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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

导购员，位于店铺接触顾客的最前线，日本三越伊势丹百货前社长大西洋说，导购员是店铺运营的“肝心”部分，是店铺服务尖兵。

华冠购物中心的总经理杜景媛说，岗位分工不同，大家都很重要，不管是自营还是联营、租户，我们一直把所有的导购员视为平等同事、朋友。

一、导购员岗位价值发生重大转变

全渠道零售普及以来，导购员岗位的功能价值在快速转型。国内对导购员的岗位价值认知的变化，有一个重要标志性事件——2022年6月16日中国百货商业协会编制的团标《全渠道零售导购服务规范》对外发布。笔者在参加该项目评审讨论时，提出三个观点：

1、导购员正在从被三方监管的状态摆脱出来。导购员在法律合同关系上归属品牌方或者租赁方，第一信任者是发薪酬的管理者，但是在现场服务运营过程中受到零售方或者商业综合体方面的强制监管，同时，每天还要接受顾客审视、多疑的语言和神态考验。在传统零供双方的博弈游戏中，导购员往往成为“受气包”。但是，在全渠道市场需求背景下，导购员的尴尬状态正在消解。

2、导购员岗位价值的源泉或者动力发生转变。重点在于大众消费需求发生分层、分组，不同程度地自主选择匹配服务内容，导致传统等客上门的经营模式及接待服务模式被淘汰。与此相关的要素是网络数字化提供了全方位的跨时空服务窗口，A商圈顾客也可以选择B商圈、甚至C平台的服务内容。由此带来导购员择业的价值取向发生变化。疫情之前，导购员自选培训项目多数是店铺接待方法，商品识别传播话术，疫情爆发以后，大约70%导购员自选培训项目是网络商品展示方法和在线“电梯”沟通话术。显然，客观环境变化、带动了主观职业行为倾向转化。

3、导购员岗位功能转型对比在卖场得到验证。过去导购员主打任务是有客揽客、无客理货，如今主打的是有没有客人都要在私域圈子找顾客聊天、上杆子贴近顾客，不仅夹带介绍商品，还要分享新的生活价值主张，不懂点转移话术都没法应对顾客的口风，不让拿手机说话的规矩行不通了，单纯整理整顿商品的“乖孩子”也很难有业绩。过去专柜组长或者楼层经理一句话就能评价导购员高低长短，如今有了平台跨柜、跨店数据呈现，一不小心，站在对面的导购员可能就是一尊业绩上百万的服务营销大神。

华冠购物中心的杜总说：“根据全渠道营销节奏，我们已经改变现场管理思路，对导购员的要求有三点：一是多元化接待态度，二是主动积极的办结能力，三是专业知识更新转化，用英语词汇头字母汇集起来，简称ASK素质模型。在推动员工转型成长的同时，也在改变我们自己的管理机制，就是要突出‘开放、透明和协作’原则，面对供应渠道、顾客渠道、员工渠道，采取开放的姿态，吸收倾听各方面的建议，主动策划，与同事、顾客和外部合作伙伴共同创新、进步。”

二、华冠购物中心的五种做法

北京华冠购物中心隶属于华冠商业，华冠商业成立于1995年，拥有多家大型综合性购物中心及近百家连锁超市，市场力涉猎房山区、丰台区、大兴区、朝阳区、河北涿州市等地域商圈。华冠购物中心总店坐落于北京市房山区核心商圈，具有百货店购物中心化的特点，在开设京东百货线下店以后，经营项目和相关服务内容组合更加丰富，客群结构价值得到优化，不断实现提供独立的顾客价值的愿望，努力打造有专属特性化服务内容的区域商业地标，技术含量不断提升，非经营干预大幅减少，新零售味道更加浓厚。

对导购员的成长支持，华冠采取以下五种做法：

第一、明确团队一盘棋和个性化支持成长原则。

把团队整体看作是下一盘棋，争取每一个棋子都要下活。对员工的管理不是管控、钳制，而是激活、支持员工成长，这是人性化管理的根本。

结合专业岗位，分类分层激励，在服务营销领域将导购员看作是核心生产力，采取系统化培养支持措施，一方面促进员工成长，另一方面带动内部合作效率和服务营销业绩。主要由三大模块组成，第一个是分级训练督导，包括新员工入门、熟练岗位任务和执行话术、有能力时鼓励带领更年轻的队伍；第二个是按照专业特点，分级授权，特别是店铺各级经理，在应对处理现场问题，协调组织团队关系和员工绩效等问题时，充分尊重现场绩效和安全治理指标，主动把握执行。第三个是采取系列激励方法，在项目进度条上横向对比，通过反馈记录、巡查发现、复盘推演，找出亮点、推进工作。

对于外部合作方，包括品牌合作方或者租赁商户进场前，积极协助合作方招聘导购员、培养员工对零售企业和品牌方的信任感，导购员上岗伊始就与企业产生很强的情感互动，由此形成很多员工合作沉淀下来，形成卖场品牌方调整以后，导购员仍在华冠卖场工作的状况。

有一个生动的例子，某大品牌从熟悉的网络平台落地华冠开设实体店，需要完成一个实体店很常规的作业题，就是如何招募导购员、如何培训线上和线下产品线的内容和话术、如何在实体店接待顾客。经过起初开业几个月的检验，发现品牌方招募培训的导购员难以与顾客对话，顾客问询几句以后就转身离开，一批又一批热情的网购时尚群体莫名而来，由于接待沟通不得法，造成购买率很低、复购率更低，品牌方发现问题以后找到华冠方面，寻求帮助解决。华冠方面自然也发现了其中的端倪，根据现场发现的问题和顾客回访得到的反馈，共同协商，约定由华冠方面负责调整导购员团队，组织力量手把手传递接待话术，同时由品牌方重新筛选平台商品组合和营销话术，整编服务内容培训教材，经过一番共同努力，客流量逐渐提升、驻足率和购买率明显改善。

第二、确定导购员团队多维度专项激励政策。

在多业态并举的运营系统中，华冠对于不同品类项目的导购员，专项制定单独的激励政策。包括销售业绩达标、业绩增长幅度、服务客户反馈、全渠道服务营销方法、场景5S环境维护、商品周转销售数据维护、跨品牌互动协作等方面，通过不同季节时段、不同促销节奏，进行不同维度的评价和激励，导购员在执行品牌方的绩效政策之外，还接受华冠方面全方位的培训、考核与绩效激励。

华冠对自己的管理团队灌输的理念是，到了华冠现场，我们就是一个团队，在服务营销评价过程中一视同仁，管理者天天到一线、天天和所属区域的在岗导购员见面，熟悉每一个人的工作特点和专业特长，比品牌方的巡店业务经理更了解每一个品牌团队成员，所以华冠在现场的深度运营得到了导购员和合作方管理层的高度认同。

在两周前刚刚开完的2023年上半年总结表彰会上，通过不同方式、不同指标评选出来的个人奖项有：创新达人、最佳支持、最佳规划、数据支持、技术骨干等，班组奖项有：业绩达成奖、经营管理奖、谈判精英奖等名义，接受表彰的员工有近百人。在员工个人得到激励同时，华冠总店集体也得到集团的高度认可，颁发了一份业绩卓越奖。

第三、推进导购员队伍系列递进培训计划。

华冠对于导购员的培训，采取三级递进模式，一是解决专项需求对接访谈，公示培训课程有安全培训、营销培训、服务培训、考勤管理培训等，按照每天、每周、每月的培训及考核进度推进。

鉴于目前导购员岗位选择个性化偏好和网络平台传播的多种培训素材，为落实培训计划带来一定的困扰，因此，华冠方面先解决学习主动性问题，也就是态度问题，通过分小组召开征求意见会，协商培训目标，让积极学习的人和不愿意学的人都发表意见，接受讨论达成的共识，并经过专业讲师的修正，确定课程结构和学习内容的比重，从而大大促进了导购员的专业能力，品牌方反馈非常满意，员工拿到品牌方学习进步奖励，同时也拿到华冠的培训考核奖励。

二是采取灵活的培训模式，增加员工参与互动的机会，强化实战效果。主要包括：课堂示范宣讲、服务标杆案例分享；实用表单工具功能讨论、编制演示和互动操练；卖场营销展示道具看板的手绘、实景照片操作和装帧演练；直播导演、剧本编制、口播视频演示交流； 陈列展示和5S场景维护互动演示；制定评价指标、分组互相评价，彼此提升等，通过系列化的培训演练，员工技能和岗位素养不断提升。

三是通过实战检验，提炼改进实操能力。华冠的日常巡查记录采用循序渐进、滚动改进的方式持续推进，将改进以后的典型操作项目，经过稳定共识以后，纳入规范化操作的作业指导书标准文本。这种从实战中归纳问题、解决问题的方法，已经成为店面服务质量改进的法宝。

第四、推行“华冠家+”的延伸共享观念。

华冠把全体导购员当作一个团队，作为华冠大家庭一员，没有像某些企业发节庆日福利只管自有员工、不顾品牌方员工的做法，在重要的节庆日、企业纪念日、重点营销档期、重点季节转换时限，华冠都会为全体员工发放福利，包括组织团建健身活动、社区互动文化演出活动，都将品牌方员工一同考虑。另外，企业经常组织的内购促销折扣价、就餐折扣券等，都是华冠团队成员关注的热点话题，华冠一直是执行福利全覆盖的原则，不分三六九等，真正让导购员在工作中体会到华冠大家庭的温暖，带动更多员工愿意走进华冠就业，体现出企业主动承担社会责任、扩大就业、稳定就业的法人良知。

一名导购员对杜总：杜总，我走过几个企业了，只有华冠让我感动，我要一直在华冠干下去，直到退休。展现出员工对华冠的安全和信任感受。

一名员工先后做过专柜、租赁店负责人，不仅服务营销业务熟练，而且对厨具维护、风味料理也是广受好评。有的顾客在专柜品尝到她的手艺以后，邀请她到家里一显身手，她来者不拒，曾经有一次骑车一个半小时到顾客家中，用自己品牌的厨具商品，为过生日的老人展示厨艺，一顿定制生日家宴，服务了15个大人，4个孩子，获得众口称赞，顾客当场就订了一套11000元的商品，老人感动地说，多少年了，华冠的服务还是过硬。

第五、制定全渠道流量分享给导购员的机制。

熟悉数字化营销的哥哥姐姐都明白，不同渠道营销机会不是想占就能占上的，“占坑”需要能力，更需要资源支持。导购员想策划做直播，在企业相关公域、团队几个人私域传播，需要企业相关方资源支持。

为了全面推进数字化战略，让每一位员工分享企业数字化成果，在数字化运营过程中，华冠延续团队一盘棋的原则，在利用抖音、微信视频、有赞、京心APP、京东到家等平台推广服务营销内容时，主动为各合作品牌方赋能，上线相应的商品及本地生活券，拉动各品牌方的业绩提升，吸引导购员利用这些平台展示自己的才能，产生了显著的转化效果。

与品牌方联合组织会员管理，打通相关壁垒，不断创新、提升会员粘性和转化效益，日常活动针对会员群体做定向及福利专享，总体上会员贡献率在85%以上。由于会员权益得到精准保障，通过导购员的具体执行操作，会员满意度稳定提升，在全渠道营销场域中，不断更新观念、不断升级方法，在不断蜕变中成长，为顾客提供更好的商品与服务，推动企业总体不断前进。

三、两点启示

第一、导购员的岗位价值唤起，是建立在全渠道背景下、新商业变革的结果。假如没有建立全渠道营销网络，依然在固守传统运营模式，也就是说，导购员还在看品牌方、零售方、顾客方的脸色，导购员的角色价值将一直处于被贬抑状态。

华冠购物中心对导购员团队加持成长的做法，是基于全渠道数字化战略引领，基于决策层社会责任感的情怀，基于企业契约化合作运营的市场逻辑。

第二、我们目前发现或者访谈的导购员团队管理成长案例，多是从零售方着眼，比如伊藤洋华堂的案例、胖东来的案例，还有一批百货店提供的案例，这些案例有一个重要缺憾，就是员工的法律签约方失声，不管是品牌经销方还是代理商、租赁商户，他们似乎不愿意站出来说话。

华冠购物中心和合作方在员工管理方面的合作是成功的，特别是和京东的合作，体现出全渠道协同发力的特点。

华冠的做法，验证了零售界的“思想者、资深零售人士孙裕隆的沉思：我们日常犯的最大错误往往是脱离人本身去学习了很多专业知识，然后用这种所谓的专业指导着我们的实践。其实，根本正确的方法首先来自于对人本身的能力的理解，如果我们做的事情能够让人的存在能力变得更有尊严和意义，那就是我们追寻的根本。