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被价格踩踏的社区团购品牌商,该如何救赎?

来源: 新经销 老陶 2023-08-24 09:56

菏泽巨野佳和 _37_

来源/新经销

作者/老陶

上一篇笔者讲到社区团购风起云涌,在文章发出后,行业又有了京东将要收购永辉这样的消息,当然从多个渠道了解了一下,目前看来这件事可能性不大。但刘强东下场,抖音和多多在社区团购的竞争态势,以及社区团购重燃战火,已经逐渐清晰明朗。

事情既然出现了端倪,就一定会往某个方向发展。收购永辉传言的背后,首先是市场对于传统渠道力的关心,其次就是品牌商经销商们对于社区团购的迷茫。

上次提到了成本,社区团购其实往往不止是成本,我们的经销商和品牌商朋友们尤其关心的是运作模式。

怎么样才能用合理的运营模式来规避掉大部分恶意炒货?

如何才能提升四方协同率?避免价格踩踏?

想来都是大家很关心的问题,因此这也是笔者接下来讨论的重点。

01

目前品牌商的两种运营模式

谈到运营模式,其实大致分为两种,要么电商团队做,要么则是交给区域销售团队做。

目前品牌商的运营里,大部分是电商团队来运营开发的。原因其实也很简单:运营商是顺便做社区团购的,大多数其实也不是专门做2B的,很多运营商以前都是天猫那些做2C的运营商,所以他们其实组织结构,物流供应链的能力,都有一定的欠缺。

他们的优势在于能够统一报价,乃至于统一上架商品,如此一来就能进行一些有限的数据反馈,笔者认为有总比没有好,但也仅仅是权宜之计。

当然这样做的劣势也较为明显。当地经销商会产生竞价,同时运作社团平台的动机不一致,从而导致临期清货、高库存、高指标供应。就和当年供给侧改革前是一样的,过剩的库存单一的渠道导致没有消化的速度,需要大量的资金来做。

好比一个人光吃饭,不消化,反馈到生意上就是业务不稳定。

所以电商团队仅把社区团购作为一个2C业务的补充,有的会找一些在电商团队里面成立2B的团队,专门找相应的运营商去做,同时品牌不阻止不反对,甚至鼓励经销商也做社区团购,其实大多数是这样的一个情况。

还有一种方法是交给区域销售团队,销售团队分别交由各自对应区域经销商供应,最终由总部给出部分指引,这个方法相信各位老板都不陌生。

这么做的好处在于可以发挥经销商的能动性,多劳多得,越是优秀收获越多,但问题也如影随形。

经销商之间互相价格踩踏,导致最后无法发展社团渠道,这种事情笔者从业以来常常能遇见。

而且,没有数据反馈,品牌无法了解全貌,运作动机较大差异,有的因为高库存,临期库存,资金周转,高指标等导致经销商抗拒推动现有渠道动销不好的产品,不利于品牌潜力SKU的发掘。

资金量对于经销全国指定的运营商来讲,压力其实非常大,这运营复杂度迅速提升,因为库存可能会出现不均衡,要调配他控制全国的压力就很大。

经销商面对平台采购运作,供应链运作缺乏能力,甚至有备货逻辑,物流能力的冲突。可以看到无论是电商团队做还是区域销售团队做,都绕不开:如何处理库存,如何动销。

其实也有统一的报价,但实质上很难执行,只是口头约定。每个商家各做各的,讲起来品牌方有一个指定的运营商来去做,听起来像那么回事。

但完全没有办法做全国,内部体系上没有协同,虽然公司内部有一些指引,但是各个商家体系上都是独立法人,独立的商家在平台上申报自己相关的产品报价,风险其实是非常大的。

不论是总部找的运营商还是地方的经销商,都是竞争关系。平台本身是一品多商,同样的一个仓有可能会面对若干的商家,可能一个城市就有两三个相关产品的经销商,也有他们电商部门的经销商。

都会执行相关的报价,采购就有控制,包括经销商之间,他们去做社区团购的动机也都不一样的,有的是为了清货,有的因为是库存高,有的是因为当地指标高,要求高,所以导致每个经销商在去做社区团购的时候,他的执行力和执行动机是完全不一样的。

站在经销商自身来讲,如果没有长期主义,不会去站在品牌长期发展的运营方向去看,业务就会缺乏生命力。笔者认为,有一种模式能够解决这个问题。

02

鱼和熊掌怎么兼得

笔者推荐的最佳运营模式则是:电商部门开发独立的社团购运营商,负责统一对接平台,线下经销商负责平台履约交货保障供应这样各司其职的模式。

统一运营商的优势在于可以高效明确职责:选品,定价,约定坑产,排期目标,及时发现和反馈品牌及平台运作过程中发现的挑战,同时制定解决方案。

地方经销商负责按照运营商基于平台的需求,完成给有关协同仓交货或由经销商自己完成日配履约。

也就是说,依然由电商部门去开发独立社区团购运营商,统一对接平台,线下经销商负责平台的履约交货保障供应。电商部门和做运营电商线上业务的经销商知道如何去判断运营能力,就做一件事,识别到底会不会做。

笔者认为在社区团购的运作当中,必须专业的运营商参与。

为什么?

往往很多做2C运营商做社团购时,缺乏相应能力,B端业务和C端业务差异巨大。

首先是物流供应链能力差异,其次就是产品在B端长期发展策略上的差异,原来只有2C方面的能力,转移到2B的团购平台上,能够复制过来的能力其实是非常有限的,需要找一个相对比较专业的团购运营商,跟线下经销商互相配合。

统一运营商的优势,在于可以高效明确职责,协助品牌商一起选品定价,约定相关的坑产排期的目标,以及发现反馈品牌及平台运作过程中发现的挑战,制定解决方案。

运营商专门对接平台,把职责与品牌之间厘清,地方经销商负责,基于运营商跟平台达成一些需求,完成平台的协同仓交货,或者经销商自己完成日配履约,也就是经销商直送中心仓模式。

其实,经销商做好备货也很重要,怎么备货?基于运营商给的指引和建议。

优势就在这里,平台只面对一个运营商,当他去寻求各种各样报价的时候,不是一品多商,而是跟当地的经销商约定好,他们不报价只负责送货,报价环节全部由运营商出面来跟当地采购谈判。

03

头部品牌四方角度谈共同履约

当经销商、运营商、平台、品牌商四方从不同角度协同完成,这项业务就会全部列入里面。讲到平台,它的职责是什么?负责页面露出,流量获取,以及中心仓到用户的拣配及物流。经销商基于平台当天的一些履约以及未来排期的需求,都应在运营商给出的指引内容里。

经销商负责备货,运营商负责产品的上架和排期的提报,包括定价,促销的确认,包括平台的协同仓,物流费用的一些垫资,促销的垫资等。

品牌商负责选品定价营销活动方案,包括渠道价值链的一些管理,在价值链上的几方,也就是说平台经销商以及运营商,基于他们实际的价值贡献,应当赚取怎样的利润?由品牌商来统一明确价值链,运营商经销商和平台分别拿到相关的价值。

笔者认为四方协同模式的优势有几点:

第一,指定一个运营商统一上架商品,统一供应价格,有利于标准价格的执行。不管哪个城市,地方采购也好,总部采购也好,全部由运营商来出面对接,由他报价。虽然不能百分之百杜绝炒货商,但是可以尽可能降低经销商之间互相踩踏。

第二,形成价格哨兵机制,其好处在于运营商一旦发现有低价炒货商介入,能够立即发现在哪个城市,因为货价不一样可以迅速识别。发现某个城市可能存在炒货商干扰价格,迅速发现问题,解决问题。

第三,明确的价值链,让各方都有明确的投资回报,这个不用过多赘述。

第四,经销商回避,因为竞价机制导致的价格的踩踏,这对当地市场价盘的维护起到积极作用,稳定控价。即使你卖的便宜,也是在大家约定的范围之内,不会有太多的意外。

第五,对于平台来讲,可以获得爆品的有效供应保障。在这样的一个体系下,品牌商愿意给平台供货,经销商也更愿意,因为ROI是有保障的。

第六,品牌商可以获取到一个完整而真实的数据链反馈,因为口径的统一,让数据口的匹配成为了现实,谁卖得多,谁卖得少一目了然。

第七,品牌商可以有机会去发掘一些潜力的SKU,在这个体系下有运营商的运营保障,经销商对于一些线下动销不太好的品,也就有更多的信心去备货了。

当然,笔者在这里提的是头部品牌的运营方法,接下来也将腰部品牌的运作方法一同分享给大家。

04

腰部品牌怎么运作

对于腰部品牌运作社团购平台,笔者推荐先用直供平台模式聚焦运营局部市场重点推动,其次在其他区域寻找专业社团经销商逐步推广,最终形成品牌直供主导平台报价及营销投资。

经销商保持同步,品牌商扮演部分运营商双重角色,社团经销商严格参照品牌商直营标准报品,报价,排期,完成履约。

就是说,腰部品牌要学会借力,很多东西,在自己没有足够自研能力的时候,要学会借助外部力量。资金量有限的情况下,自己去搭建整个运营模式不太现实。

笔者将实操分为两个部分,直营和拓展。

第一步,局部地区直营阶段,测产品坑产,测产品价值链,目的还是找到爆品SKU,并检测出未来经销商运作时的成本及对应提供的毛利,为未来拓展做好准备。因为你手里已经有非常准确的产品及其相关毛利的数据了。

第二步,开发社团经销商拓展期,和各地有关经销商保持密切沟通,定期给到社团经销商有关明确指引和反馈,确保社团经销商执行标准和直营标准保持一致。

卖力在渠道里面比较弱,还没有没有一个很好的全国的分销网络,就可以先用直供平台的模式,聚焦运营局部市场重点推动。

能直接做的,也可以成立团队自己做,其次在其他的一些区域来寻找专业的社团购的经销商,逐步的去推广品牌,最终形成品牌直供主导品。

品牌直供会主导平台的报价,以及营销、投资、经销商保持跟品牌之间的同步,品牌商扮演的部分运营商的双重角色。社团经销商严格参照品牌商直营的有关标准,爆品报价,然后排期完成履约。

笔者相信,在这样的一套组合拳下,经销商品牌商社区团购的运营难题就会迎刃而解。

本文为联商网经新经销授权转载,版权归新经销所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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