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来源/PRESIDENT Online

作者/菅野 誠二

编译/文心木意

松下最新执行的“厂商指定价格”模式具有划时代的意义，为什么呢？首先，持续低价销售的话，消费者和供货商最终都会受到损害。其次，松下希望实施新模式交易来代替传统的“禁止降价”，并且对未售完的商品负全部责任，可全部收回。

现在，我们可以先来了解下：您的公司有价格决定权吗？

大多数企业的定价流程大多是习惯性地、惰性地执行下述三种模式中的一种。

模式一：在本公司成本的基础上加上必要的利润来决定价格

模式二：根据本公司与竞争商品的优劣势调整价格

模式三：被迫按照顾客、客户（交易商）的意见来决定价格

事实上不论是对企业的市场营销负责人还是通过对现实的决定价格的实例的采访，都出现了如下倾向：模式一是“成本加价”的定价方法，只要依据这个想法，就很难大胆地设定带有附加价值的价格。模式二和模式三是很常见的情况，不仅不能是创造顾客价值的定价，而且还可看出自己公司拥有定价权的意志很薄弱，明显缺乏定价的绝对主动性。

接下来我们先介绍一个很具象征性的事例：

关于价格支配权力转移的“大荣松下战争”。

家电降价促销的30年“战争”。图源：日本经济新闻

1964年开始的30年间，大荣和松下电器产业（现在的松下）之间发生了被称为“大荣——松下战争”的争端。这是由于松下针对大荣的低价销售停止商品出货而引起的。另外，也是指松下被大荣以反垄断法起诉后，双方交易停止的事态。

松下的会长松下幸之助主张：“通过定价销售（建议的零售价格）来提高制造商和零售商的适当利润，这与社会的繁荣息息相关。”但是，大荣的创始人中内功表示：“以什么样的价格出售是大荣自己的事情，制造商无权说三道四 ”，两家公司显然水火不相容。此后，不仅是大荣，整个家电量贩店业态的势力也不断扩大。直到松下幸之助逝世后的1994年，两家公司总算和解，恢复了销售供应。

这一事例意味着松下这一家电产业的霸主向新势力屈服，让出了“价格支配权力”即价格控制。其实，松下以外的综合家电制造商也都是同样的状况。

一、以“厂家指定价格”替代“降价销售”

松下为了取回价格支配权力，从2020年开始了划时代的挑战尝试，准备实施“厂家指定价格”。松下所谓“厂家指定价格”：是指对于一部分旗舰机型，家电量贩店不承担库存风险，取而代之的是由松下指定销售价格，并且不允许任何降价的制度。

因为考虑家电以店铺成交积分，所以顾客实际上无论在哪家店铺购买都是同样的售价。又由于松下确立了将未售出的库存全部收回的销售模式，不受销售价格的限制，因此不触犯反垄断法。当然这个模式如果成功了就是商业模式的创新。

一直以来家电量贩店在与其他商店的竞争中，通常会对投入市场后经过一段时间的商品进行降价销售或给予顾客特别的店铺积分，也是实施低价销售宣传。家电量贩店之后再将该降价资金额向制造商提出申请以回扣来进行补偿，而因为供需双方的力量关系，制造商是很难拒绝的。

以上造成的现实情况往往是：供应商厂家好不容易推出的新产品，发售之后如果开始销路不佳的话，很快就会以低价销售，最终以不赚钱的产品退出市场。也就是说，产品的价格支配权力（价格控制）在零售方。大多数家电在销售结束前（产品下架前）价格会下降两成左右，然后又再以恢复售价为目的来投入新产品，此不良循环已经成为业界的习惯。

而这样做的弊端是显而易见的：供应商厂家为了展示新产品的新颖之处，不得不对现有商品的性能进行小幅提升，甚至有时还会赋予消费者不愿意看到的功能，甚至出现了缺乏消费者需求的所谓新产品。

正是为了能够改善制造商的利润和实现商品的长寿命，松下提出“厂商指定价格”来应战“降价销售”。

松下通过物联网连接家电。图源：Panasonic Europe

松下非常希望摆脱这种从短期视角出发，每年反复投入新产品，营业利润率却低迷的状况。因此，为了夺回价格支配权力（即价格控制），确保利润，建立了不断更新的机制，即通过IoT（物联网）连接家电，通过软件来不断实现更新功能。

这样一来，就不会盲目地推出新产品，而是把目标放在如何延长商品的使用寿命上。这当然也包含了防止现行产品价格下跌的目的。也就是说，松下这么做的好处在于“改善制造商的利润和实现商品的生命长周期”。

二、遵循合理定价原则，实现三方共赢

松下新开始的“厂商指定价格”是试图创造对顾客和家电量贩店也都有利的“三方有利”模式。

另一方面，这样的做法对零售商也有好处，是因为没有了和顾客讨价还价的时间，取而代之的是销售人员可以很好地专注在将商品向顾客进行说明展示。也因为旗舰商品是指定购买的，所以不需要降价，因此比较好卖，销售人员的压力也可降低。即使是小规模店铺，因不用承担库存风险，也可以积极销售高价商品。

对顾客的好处在于，他们随时随地都可以放心购买了。不会产生买了之后又看到降价的懊恼。可见松下本着三方共赢的精神，试图创造三赢的局面。

这样做能止住针对家电的价格暴跌吗？松下的品田正弘社长在接受日经的采访时这样回答：

能否合理定价是最大的关键。如果贪得无厌，定价过高，事情就肯定无法顺利进行。应该认真用心观察和了解消费者，在产品初期必须设定与其价值相符的价格。新的交易模式希望将来扩大到所有家电的三成左右（以金额为准），即实现销售额占比30%。随着新的交易模式的渗透，开发竞争力的提高，将来能够以合理价格销售的产品必然也会增加。

可见松下的“厂家指定价格”表明了其“想确保价格支配权力”的强烈意志。虽然成败尚未可知，但值得关注。家电竞争厂商也都在关注结果，如果有成功的迹象，就会做好跟随的准备，因此价格支配权力的平衡可能会发生变化。

三、努力把顾客变成粉丝才是正确的方向

“降价销售”、零售商与供应商关系失衡的背后或许是对“顾客是上帝”这个信条的过度解读在起作用。但“顾客是上帝”的极端观点其实是错误的。

说到以顾客为中心的企业，有时会出现“顾客是上帝”的极端观点，这是错误的。里兹卡尔顿的信条虽然非常有名，但还是有必要再全面深入介绍一下。

里兹卡尔顿。图源：Booked.net

该公司是世界上屈指可数的奢华酒店，展示了提供卓越服务的信条，并且该信条已经渗透到所有层面的员工之中。该信条也成了各种服务产业的企业的范本，成了各公司信条的基础。

但更值得关注的其实是，其员工所持信用卡上都印着这句话---“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen.”（我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务）

员工是绅士淑女，这是公司对客服务承诺中最重要的资产资源，因此，公司全员才拥有能够为顾客提供绅士淑女服务水准的价值意识与信条。

顾客和员工属于平等关系才是最好的。

显然，从创业者的话中也可以看出，他们并没有把顾客当作上帝。作为一个人，如果不能与顾客平等，就无法从其提供最好的服务中获得应值的报酬。其实里兹卡尔顿的共同创始人霍斯特·舒尔茨在其著作《Excellence Wins》(Zondervan)中有一句关于自己服务的名言。

“我们不只是在服务行业背后工作的雇工，我们是可以通过自己的力量来努力提高自己的存在价值的”，“企业不可能让所有人都高兴，但这并不妨碍我们去努力尝试。”

这让我也想起了某个高级品牌的负责人说过的话，让我印象很深刻：

日本企业中常见的“顾客是上帝”的想法并不总是正确；其实努力“把顾客变成粉丝”的想法倒是更合情合理。