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撰文/联商高级顾问团成员 王国平

总有些购物中心生不逢时，冲的时候有多猛，落的时候就有多狠。

开业不到一年，商户就开始用脚投票，撤场的撤场，拒绝交租的拒租。发展商本来以为收获的季节终于来了，结果比以前更苦。每天眼睛一睁开，就是各种费用开始疯狂滚动，收项却没有进账，入不敷出。

“赶走”第一批招商人员后，以为要开始过上收租的快乐生活，结果事与愿违，运营人员换了一茬又一茬，发现无人可用，陷入“招人难裁人易”的困境。

租售比失衡下的流量供给缺失

商户不愿意交租大部分是因为生意不好，不愿意或者没钱交租，少部分因为物业问题迟迟没解决暂时不交。生意不好方面，购物中心的表象责任是没有提供足够的人流供商户转化，商户租赁的店铺等于低流量商铺，低流量商铺与商户业态所需消耗的流量无法匹配，出现配对失败。如果购物中心能够提供足够的流量，而由于商户自身原因业绩做不上来，还不交租的，早被购物中心“赶”出去了，没有那么多僵持局面。

发展商对于租金的理解是：我把这个场地租给你，你也确认了这个价格，就应该把场地租金付给我。通常发展商没有运营管理概念，购物中心跟其开发的各类底商没有区别，有个保安看着，保洁打扫一下，就等于管理，习惯了这种作业模式下的收租方式。

品牌商对于租金的理解是：这边多大的人流量对应多少的租金，哪怕差个转角，一平差上百块也是正常的。购物中心在未开业时基于盲盒状态签约，对于流量的评估是预估租金，开业一段时间后，如果没有达到当初评估状态，租金价格意味着需要重估进行再平衡。

发展商与品牌商基于不同角度不同逻辑对租金进行解读，都有其合理性，但立场不同就会进入博弈状态。于是品牌商拒绝交租，发展商暴力收租的情况经常上演。"打”完以后，如果购物中心流量后期表现强劲，品牌商哪怕退场，也还是会考虑重新入驻，对自己当初的误判进行修复；购物中心如果流量持续下滑，发展商认识到自身存在问题，有些品牌商就算退场，也会再次邀约并开出补贴作为升跌水平衡。商业对于事物估值不同会经常“打打闹闹”，外界有时候会在某一阶段看到某一片段，觉得某一方合理或不合理，其实打完后大部分又会一块儿“玩耍”起来，都是基于利益原则的一时行为，当然也有很多打完就彻底撕破脸的。

流量供给无法支撑商户运转，商户资金承压。商户选择不交租金或撤场，购物中心没有费用支撑运营营销，流量提不上来，于是购物中心进一步下挫。问题核心还是发展商没扛起来，前期自身商户组合、兼容以及后期整合等方面不利，导致了一连串问题。

购物中心运营逻辑的迭代

传统购物中心手艺就是主力店+中小商户集群，主力店号召力够，后面就等着收钱了。比如一代购物中心模板：深国投商置VS沃尔玛组合，沃尔玛入驻二三楼负责立标杆引流，深国投商置通过一楼负一楼商铺租给中小商户进行变现。早年沃尔玛强势阶段，每到之处快速吸引当地流量，商铺都是抢着租，生意很好做，无所谓经营问题。但是过于依赖沃尔玛引流，当沃尔玛光环褪去，一代购物中心基本陷入衰退、倒闭，除了个别不发达地方可能还能存活。

二代购物中心开始做主力店集群：超市+影院+快时尚+儿童乐园等多主力共振，来达到虹吸效应。刚开始这套模式挺匹配市场对于吃喝玩乐购综合性需求，在全国大面积复制。超市从绝对引流主力开始慢慢弱化，但仍作为购物中心主力店的核心班底，保证流量和品质背书。快时尚、影院等作用前置，用来吸引关注。在二三线城市如果率先集齐几大快时尚，配制特殊巨幕影院，哪怕超市等级低些，也基本能一下子成为当地最“靓”的那个仔。

疫情前几年，这套逻辑再度发生变化。购物中心快速发展，商户端变化开始跟不上购物中心发展步伐，出现巨大的套利真空，资本开始介入，喊出任何行业都值得重做一遍。购物中心可以感受到：

超市流量快速下滑，面积太大的超市都开始协商退部分场地，自己都养不活自己，更不用说给购物中心贡献流量；

影院增速放缓，独立引流能力弱化，很多影院都是依附购物中心流量救济，业绩才好看一些；

快时尚与购物中心给予待遇出现不对称，甚至开始撤场，撑不下去；

儿童乐园就那几款样式，小孩都不爱玩了。上游端研发力量薄弱暴露，连抄袭都懒得抄。整体行业出现瓶颈。还指望购物中心为其导流。

主力店群都处于流量饥渴状态，购物中心原来流量构建的逻辑被市场击穿，需要流量逻辑重置，寻找新的流量来源。于是乎，“爱豆型”流量商户在资本运作下开始进入购物中心视野。

卖杯奶茶动辄几百号人排队，一群年轻人哭着喊着甚至要跨省喝奶茶。这种疯狂的状态一开始对于做惯传统商业的人非常不理解，这些原住民没见过奶茶吗?自己去买杯试试，不就那个样嘛，没啥过人之处。若是换到娱乐圈则是见怪不怪的套路。把追星的套路用进来，通过品牌人设获得大众喜欢开始圈粉，圈粉后开始玩起爱豆模式。

虽然大家都知道这些爱豆型商户干啥啥不行，“烧钱”第一名，关键人家真的能带来流量。购物中心涌进那么多人来排队，一下子解决了不少流量问题。这里不得不提到瑞幸咖啡，瑞幸虽然不是为购物中心而生，却为这种新业态提供全程可抄袭的剧本。切入细分赛道进行创新改造，快速烧钱做大规模，极速上市圈钱兑现。

从咖啡、茶饮到面条、快餐等等，各类创新业态层出不穷。几年之间大量“练习生”型商户诞生，部分直接跻身顶流。哪个知名购物中心要是没有几个这样的商户，都显得跟不上年轻人的步伐了。购物中心对于这部分爱豆型商户从不待见到赶紧伸出橄榄枝，生怕自己被指老气横秋。

由此可以看到，爱豆型商户成为购物中心新的引流担当，主力店集群则用来保证项目品质，购物中心为自己找到新的运作逻辑。

但是，事物都是在不断变化之中，总是出其不意地给人制造问题。疫情的冲击使得人员流动减少，消费习惯及消费路径发生改变。大部分商户通过提升线上占比来缓解实体流量的饥渴。爱豆型商户没有年轻人养护，也失去了往日的光芒，瞬间门可罗雀，被打成“土狗型”商户。通过爱豆型商户引流的玩法完全施展不开。前几年受到冲击最严重的一类就是这些商户，钱烧没了，融不到资，关店的关店，倒闭的倒闭。部分成功进入资本市场的，也是亏损累累。

很多购物中心终于发现靠谁引流都不行了，最后还得靠自己。于是空间设计行业迎来新一轮爆发性发展。新中式、国潮、复古等各类购物中心改造层出不穷，寄希望于把自己梳妆打扮一下，能够吸引到更多年轻人。动则几百上千万的设计费，很多发展商眼都不眨一下，觉得自己肯定是下一个“这有山”。

运营能力持续进阶是关键

流量运行规律的快速变化，对于购物中心的运营提出了较大的挑战。只是想简单地过下收租生活变得有点遥不可及。这几年不少当年地方头部购物中心崩盘，与发展商对于市场敏锐度太差有关，没有及时跟踪发现流量变化逻辑，任凭风雨飘摇。

购物中心需要组织一支运营队伍，粗放型的收租模式难以应对现有市场的变化。运营考验的是购物中心、商户与市场的适配性，商户组织的兼容性，以及购物中心的整合能力。

以超市为例，超市进入购物中心通常采用的是模式平移复制，它基本不考虑购物中心店与其形式门店是否存在差异。如一个以写字楼客群为主导的购物中心，超市里面促销重点居然是味事达味极鲜、百威啤酒这些生活佐料或酒饮。问题是有几个办公人员下班后会特地带一件百威再走？此时购物中心需要通过在地解读与商户保持有效沟通，思考没有针对性的长期促销是否存在可以调整的空间。

内容端基建能力、整合能力都考验着能否实现合理兼容。空间设计能够实现短期差异化，的确存在市场红利。但空间设计两三年后慢慢就会老化，而发展商不一定有足够的资金实力多次重复装修设计。当市场上玩空间设计的购物中心多了，很快又会“卷”到同一水平线。购物中心发展到现在已经逐步进入深层次改革状态，一劳永逸基本不存在，未来的厮杀也只会更加猛烈。

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