来源/鲸商

作者/三轮

上周，马云回国与阿里组织变革的时间完美契合，也给外界带来了无尽联想。事实上，大厂在“变”中求“新”，已是基本操作，就在今日（4月4日），拼多多做了大的组织变动。

3月28日晚，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。

“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。

以上调整，让阿里推动各项业务变得更加敏捷、决策链路更短，以便于公司更快地响应市场变化。并且，张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。

俗话说终日乾乾，与时偕行。近年来，频繁变动高层人员，组织架构的大厂不仅有阿里，还有京东、字节、拼多多、美团等企业，思变求存，时不我待。

01

阿里业务自我“搭台”的底层逻辑

此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。消息放出后，3月28日，阿里巴巴美股开盘涨超11%。

具体而言，阿里旗下的六大业务集团和其他投资，由各自的首席执行官和董事会独立管理。阿里巴巴集团计划设立的六大业务集团分别是：

1.云智能集团(包括云、AI、钉钉等业务)，由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官;

2.淘宝天猫商业集团(包括淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、1688.com 等业务)，由戴珊担任首席执行官;

3.本地生活集团(包括高德、饿了么等业务)，由俞永福担任首席执行官;

4.国际数字商业集团(包括 Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com 等业务)，由蒋凡担任首席执行官;

5.菜鸟集团，由万霖担任首席执行官;

6.大文娱集团(包括优酷、阿里影业等业务)，由樊路远担任首席执行官。

除了淘宝天猫商业集团未来仍由阿里巴巴集团全资拥有外，每个业务集团都将有独立融资并寻求单独上市的可能性。

这意味着云智能、本地生活、国际数字商业、菜鸟和大文娱业务需要分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。以往阿里巴巴集团对旗下业务人、财、事的统管模式，已全面转向控股模式。阿里以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务。

这或许是国内超大型互联网企业的架构治理探索出一条新的路径。正如张勇所说，“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”

而自负盈亏，优胜劣汰，直面市场竞争的运作方式，对阿里旗下的每个业务来说，是新的挑战。各业务的自主决策权更强，每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由各业务自行决定。

以往的员工更像是螺丝钉，经过此番调整后的员工或许会激发出更多创造性。各业务的股权等激励手段也会更加灵活，便于招揽人才。

在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上就是市场检验，大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”

另外，对于阿里而言，自2015年以来建立的“大中台”能力将有序进入前台，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。阿里巴巴集团作为控股母公司，其重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜，寻找孵化下一个天猫、阿里云。

总而言之，张勇接管整个阿里集团后，曾设置多种机制，试图解决阿里业务、业态过多带来的问题。经过此番变动，在当下发展阶段的阿里，需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，称“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。

02

今夕不同往日之“变”

回顾阿里巴巴发展历程，其内部组织架构的调整总会在每个节点带来技术和业务创新。

2005年，支付宝从淘宝中剥离，成为一家单独的公司专门做支付平台，之后就长出了蚂蚁集团。

2010年，淘宝被拆分成“C2C+B2C+搜索”三个模式的部门，全面探索电商模式。到了2011年6月，淘宝网进一步“一拆三”，由此长出了一淘网、淘宝网和淘宝商城。当时阿里内部对于B2C还是C2C谁能跑出来，没有达成共识，因此三家分拆，分头试水跑结果。次年间，淘宝商城升级为天猫。

2012年7月，阿里巴巴宣布将原有6大子公司的体系调整为7大事业群，被称为阿里史上的“七剑下天山”，各部门总裁直接向马云汇报，阿里希望借此加强各事业部之间的合作。

仅半年后，7大事业群继续拆分为25个事业部，进行内部赛马，分权而治。这在当时马云眼中被称之为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。彼时，京东、唯品会等行业对手崛起，移动端流量兴起，为了面对内外部市场环境变化，阿里需要给出应对策略。

2015年，阿里提出“大中台，小前台”战略，以构建一个共享化、标准化、可复用的平台，来支撑上层多样化的业务需求，提升企业的效率和创新能力。此后该战略升级成多元化治理模式，成为互联网科技行业公司治理标杆。

到了2020年，张勇开始推动过经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。

紧接着，2021年，阿里宣布成立4个业务板块，分别由4个大总裁代表集团分管。随后，盒马、飞猪、饿了么等业务分别成为独立的环路公司，有自己单独的薪酬、福利、预算和员工期权激励机制。而淘特、淘菜菜等新业务也成长迅速。

阿里自诞生之日，到近几年的屡次调整，不仅在员工管理做了很多变更，也让管理者的思考方式随之改变。而一直保持变化的原因，在于近两年竞争日益激烈的电商赛道。

抖音、快手电商业务年年攀升，京东、拼多多还在不断招商引资、优化服务。就连腾讯都屡次试水电商，希望分一杯羹。这意味着，阿里巴巴所面临的竞争对手越来越多，挑战也随之增长了。

感到紧迫的阿里，正在全力托举各大业务。目前，阿里云、菜鸟、lazada等多个业务已是市场头部企业，盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。不过，外界对于六大业务的质疑声从未间断。在全员信中张勇表示，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。

而此次调整的结果如何，还有待时间检验。

03

与“隔壁”大厂之变的差异

在阿里频频调整的同时，其他大厂也没闲着。

在营收层面，2022年京东突破万亿营收，为10462亿元；阿里2022年自然年营收为8,645.39亿元；拼多多年营收1306亿元。而在GMV数据层面，2022年阿里为8.3万亿，京东为3.5万亿。拼多多增速最猛，从2021年的2.4万亿增长到2022年的4.8万亿。

在总营收上，京东（含自营）超过阿里。拼多多虽然营收不如京东、阿里，但在营收和GMV增速方面，拼多多作为电商后来者，可谓“一骑绝尘”。

除了数据，京东和拼多多在战略层面也在不断调整。在2022年，京东在零售集团进行了一次大调整，涉及的高管也是相对更负责具体业务的总裁、副总裁们。

其中，京东内部规模最大的3C家电事业群，此次被拆分成家电家居事业群和电脑通讯事业群。家电3C事业群是京东的看家业务。今年三季报中，京东电子产品及家用电器商品收入约1193亿元，约占据京东零售当期总收入的56%，京东集团当期总收入的49%。

今年年初，京东更是拿出了“百亿补贴”大招，决定用“低价”抢回用户。

反观拼多多，第四季度，其已调整战略，重回“高投入”“快速扩张”路线，把目光放在海外市场。此前，拼多多在国内的战略仍以农业为基础，而根据“晚点LatePost”报道，Temu的业务优先级已经高于国内主站，并由拼多多核心高管COO 顾娉娉(花名:阿布)默认牵头带队。把海外市场作为战略项目，意味着拼多多正在寻找增量。
并且，4月4日，拼多多集团发布公告，经董事会批准，联合创始人赵佳臻将出任执行董事和联席CEO，与陈磊搭档，共同管理公司业务。

另一方面，抖音快手仍在加速跑马圈地。2022年，快手推出“快品牌”战略，扶持小微商家的自有品牌，让“白牌”向“快品牌”靠近。今年，在经济恢复和行业激烈加剧的大背景下，程一笑用“修炼内功”来描述快手应对外部竞争的主要策略，力求通过平台的差异化定位和高效经营能力，在广告、电商、本地生活、快聘、房产等行业探索更多商业模式创新。在市场赢得一席之地。

字节跳动则在2021年进行了一场组织架构调整，成立TikTok和抖音、飞书、大力教育、火山引擎、朝夕光年等6大业务板块，这6个业务中，抖音和TikTok是字节营收增长的主力，尤其是抖音电商。因此，在今年，抖音更是加强了对商城和本地生活的布局。

综上所述，各大平台在降本增效的同时，仍对组织内部大胆取舍。互联网大厂们紧抓核心业务，对创新业务快速试错，准备面对互联网人口红利见顶后的新“战场”。

回到阿里的表现上，其市值从最高的将近9000亿美元缩水70%多。经过此次调整，能否让阿里业务重回“巅峰”，还需市场检验。但有行动，就是好开始。