级错误我们都犯过，现在是零容忍。

36氪：一款产品要不要上，最终决定权是在你这里吗？

刘光耀：我没有决定权，但是我们会有一个很复杂的审核机制，决策团队是一个群体集合，由管理层、KOL和核心消费者构成。我现在非常相信集体决策，如果每一个决策者都有足够的决策能力，以及做出好决策的动力的话，集体决策就是一个最好的决策机制。

36氪：你如何看待“用户共创”？

刘光耀：用户是最重要的，但不能指望用户一同创造产品，原因在于最终产品的利润是归于公司的，TA们没有动力，也没有专业能力来参与这件事。因此，要给出一个合适的时间点，比如到了后半场的选款环节。

36氪：除了刚才提到的精简产品线，产品层面还有哪些升级调整？

刘光耀：从雕塑到绘画、音乐，再到舞蹈、电影，很多艺术门类是相通的，我们考虑将这些流动的艺术语言用一种接地气的方式融入到衣服的设计里，这是bosie接下来两三年甚至更长远要做的事儿。

产品一定还会有一些市场化的东西在，因为它们是保障公司存活的关键，但是我们会慢慢升级产品的设计。另外，年轻人审美的提升有一个过程，年轻人对品牌的认知也有一个过程。

数据不对，门店经营思路就是错了

36氪：你是什么时候意识到门店出问题了？

刘光耀：财务报表是不会骗人的。很多店一个月卖一百多万，但持续亏损，疫情把这些亏损放大了，金融专业出身的我无法忽视这些数字，我知道我做错了，这里面有选址、面积规划和产品定位的问题。原来天天吆喝着“大而美”，现在觉得“美”比较重要，先做“美”再做“大”。

36氪：门店策略有哪些调整？

刘光耀：砍掉所有我认为不可能长期盈利的门店，有些门店它短期亏损是因为疫情，但有些门店不仅不挣钱，且没有战略价值。淮海路门店是bosie在国内也是全球最大的旗舰店，也是品牌的形象店，代表部分bosie的审美和风格，对这个店的评价不单是在业绩层面。

36氪：疫情加速暴露了公司问题。

刘光耀：没有疫情，我们肯定也会出现问题。疫情是把所有错误一次性、血淋淋地摆在面前，那我们就低下头一个个改。疫情期间是很难受，因为一方面知道自己做得不到位，另一方面环境也不给喘息的机会，就是“内外双杀”。但是，正是因为这种绝望，才让我们在去年做了这么多调整。

今年，我们轻装上阵，现在公司状态非常好，我对未来很有信心。这个信心，不是因为正式度过了疫情，而是我们确确实实把很多以前犯过的大错改掉，并且建立了杜绝问题的机制。

谈品牌，也需要讲常识

36氪：2020年你在接受我们采访时，高频提及“品牌力”。从你的教育背景、对于“无性别”思潮的洞察来看，人们会天然觉得你是懂做品牌的创业者。

刘光耀：做品牌，靠直觉，说白了跟人的天赋有关。今天你问我，是不是会做品牌的那类人，我变得不确定了。

过去，我并不懂商业，现在可能对商业、生意大概懂一点点，因为我觉得今天做所谓的“做生意”跟原来不一样。原来大家做生意，举个例子，从卖一袋大米开始，我在想怎么能赚5块钱、10块钱，再用10块钱赚100块钱，这样一点点做上去。但今天是，从第一天起拿几百万、几千万甚至一个亿去做，这个生意逻辑变了。太多创业公司很快地起飞，又很快地死去。

企业首先要讲盈利，这是我们认识到的最重要的常识性问题。其次，一定要为消费者创造真实的价值。这两件事其实过去没有感觉，以为有钱可以做很多事，可以找最好的人做最好的产品，投钱去买流量、做渠道等等，但事实并非如此，我们补了很多课。

36氪：快时尚品牌和设计师品牌的特点，bosie都有。

刘光耀：过去四五年最大的迷茫就是我们到底对标谁，现在我们已经不去对标谁。我们有像ZARA的地方，也有像很多年轻潮牌的地方，但没有两家公司是完全相似的。我更关注的是，我们怎么能够自洽。除了进一步挖掘“无性别服饰”品类的价值，我们还会认真研究行业规律，比如零售的规律、供应链的规律、组织管理和业务运营的规律。

36氪：谈到业务运营，近两年来很多品牌都将私域作为增收的重要渠道，你们做得怎么样？

刘光耀：做到了一个初创公司应有的水平，但是没有超出我的预期。原因有两个，第一点是品牌定位决定了我们很难用很高的成本去做这件事儿，当客单价不是足够高时，就没法深度服务每位用户。第二点由商业模式决定，这个阶段我们还没有修炼好内功，产品如果连80分都没做到，就过早到零售端跟顾客做很多互动，是没有任何意义的。举个例子，顾客提出很多问题，但我们解决不了，就很伤害顾客感情。

每个人做自己擅长的事情

36氪：这一年多来，你从供应链端学到了什么？

刘光耀：供应商是被我们严重低估的重要伙伴，过去我花了太多精力跟投资人打交道，觉得好像要往前走，融资才是最重要的。今天来看，核心供应商对我们的重要性，至少在业务上远大于投资人。所以，今年做得很大的一件事，就是把核心供应商沉淀下来，然后深度合作。

过去有很多东西没有做好，并不是我们做不到，而是不知道，这两者有很大的差别。只有意识转变了，业务动作上才能有很大的调整。疫情期间，虽然我们的成本可能没有降低，但是交付都很及时，这是过去两三年都没有做到的。除此之外，产品的品质明显提升，用户差评率较去年下降60%。

服装行业是一个古老的行业，不要老想着一定要颠覆什么东西，最基本的“意识”要搞清楚。在供应商那里及时付款，它们就会把产品做得更好，这件事特别简单。

36氪：公司内部团队有哪些变化？

刘光耀：在高速增长的时候，很多人不敢讲真话，现在没有这种情况了。TA们有一句话说得很好，一个公司敢不敢说真话，就看老板提出了一个愚蠢想法时，有没有人马上出来反对。

36氪：你现在的精力主要放在哪儿？

刘光耀：产品我现在没有亲自在管，因为去年下半年，公司的联合创始人李齐贤回来了。他三年前离开的，当时我们都还很年轻，对产品和品牌未来的路线有分歧。他很有才华，不光自己懂设计，也懂得管理设计师团队。我管过产品，但我很难完全在一线去盯。他在此前加入过其他创业公司，经历了一些事情后，更能理解我的感受。

其实作为CEO，我就关心三件事儿，人、钱和战略。人的层面，关注所有人的工作表现和精神状态。钱的层面，关注每一笔钱的使用，以及怎么去降本增效。战略层面，就是怎么去做产品，以及定公司发展的大方向等等。

36氪：学会做生意，这有让你变得更加“接地气”了吗？

刘光耀：品牌创始人应该有一颗成为艺术家的心，这样他才能做出至少与生活平行的有趣的东西。李白有天赋、有才华，苏轼也是老天给饭吃，杜甫则非常接地气、忧国忧民，写的东西稍沉重些。但是我更喜欢辛弃疾，他既能够带兵打仗，又保有书生的清高。我希望自己能够保持一种“入世的诗人”的状态。我们的联创，更像是公司需要的“李白”。

我是一个在极度理性和极度感性之间不断游荡的人，需要一些抽离感，否则建构品牌的高度会不够。我没法跟很多电商行业的老板聊运营打法，这不是我擅长的东西，但我有团队，TA们在这方面做好了会有诸如奖金、期权的回报。

36氪：诗人都有传世的作品，bosie也会成为你最重要的作品吗？

刘光耀：它不会是唯一的作品。在商业上，我只对它忠诚，这是我对于股东、员工的承诺，不会说突然二次创业。如果将来要做别的事，可能会去做文化、艺术相关的。

36氪：你的团队以90后、95后居多，怎么当好一个“老板”？

刘光耀：在工作当中，我不会刻意隐藏自己的情绪。很多人说做老板要喜怒不形于色，我认为要分情况，假设公司遇到困难了，那确实不能每天愁眉苦脸，这会给员工带来负面能量。但是在日常互动当中，开心了，我就要笑。

“只有耐心，才能支撑起所有的野心”

36氪：之前的媒体报道中，你说过，公司做这么烂，自己有很大责任。

刘光耀：我不介意承认自己是一个不成熟的CEO。公司在过去一年遭受的困难，远大于过去四年所取得的成就。其实不只是去年，而是每一年，我都在害怕公司活不下去。

36氪：这番拷打过后，你还有野心吗？

刘光耀：我当然有商业野心，但是最终让我们有可能成功的，不是野心，是耐心。只有耐心，才能支撑起所有的野心。我不缺乏野心，甚至在这点上，我觉得自己有些过了。耐心往往是年轻人最缺乏的，年轻人一旦看到了短期的成就，非常容易飘，这是我过去几年犯的错误。

从哲学角度来讲，人离开这个世界，什么也带不走。但我还是想对这个世界产生一点“正外部性”，有两个价值判断的维度，一是尽可能留存得长远，二是尽可能影响得广泛。

36氪：去年消费“大降温”，投资人对你的态度是什么样的？

刘光耀：前年，都是别人抢着来见我们。去年一年，没有一家市场化的投资基金，对bosie 或者对我有很高的热情，这类情况可能过去一年在消费赛道比较普遍。我非常理解，也很尊重他们，因为去年整个新消费投资，尤其是品牌端的投融资，就是这样的现状。本轮的投资人，他完全信任我这个人，这笔钱很珍贵，所以团队也更明确地知道每一分钱该怎么花。因为我们要的钱不是很小的钱，亿元级别的钱在去年的环境下对于新消费品牌来说很难拿。

36氪：与投资人在其他方面的交流，有吗？

刘光耀：投资人给我带来了很多行业的资讯和感悟，有一些很深的见地在里面，这些东西可以帮助我做更好的体系升级和视野开拓。但是，投资人如果只关心报表，那有时候他的情绪化程度会超过创业者，毕竟他们还是隔了一层在看企业。

在品牌成长期，很幸运的是没有人溺爱我。遇到困难，有VC说需不需要过来看看，我说不需要你们操心，并且我会把一切弄好。就像马斯克说的，如果你创业还需要别人的鼓励和认可，就不要创业了。

36氪：你不会从他人那里寻求精神支持，更多是向内寻求力量。

刘光耀：我所有的能量积蓄都是向内，独处时获得能量，比如看书、看电影，这是我学习或者自我疏导的方式。输出能量是向外，我喜欢向外界输出正能量。杭州经常下雨，没那么忙的时候，我喜欢听雨声，然后睡午觉起来，看会儿书和电影，或者打游戏。

36氪：过去半年，听说你读了不少名人传记和哲学，有何感悟？

刘光耀：我一直有阅读的习惯，传记对我的帮助很大，我从来没见过从年少就一帆风顺，到了晚年依然有很大成就的人。年轻时经历过挫折，对我来说是好事。我希望在60岁的时候，还能够有记者愿意采访我，而不是说我在20多岁的时候，发几篇新闻稿，就觉得自己是一个很成功的年轻创业者。与其年少成名，不如大器晚成。

36氪：对于“问题”，你从来都有敢于直面的勇气吗？

刘光耀：我不怕“问题”，反倒很享受“问题”。喜欢挑战，这是我创业的原因。包括之前的学习，我是那种“比较调皮的好学生”，“好”是因为学习好，“调皮”则是和性格相关。我跟老师说，如果作业上的题都会，我可能就不做这个作业了。有些问题太简单，重复做会浪费时间。我更想把时间放在一些自己不会或者经常出错的题目上。创业也是这样，已经解决的问题我不需要再管了，出现了新问题再参与。

36氪：有一句话叫“简单的事情重复做”，你怎么理解？

刘光耀：真正简单的事情，我认为不是指具体的事情，而是一些更抽象的东西。如果一个具体的工作，“重复做”是由CEO来做， 那么CEO就没有了更高的提升空间。我不是一个教条主义的人，不会因为某人很成功，他说了一句话我就会相信。两个同样成功的人，说的话有时候是截然相反的。

36氪：近期，很多地方政府都推出了促进消费回暖的举措。我知道你长期看好消费行业，作为CEO，你在内部用什么办法有效提升团队的“作战”信心？

刘光耀：联合创始人回归后，去年年底我做了一件事，就是给核心团队实施与市场匹配的期权方案。我希望自己在 bosie 的重要性越来越低，小伙伴们能冲到前面，这样公司才能往上走。之前我们CFO说我的管理风格特别像“刘备”，那我就扮演好“刘备”这个角色，负责举着一杆大旗，吸引专业、有爱的人一同把这个事儿做成。这个创业过程我相信是精彩的，对兄弟姐妹们是很好的经历。