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来源/Investopedia、SA、Retail Dive、Costco

编译/松柏

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Costco如何为会员创造价值？

Costco自有品牌保持低价的秘密

Costco并不是以批发价出售所有东西，而只是比竞争对手以更便宜的价格出售更多的产品，其模式是：以商品成本加管理成本向顾客出售商品，作为交换条件，顾客需要支付会员费。

对消费者和公司来说，这都是一笔极具吸引力的交易。最核心的是，Costco提供具有高价值的商品，消费者感到信任，从而催生了一种忠诚度，所以会员续费率才会如此之高。届时，无论顾客是否充分利用会员身份来“回本”，都不再是影响续费的关键。

同时，这也让Costco免受“互联网零售商”的冲击。即便是亚马逊——电商龙头企业——也无法负担起这样的利润率，而且亚马逊Prime会员计划并非如此简单，它还需要承担额外的商品配送和流媒体成本。

简言之，Costco的模式可能会限制其在某个季度有突破性的表现，但这是一个稳健的系统，会产生长期的回报。

Costco所采用的仓储会员模式在美国被证明非常受欢迎。截至2023年，该公司在主要位于北美的地区经营着857家店铺，并拥有1.247亿会员。可以肯定的是，这些付会员费都是Costco的常客。

2003年至2022年，Costco整体零售面积和配送中心增长趋势。数据来源：Seeking Alpha。译制：联商翻译中心

在过去的20年里，Costco的平均零售面积以4.5%的年均复合增长率增长，但最近增长速度有所减缓。他们在2020年收购Innovel，加速了配送中心（或称分销中心）的增长，以支持公司向线上业务的转型。

一、Costco在出售商品前先“获利”

在2022财年，该零售巨头的净销售额总计为2227亿美元，较上一年增长16%。公司在其年度报告中指出，在新冠疫情最严重时期过后，商业活动相对恢复正常，对业务产生了积极影响。

其毛利率（不包括会员费）为12.05%，远低于一些传统零售商所享有的利润率。例如，沃尔玛在2022年的毛利率达到了24.4%。

2003年至2022年，Costco每平方英尺净收入变化趋势。数据来源：Seeking Alpha。译制：联商翻译中心

Costco向会员收取每年的购物会员费，这些费用构成了该公司营业利润的一大部分。在2022年，仅会员费的收入就增长了9%，达到42亿美元。该公司2022年的总毛利约为276亿美元。

其他零售商需要担心同店销售下降会导致利润崩溃，但Costco则不然。其利润取决于其能力，能够说服人们每年支付60美元的金星会员费，或者支付120美元升级为高级会员（中国大陆提供金星会员和企业会员两种选择，年费均为299元人民币）。

由于价格往往远低于竞争对手零售商，向消费者阐述这个观点并不困难，尤其是Costco会员的平均家庭收入接近93000美元，在美国有资格被列为中产阶级，甚至是富裕阶级的成员，这类家庭的生活质量和消费能力都高于普通家庭。因此，Costco的会员基础是相对稳定的，也促使会员续费率高达90%以上。

另外，会员费收入在短期内既稳定又可预测（快速回归分析显示，年末会员费收入与前一年的递延账户高度相关）。会员模式还具有减少公司运营杠杆程度的附加优势。

2003年至2022年，Costco会员费收入与零售业务比例变化趋势。数据来源：Seeking Alpha。译制：联商翻译中心

图表显示，每平方英尺的会员费收入随着时间稳步增加，但在总收入中所占比例却在减少。当前零售收入与会员费收入之间的比例现在几乎是1:1。考虑到近几年的优异零售表现，公司可以迟迟不提高会员费。如上所述，在短期内避免迫切地从顾客身上挤取每一分钱，只会强化公司的长期声誉。

二、Costco改变供应链逻辑

Costco门店平均面积为14万平方英尺（约为1.3万平方米），销售不到4000个SKU（平均控制在3700个左右），这比其竞争对手沃尔玛低得多，沃尔玛平均SKU超过10万个。

提供有限品类的背后蕴含着心理学原理。Costco卖场里大多数品类都只提供一到两个SKU，如花生酱，这种做法的本质是希望消费者批量购买商品。此外，福布斯的一项研究表明，消费者在大多数情况下并不愿意在多个品牌中挑来挑去。

2012年与2022年相比，Costco各类商品的收入增长趋势总体保持稳定，也促使该零售商在SKU的选择上有所倾向。数据来源：Seeking Alpha。译制：联商翻译中心

这也与地区文化差异有关。以Costco主要市场美国为例，大部分门店分布在郊区，辐射周边10-20公里的消费者。前文也有提到这类消费者的经济情况，他们为了方便和节约时间，大多都是一周进行一次集中采购。

通过大包装销售和有限的SKU，Costco达到商品采购成本的最大化，并且管理、仓储、物流等一系列的供应链效率变高。另外，对于供应商而言，也不再需要过度担心与竞品之间展开货架战争，且受益于销量大幅提升，供货价就可以进一步压低。这样一来，Costco就有了所谓的价格优势。

多年来，Costco库存周转保持相对稳定，大约为每月1次。有趣的是，加价率的变化与库存周转率之间似乎没有相关性。这表明管理层可能出于战略原因在定价方面留有一些空间。

2003年至2022年，Costco库存周转次数变化趋势。数据来源：Seeking Alpha。译制：联商翻译中心

如此频繁的周转还有助于改善现金转换周期，有助于提高ROE和ROIC的杠杆作用。如果能在打款前销售完产品，那么供应商实际上就成为“自由资本”的来源。实际上，供应商最终成为公司扩张的一部分资金来源。随着库存水平相对于股本的增长，这种效益一直在增加。这个好处与日益增长的会员费一起，可以被看作是一种“流动资金”。

三、Costco注重人力，而非营销

大多数零售商花费巨资进行营销活动，以吸引顾客光临他们的店铺。例如，仅在2022年，沃尔玛就花费了约39亿美元用于广告。而反观Costco，因为没有广告预算，所以几乎没有花钱。当然，该零售商还是会为潜在会员提供定制化的邮件宣传，并且给现有会员发放优惠券。

那么，Costco如何设法完全回避传统广告呢？有两个原因。

首先，其产品本身就是一种广告。前文提及，由于有限的SKU，每一款选入卖场货架上的产品，无论是知名品牌还是自有品牌，都必须兼具“品质”和“价格”优势。加之Costco独特的供应链模式，其他零售商完全没办法在价格上与之一战。久而久之，Costco的产品自然而然就“声名远扬”。

其次，营销的目的是吸引顾客频繁地光顾商铺。但对于Costco的目标客群而言，这样的做法并没有什么意义。既然是大批量采买，自然会保持一定的购物频率，且需要先把家里囤积的商品消耗掉，而不是不停地前往卖场补货。会员费才是Costco利润的真正驱动因素，为了吸引更多的会员而花费大量资金并没有太多意义。

与其他零售商相比，Costco的员工薪资相对较高。自2019年以来，它一直在稳定地提高薪资水平。截至2023年中期，其美国员工的平均每小时基本工资为18.24美元。沃尔玛的平均时薪约为13.50美元。

高工资不只是带来高成本，更是创造“高生产力”，从而促进销售，实现反哺。以下是Costco、沃尔玛和塔吉特每名员工平均贡献的年营收数据：

数据来源：YCHARTS。制图：联商翻译中心

平均每名Costco员工所创造的营收几乎是沃尔玛和塔吉特员工所创造的三倍。其中一部分原因是Costco独特的经营模式，虽然卖场占地面积十分庞大，但是内部的装潢和设计都十分简朴，对员工数量的需求也没有那么大。

与此同时，要想抓住顾客的心，维持现有的会员续订率，离不开极佳的购物体验。而在其中，员工就扮演着关键的角色。无论是薪资还是福利，Costco都给予员工业内最好的配置，光凭这一点，该零售商就超越了大多竞争对手。

四、Costco未来的增长机会在哪？

过去十年里，Costco的收入翻了一番还多。公司通过在全球开设更多的店铺，并逐渐提高价格，以应对通货膨胀带来的成本上升来实现增长。因此，公司通过增加同店销售和增加店铺数量来推动业务增长。随着进入新市场，它还能够吸引更多的持卡人（会员）。据Seeking Alpha分析师预计，中期内，Costco的销售额将以年均约6%的速度继续增长。

数据来源：YCHARTS。制图：联商翻译中心

低利润率业务是一个风险。Costco知道如何管理这种风险，因为低利润率在该行业内是存在的。目前的营运利润率为3.33%，尽管利润率一直在3.2%左右波动，但我们可以看到在过去一年里利润率有所下降。从3.5%的利润率下降到3.3%。通货膨胀率将使公司难以保持较高的利润率。

数据来源：YCHARTS。制图：联商翻译中心

Costco还面临着有限的TAM（潜在可达市场）。虽然沃尔玛和塔吉特试图在高端市场中占有一些市场份额，但Costco完全专注于成本领域。因此，它将不得不与沃尔玛等巨头竞争。公司旨在在该领域实现增长，但在成本领域之外的增长机会有限，这是有风险的。当公司决定进入更高端的市场时，将不得不为该市场找到一种新的业务模式。

国际增长将是一个重要机会。沃尔玛在德国和韩国等关键市场“寸步难行”。塔吉特在国情相似的加拿大也“举步维艰”。与此同时，Costco已经成功打入亚洲的主要市场，包括中国和日本，以及欧洲的英国、德国和法国市场。知道如何在新市场上进行全球扩张是一种技能，而拥有这种能力对Costco来说是一个重大机会。

数据来源：Costco。制图：联商翻译中心

顾客满意度是Costco的另一个关键增长机会。该品牌留住了客户，并且其会员往往会续订。会员资格有助于维持Costco的客户忠诚度，由于超过90%的会员续订了会员资格，因此流失率较低，这让其留有余力去拓展新客户。因此，会员资格有两方面的帮助。首先，它是收入的来源；其次，它有助于维持客户的忠诚度。

在当前的商业环境中，另一个机会是Costco如何提供更多的“折扣选项”。在通货膨胀率较高且消费者更喜欢简单产品而不是知名品牌产品的情况下，公司定位良好，能够在不确定性高的情况下取得成功。因此，随着越来越多的客户更倾向于购买最便宜的商品，预计会在Costco同店销售中看到额外的增长。

另外，在截至2023年5月7日的36周内，Costco美国的非食品类别收入下降了20亿美元。在高通胀时期，人们并不热衷于跑到Costco购买沙发、桌子和椅子、洗衣机/烘干机、储物柜、珠宝、帐篷、洗衣机，这样的例子不胜枚举。

但事实的情况是，Costco的“空间”价值不菲，如果有可能的话，他们应该提供更多的“食品”。在特殊时期，人们仍然需要吃饭，但他们不必购买庭院家具。当广受欢迎的食物停产时，尤其令人不安，例如玻璃罐装科克兰腰果、龙虾馄饨和卷心三文鱼。