来源/新熵 

作者/古廿

对于盒马来说，新零售这道题的答案，应该是一个无限不循环小数。作为解题者，只能不断加大算力，永远往前多走一步，才不会被市场抛弃。

盈利之后的盒马正在加速IPO进程。4月19日有市场消息称，阿里巴巴旗下食品杂货部门“盒马鲜生”在与中金、摩根士丹利等机构，合作筹备上市事宜，准备明年在香港上市。对此，盒马方面回应称暂时没有更多评价。

根据公开报道显示，相关讨论尚处于进行中，是否上市、何时上市、最终估值等，都没有尘埃落定。但是相比去年1月时，盒马曾考虑以100亿美元的估值进行融资，随后又传估值下滑至60亿美元的窘迫局面，今年的盒马在市场资本层面，明显扬眉吐气了一些。

复苏的核心是面子和里子的双层叠加效应。

一方面在公司组织运营层面。3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇宣布启动“1+6+N”组织变革。其中“N”是指其他单列的业务公司，包括盒马、银泰商业等，以及集团未来可能新创设或投资的公司。

从目前的情况来看，在阿里内部孵化的业务中，相比最新刚刚划入N板块的飞猪、以及此前的平头哥、瓴羊、夸克、阿里健康等，盒马有望成为有代表性的领头羊企业。

另一方面在自身业务的经营上。作为阿里巴巴聚焦新零售业态的业务公司，2023年1月，盒马创始人兼CEO侯毅曾发出全员信称，盒马的主力业态盒马鲜生已经实现了盈利。此前盒马曾因为自身业务模式能否实现盈利闭环而饱受争议。

双重利好之下，当下的盒马似乎正在重回阿里集团新零售征程的C位。

但是当盒马重整归来，在市场和集团内部完成自证，市场赛道的重心却已经开始发生转移。以美团为代表的即时零售赛道，成为其需要再次追赶的另一个核心战场。

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盒马切换线上“狂飙”

3月30日，盒马宣布正式上线“1小时达”，为3-5公里区域提供最快1小时送达服务。此前，盒马的配送范围主要是3公里范围内的30分钟送达。覆盖更多的区域，扩大配送范围的同时，履约时间的范围也进一步增加。

同城的小时达之外，基于盒马云超的能力，从今年4月份起，全国大多数地区的消费者，也可以通过盒马App下单，以全国电商的模式实现次日达。覆盖更多的区域，涵盖更多的人群，时效范围进一步扩大。

一系列动作之下，盒马显然正在准备重拾成立之初的新零售之梦，围绕App发起全面战争。这意味着在侯毅强调的“多业态线上线下协同发展”战略布局中，相比上一阶段的探索线下实体，盒马面向新零售的解题重心再一次发生转移。

此前，基于2018年“舍命狂奔”的发展基调，2019年盒马迎来线下疯狂开店的后遗症。因此，全面降本增效，关店、降速、探索更多线下业态成其接下来的发展核心。侯毅明确表示，将用三年时间对盒马门店进行调整，把线下占比从现在的30%扩大至50%。

不过这个目标尚未完成，2022年末盒马自证盈利模式后，线下业务维稳的同时，线上业务也迎来了新的扩张期。在「新熵」看来，没有选择稳住脚步，进一步优化成本实现更高的盈利规模，就快速奔赴线上扩张的主要因素是，盒马没有时间再等了。

不同于成立之初，彼时新零售概念面临的对手只有传统商超，携阿里的集团势能，盒马做的是降维打击。如今以美团为代表的同类型互联网玩家加入，使盒马面临更多强大的竞争压力。

以即时零售赛道为例，根据市场公开数据显示，第四季度美团闪购单日峰值订单量突破1100万单。2022年商户的销量较2019年增长超400%，商品种类是2019年的三倍。

更多的线上零售需求，正在被更多的方式去满足。不仅是数据上的增长，还有战略方向的重合。

2021年9月的战略会上，王兴提出美团的战略从“Food+Platform”升级为“零售+科技”。这意味着，在盒马治理线下狂飙后遗症的时间里，以前置仓模式的每日优鲜等生鲜电商倒下了，却迎来了美团面向“零售＋科技”的转型。

这对盒马2023年提出的，未来10年冲刺“一万亿销售，服务十亿消费者”的新愿景来说，并不是一个好消息。盒马一直以来的目标人群主要为中产消费，和美团大众消费的重合度较低，但当规模进一步向上走，来自即时零售的竞争陡然加剧。

毕竟，此前盒马鲜生线下扩张难的影响因素之一，就是中国是否有足够多的一线城市消费力。对于线上市场来说，盒马显然不愿意在未来遇到，中国是否要足够多的中产消费力来支撑扩张这样的问题。

不管是美团还是盒马，纵使进入零售市场的切入点不同，但最终的目标都是以多业态服务更多的消费者，带来更大的市场规模增长。至少在战略野心上，二者站在了面对面的同一个赛场。

但是从当下来看，作为新零售业务模式的明星企业，盒马并没有享受到零售数字化的先发优势。反而，因为走了一条独自摸索的路，盒马从成立之初就一直跌跌撞撞。

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停不下来的零售做题家

2016年成立之初，作为阿里新零售战略的试验样本，盒马的主要打法就是创新。从台湾市场引入大海鲜加工堂食，再从集团内部上线数字化零售工程，盒马“餐饮＋商超＋App”的新物种样板，成为永辉等传统商超转型模仿的核心要素。

不过盒马的路，似乎并不好跟随。伴随着市场上小象生鲜、永辉超级物种等大大小小的创新业态，先后销声匿迹，市场开始从一面倒地跟风转向质疑。拷问的核心就是，阿里花钱养的新零售概念，只是大企业输血经营的产物。

如果说市场质疑尚且还可以用其他企业没有学到“盒马模式”的精髓来回应，但是雪上加霜的是，伴随着2018年的“舍命狂奔”，2019年以后的盒马自身经营也进入降速、关店的阶段。

侯毅后来也坦率地承认，之前问题的根源在于用互联网思维做零售。“曾经将自己定义为互联网企业，从第一天做就以实体门店来解决生鲜电商问题。当时进入一个城市更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数。但这些店开出来的普遍问题是生意不好，实体店最重要的是位置。”

最终，在侯毅“2019，填坑之战”的演讲中，以盒马为样本的新零售概念走下神坛。同年末，随着阿里组织架构的调整，侯毅改向B2B事业群总裁戴珊汇报，盒马也从独立事业群降级为事业群的子业务部门。

新物种的横空创新，属于从0-1的起步阶段。但是来到1-100的扩张阶段，不计成本的完全创新，就不能再是核心打法。基于市场情况，寻找可规模化盈利的新业态成为盒马的主要难题。

为了解题，盒马采取了穷举法。根据市场变化，先后探索了面积更小的盒马mini、主打白领餐饮的盒马F2、便利店早餐模式的Pick'n Go、前置仓模式的盒马小站、开在郊区的盒马菜市、面向社区团购的盒马优选等等大大小小的业态形式。

全面撒网的最终，筛选出三大主力业态，餐饮+超市模式的盒马鲜生、仓储会员模式的盒马X会员店和生鲜折扣模式的盒马生鲜奥莱（含盒马邻里NB），以满足不同人群的不同消费需求。

2021年末在接受媒体采访时，侯毅表示对其而言，2021年的关键词是“打磨”。具体来说，就是探究和满足消费者的真实需求，耐心打磨商品，打磨经营。自建工厂、发力自有品牌、立足商品力，2022年在盒马交出的零售答卷上，实现了经营盈利闭环。

不过面对新的竞争环境，2023年盒马再一次将发展重心向线上业务偏移，基于过去几年埋头布局的供应链优势，以更完善的线上供给能力，无差别满足更多的消费者体验。

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不可见的新零售终局

2021年末，在接受封面新闻采访时，侯毅表示，“今天，回到零售的本质，就是开零售业需要的店，而不是原来网络均衡布局的店，这是我们这几年来的教训。我们曾认为，我们是做电商的，为了全覆盖可以在上面加载很多很多，但今天来看，我们还是应该回到实体零售业本身来开店。

在这个场景下，零售的本质是开消费者需要的店。电商作为一种零售方式，只是在不断满足消费需求过程中的一个阶段处于领先地位。一个比较鲜明的例子是，消费者对生鲜会喜新厌旧，再好吃的东西也不会总吃。

强如阿里淘系电商，以“更多”切入零售市场，今天面对市场竞争，仍要不断学习“更快更好更省”。其他拼多多、京东、美团等电商平台，都在不断地补课更多的零售方式。

2023年还未过半，围绕价格的性价比之战、围绕组织变革的巨头效率之战、以及更多零售新老势力的多元化布局，都在不断例证，零售没有最佳解。

对所有零售业内的长期经营者来说，在供给大于需求的市场环境下，零售这道题再也不会是简单的守着“多、快、好、省”的某个单独领域，就能长期处于领先地位。

在全新的零售时代，如何进行多项动态平衡，找到最佳的方式，不断实现消费者追求美好生活的洞察，是所有零售企业持续保持竞争力核心的源泉。

在新的零售环境下，对于已经8岁的盒马来说，在进入成熟发展期后，是否还能对市场环境快速反应？面对新的零售难题，能否继续保持做题手感，正在成为其能否保持长期经营竞争力的关键要素。