来源/窄播

作者/丛文蕾

9月2日，斯凯奇疫情后开出的最大全新形象旗舰店亮相沈阳中街，紧挨着沈阳百年金店「萃华楼」和耐克。

在这个两层的店铺中，一层以鞋款为主，斯凯奇热卖的「舒适健步」系列放在最靠近门口处，接着便是「时尚休闲鞋」区域，上面陈列着多巴胺风格的新品UNO系列，旁边紧邻着经典的「熊猫鞋」；二层橱窗内，模特已换上品牌秋季新品棒球服，为国内最早入秋的东北消费者提供参考。

相较于此前的「超级大店」，这家店的面积有所缩小，但陈列了全年龄段、全场景产品，并在灯光道具、视觉色调做了升级。比如，斯凯奇过往门店往往采用深蓝色，这家店的蓝色变得更加清透，以面对年轻化群体。

斯凯奇沈阳中街旗舰店

同样的最新旗舰店，斯凯奇还开在了上海外滩。上海外滩和沈阳中街均是当地著名的商圈和旅游景点，汇集大量流量。通过新店落地，这个已进入中国16年的美国品牌正在开启新一轮攻势。

在沈阳中街旗舰店之前，斯凯奇已经在沈阳落地国内面积最大的超级大店、奥莱店。据品牌监测平台「极海」显示，截至8月16日，斯凯奇已在东三省开出344家门店，其中沈阳有66家门店，是东三省品牌门店数最多的城市。

沈阳作为东三省的枢纽，一直是东北地区消费的领头羊。包括斯凯奇在内的多家运动品牌都想以此为起点一路向北，同时辐射周边城市，进入更广阔的下沉市场。

实际上，斯凯奇自2007年进入中国市场后，并没有把重心完全放在一线城市，而是通过本地大型经销商布局低线销售网络。

2015年，斯凯奇与奥康集团签下合约，进一步下沉到三四线城市。2018年，其又与体育用品零售企业劲浪体育建立战略合作，开启在国内中西部地区的扩张。2019年，斯凯奇明确提出把市场下沉作为当年的核心任务。斯凯奇中国、韩国及东南亚CEO陈伟利对此解释，小城市居民生活幸福指数高，有强烈的消费意愿，且对国际品牌接受度高。

到了今年，运动品牌重回线下、加快开店，二线及以下城市成为运动品牌的重要增长点，下沉市场的竞争更为激烈。

一方面，中国本土运动品牌随着国潮崛起提高了品牌力。如安踏、李宁等通过一二线城市的核心商圈吸纳优质客群的同时，也在推进三四线城市的布局升级。这轮渠道扩张还联动着如始祖鸟、迪桑特和索康尼等被中国公司收入麾下的国际品牌的攻城拔寨。另一边，如耐克等国际运动品牌也在进一步下沉，在优质店铺资源、产品价格等方面形成挤压。

与此同时，lululemon、HOKA ONE ONE等新锐国际品牌近两年在中国势头强劲。以lululemon来说，品牌同样非主张对抗性，主张悦己。lululemon2023年第二季度财报显示，在中国的门店总量上升至126个。极海的数据显示，截至今年8月底，该品牌在二线、三线一共开出26家门店，其中涵盖了哈尔滨、太原等城市。

品牌之外，随着新一轮城市更新，不少购物中心进入存量改造时代，再加上今年以来以地级市、县级市及县城为代表的低线消费市场率先复苏并加快进程，更多品牌加入到对低线市场的争夺中。据尼尔森IQ监测，截至2023年6月，这些低线市场已拥有超550万家零售门店，新开门店数净增长32%，活跃品牌数比上线市场多1000余个。

面对更为复杂的竞争环境，斯凯奇在今年持续坚持「提升品牌价值、产品制胜、拓展渠道、提高组织能力，坚持运营和创新」战略转型策略。

新冠疫情之前，斯凯奇就已经开始在一二线城市增加布局。2019年初，斯凯奇近3000平米的全国最大门店于沈阳开业。上海外滩的最新旗舰店则是于2022年完成形象升级。

而作为以联营模式为主的品牌，斯凯奇战略转型十分强调与经销商的合作。

以斯凯奇沈阳旗舰店为例，这家店是斯凯奇与运动鞋服零售及经销商宝胜国际合作的门店。双方的合作方式不同于传统批发、加盟模式，斯凯奇无论是从资金投入还是管理运营都有更多参与。

与经销商越来越紧密的不只是斯凯奇。去年年初，耐克便宣布与宝胜国际达成合作，双方一同把规模化的耐克零售概念落地，并打通会员服务体系，共同推进数字化门店转型。作为品牌DTC的标杆之一，耐克过去两年进一步调整策略，批发业务在截至2022年11月30日的2023财年第二季度重回增长。

品牌与经销商的关系正在发生新的变化。尤其是在下沉市场，经销商网络的构建起到了定盘星的作用。越来越多品牌回到线下乃至进入下沉市场，也意味着对经销商资源的争夺。

2017年，斯凯奇介绍在中国的发展模式时，还只是用自营店铺和经销合作相结合来形容。到了今年5月，斯凯奇中国举办首届加盟商大会，表示将与经销商共担风险，推进品牌战略转型。在陈孝哲口中，他们都是「合作伙伴」而非「经销商」。

斯凯奇中国总经理及销售运营高级副总裁 陈孝哲

激烈竞争之下，斯凯奇中国需要完成纵身一跃。2020年和2021年，其在中国市场的销售额分别同比增长11%和24%。2022年，斯凯奇中国市场业绩受疫情影响有所下滑，但全球销售额较2021年增长18%，创下历史新高。今年，其在中国恢复增长，第二季度在中国市场的销售额增长19%。按照斯凯奇中国的最新规划，「到2026年，斯凯奇中国市场的年复合增长率要超过30%，也就是说三年要翻倍」。

以下是斯凯奇中国总经理及销售运营高级副总裁陈孝哲的对话节选：

01

性价比并非下线市场消费者唯一追求

Q：你在去年年底接受采访时提到，今年斯凯奇计划新开700家门店。现在的开店目标完成度如何？

陈孝哲：今年整体业务比我们预期的要好。疫情放开后，我们已经明确今年开店会超过700家。预计到年底会有850家新店。

Q：超预期的增长来源于什么？

陈孝哲：主要来源三点。一个是相较于其他品牌在中国6000家以上的门店布局，门店数只有3000多家的斯凯奇还有很大的空白市场。

另外，我们看到今年已开业的店铺相较于去年有超过20%的同店增长。这是基于我们不断升级品牌门店实现的。

最后就是我们的品牌影响力。今年我们会在品牌上投入很多。当整个市场大家觉得有压力或者不明朗的时候，我们仍需不断造势，让消费者听到我们的声音。

Q：疫情之后，消费者出现了哪些变化？

陈孝哲：消费者变得越来越谨慎。你需要给他们一个理由去消费或者提供满足他们需求的产品。比如他想去户外，那么斯凯奇就需要在一些功能性产品上下功夫。

与此同时，以前消费者可能会追求一些华而不实的东西，但现在消费者对舒适、功能性的产品更有追求。

Q：消费者越来越谨慎这个趋势会是长期的吗？

陈孝哲：我们对整个中国市场是充满信心的，这个谨慎的消费态度我认为是短期的。但是中国的人口红利确实结束了，现在的中国市场是存量市场，不是有货就能做生意的时代了。

所以斯凯奇无论是在产品上还是与消费者沟通上都要投入更多。我们希望多和消费者做心智上的沟通，让他们知道斯凯奇是什么，而不只是卖产品。

我们会在一二线城市继续投入，拔高品牌影响力。同时，我们还要下沉。两头都在发力。

Q：一二线市场和下沉市场的消费习惯有什么不同？

陈孝哲：像是北京、上海等一线城市，客流是分散的、社区化的。这过程中当然也有疫情的影响。不过，这些城市的消费者社区附近都有购物中心，当地消费者没有必要一定往市中心跑。

而下沉市场的消费者在过去三年依然保持一个稳定的消费状态。也有可能是大家当时去哪里都不方便，就在当地消费。现在随着疫情的放开，我们看到有一个消费回流到其他城市的趋势，大家都出去消费了。

Q：斯凯奇大约在2015年就开始发展下线市场，到现在你们发现下沉市场的消费者发生了哪些变化？

陈孝哲：我自己认为下线城市的消费力不断提升，消费者变得越来越有要求。他们不只是追求方便或者便宜，他们还追求价值。他们的要求可能和一线城市消费者差不多，只是线下逛街的选择性可能会少了些。

不过，现在大家在网上购物这么方便，如果要吸引低线城市去实体店消费，那么门店就要做差异化，给他们提供线上没有的体验、产品和服务。

Q：现在基本上大部分行业都在提「下沉市场」，斯凯奇是如何定义的？

陈孝哲：首先我们会参考国家对于各城市经济实力的划分。但我们不会一刀切，因为一些地级市的消费力在我们看来已经不能算作下沉市场了。

我们会去实地考察。现在我们内部认为一个人口达到30万的城市，就可以容纳一家斯凯奇线下门店。

02

重构经销商

Q：一些国际品牌做下沉时，通常先从二线城市核心商圈着手。就像沈阳中街上，不仅有安踏、李宁等国产运动品牌在此布局，像是lululemon、索康尼这些品牌通过恒隆广场一类的中高端商场进入二线城市。你们要如何应对这些新出现的对手？

陈孝哲：疫情后我们再看市场环境时，也发现去到下线城市的不只是我们。但要把这个市场做好，不是简单地去到这里开个店就能成功。你需要带着实力，包括品牌、产品、门店管理、资金投入等等。

Q：沈阳这家店在斯凯奇区域拓展上扮演着什么作用？

陈孝哲：沈阳中街是在辽宁省乃至全国都是一条具有代表性的步行街。我们在沈阳中街开出第一家店后，未来也会在哈尔滨、长春开出类似的店。这是我们的第一站，之后你们会在东北市场的核心城市看到斯凯奇。

Q：沈阳中街旗舰店是斯凯奇与宝胜国际合作的，那再往东北其他城市开店时，你们依然会主要选择联营模式？

陈孝哲：是的。我们发展到今天离不开我们的合作伙伴，很多事情不是靠我们单枪匹马就能完成的。我们和很多生态伙伴一同完成目标。

我们除了有渠道上的合作伙伴，还有供应链、品牌推广各个范围的合作伙伴。

Q：斯凯奇今年5月召开了首次加盟商合作大会。你们现在对经销商的选择和之前相比有什么不同？

陈孝哲：我们会优先选择跟合作多年的战略合作伙伴去合作，像是宝胜、滔搏这样的全国性零售商。但中国有超过3000个县级城市，我们以往的合作伙伴不一定都能覆盖，我们还在寻找新机会，也在和本土的运动品牌学习，调研他们的合作模式。

斯凯奇首届加盟商大会

Q：进入下线市场的优势是什么？你们有没有可能把门店交给这些县级市的经销商来做？

陈孝哲：首先我们在下线市场的优势还谈不上，我们也在探索学习。

我们下沉的关键一步就是和合作伙伴在一起。包括宝胜国际，以及你提到的下线城市的一些加盟商。过去几年，我们确实在一些城市寻找不同的合作伙伴去做当地市场，我们希望能和不同的合作伙伴去做这件事。我比较喜欢用「合作伙伴」去形容他们。

Q：为什么喜欢用「合作伙伴」，在你看来合作伙伴和加盟商的区别是什么？

陈孝哲：我自己感觉「加盟商」是一种买卖关系。我把货卖给你，或者我收取一个品牌费等。合作伙伴和我们一起面对消费者。这是最根本的区别。

Q：斯凯奇现在与合作伙伴的合作模式大致是怎样的？

陈孝哲：我只能说我们希望和合作伙伴走得更近，包括尝试合资形式。

我们现在更多是用合作的理念。这些合作伙伴在当地拥有强人脉和渠道资源，我们有品牌和产品资源，当生意盘子做大时面临的库存风险也是由我们承担。我们希望大家把各自的资源一起拿出来强强联手。

03

行业洗牌期如何持续开店

Q：过去三年大家好像都在卷线上、争流量。但从今年开始大家又回归线下，开店潮、门店升级潮。你会觉得这是一轮新的战争吗，或者说你们会不会把今年作为一个重要节点去做新的竞争布局？

陈孝哲：我们这边明显感受到线上回归线下的趋势，尤其是在销售层面。

我们注意到一些曾经的头部国际运动品牌正在丢失自己的市场份额，也看到中国本土运动品牌的崛起，或者是一些小众运动单品类品牌的崛起。

斯凯奇正在经历一轮行业洗牌。我们一直坚持自己的定位，以数字科技去服务我们的消费者、不断地稳固我们的客群，与他们沟通和交流，通过一些活动，也在社交媒体上发声。可以说，在2023年的洗牌中，斯凯奇还是比较有信心的。

Q：就开店而言，斯凯奇除了今天我们看到的最新旗舰店形象，还有超级大店、奥莱店。斯凯奇在中国市场的店铺结构分布大致是怎样的？

陈孝哲：市场在变化，我们也在陆续开店。我们的店铺结构是随着每季度或每半年不断复查调整的。

就现在来说，我们认为它更像是一个葫芦状。打造头部店铺肯定是持续工作，但它不会很多且集中在一线城市。这些店铺帮助我们不断把品牌拔高。

品牌拔高也是为了我们中腰部市场。就像葫芦中腰部最粗一样，低线市场是我们追求规模的市场。

Q：现在很多品牌在尝试大店。斯凯奇在2019年底曾提到，超级大店是帮助品牌进入三四线城市的重要模式。现在你们对超级大店是否有新认知？

陈孝哲：超级大店是和我们一起从疫情中走出来的店。在这其中，我们发现超级大店并不是「越大越好」，而是与品牌的匹配性。

我们在开店学习过程中逐渐找到一个适合自己的模式，最符合我们产品线、坪效还有品牌形象整体呈现的店铺面积。

Q：7月斯凯奇召开了奥特莱斯品牌战略大会，你们现在是如何看待奥莱渠道的？

陈孝哲：奥莱渠道是一个变化很快的业态。从过去只是一个清货渠道变成一个很好的消费场景，一个品牌形象打卡点。

消费者对奥莱也是有要求的。我们也会把最好的产品、品牌资源放在奥莱渠道上。同时，产品生命具有周期性，我们也会发挥奥莱消化尾货这部分职能，它也是战略的一部分。