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撰文/联商高级顾问团主任 周勇

美宜佳在我国食品杂货便利店行业的门店规模独占鳌头，并且早早实现了盈利，这与发展特许经营密不可分；全家与罗森以及7-11，如果不是发展特许经营，也不可能在短期内门店规模赶超不少老牌的本土连锁便利公司。如今，便利蜂也试图通过委托加盟实现新的发展，其方向符合便利店发展规律。

但是，我们也应该看到：国内也有一些便利公司通过发展特许加盟不仅没有转危为安，反而使经营规模不断萎缩，最终被外资便利店赶超。其原因是多方面的，关键是你自己经营都不能保证盈利，又怎能保证加盟者盈利。加盟者为降低投资风险实现盈利而来，所以，只有在正常情况下能确保加盟者盈利的特许经营公司，才有持续扩张的生命力。

（一）便利店特许经营的两种基本类型

特许经营的早期形式是产品特许，主要是授予产品销售权，如加油站。在国内，上海的恒源祥，其实质就是一种产品特许，恒源祥的核心资产是这三个字的品牌，一方面授权工厂生产，另一方面授权全国各地经销商销售恒源祥产品。

便利店的特许经营是一种商业特许经营模式，是全套经营管理技术与品牌使用权的特许。

从发展模式来说，有两种基本模式。

一种是在本地单独招募加盟者，一家店一家店发展。当然在我国也有类似购并的拓展模式，把其他品牌的便利店整体翻牌。但这种方式，比较复杂。后续问题比较难处理。

另一种就是区域特许模式。在跨地区发展中，一个个招募加盟者，不仅开店速度慢，而且会遇到来自当地竞争者的各种阻力，所以，比较可行的办法就是在当地选择有实力的合作伙伴，并授权合作伙伴开发直营店或加盟店。在这种情况下，加盟主不在授权的区域范围内开设直营店或招募加盟店。但在我国，也有授权以后加盟主再开一些少量标志性直营店的情况。也许是出于对广告效应与样板效应的考虑。

从加盟店的产权关系来看，便利店特许经营也有两种基本模式：一是加盟店产权归加盟者所有的“特许加盟”；二是加盟店产权归加盟主的“委托加盟”。

便利店行业一般是先做第二种，再发展第一种。而且在做第一种的时候往往先对企业内部员工开放，即所谓“内加盟”。像中国台湾统一集团旗下的7-11，先要求企业员工加盟，据说开始的时候加盟者还必须是夫妻档，这样就比较稳定。据见福便利张总介绍，他们一开始也是采取内加盟方式。

内加盟方式实际上是一种“内测”，是为发展“外加盟”做准备，以树立加盟样板，以测试加盟店的盈利能力。这种方式实际上是把店铺的经营权有限期（我国便利店一般为5年）地委托给加盟者，门店营运费用加盟者自理（当然总部也会承担一些费用，如部分损耗）。对加盟主来说，让加盟者分享成熟店铺的收益，同时利用社会资源减轻门店营运费用。对加盟者来说，无须巨大投资，就可以开办一家店铺，并有比较稳定的收益，为其后开办特许加盟店积累经验，奠定基础。

至于第一种方式，具体实现形式大概有三种。

一是把加盟主成熟的直营店带产权转让给加盟者，但品牌仍然是有限期的使用，而且加盟者开设的公司，不得使用加盟主的品牌以及相关符号。所以，加盟店开具的发票，一定没有连锁店品牌名称，否则就会引起巨大的法律纠纷。这种模式也是便利店收回投资与扭亏转盈的重要手段。但如果加盟主开了一大堆“烂店”，特许经营是不可能使公司咸鱼翻身的，除非欺骗加盟者。

二是加盟店转让形式，那是加盟者之间的相互转让。

三是加盟主帮助加盟者寻找铺面开发一家新店。

采取上述三种形式，加盟者都要出资购置店铺的所有设备以及负责装潢，招聘员工，并独立纳税，准备资金并采购相应的商品。

（二）当下我国便利店特许经营的几个问题

我查阅了以特许经营为店铺发展主导模式的便利公司，有几个问题尚不清楚。总的来说是透明度不够，具体表现在三个方面。可能在招募会或后续的洽谈中会有更深入的介绍。

第一，现有店铺实际经营情况透露不够。

第二，实际需要投入的资源的透明度不够。很多招募广告都没有提到商品资金问题。

第三，盈亏预算透明度不够。一般应该至少预算三个月的资金需要量以及经营盈亏平衡预算情况。

三个不透明会导致很多纠纷。

另外还有三个营运上的问题。

第一，保证金很高，高的约占总投入的一半，低的约占1/4到1/5。

第二，收取较高的加盟金。如果所提供的服务比较少，加盟会蚕食加盟主品牌。

第三，加盟主有点像警察局，而不像是提供服务的机构。

（三）特许经营之道

做特许经营，要把握好以下四个方面。

（1）特许加盟的“大道”首先是要让加盟者赚钱，而后才是加盟主赚钱。虽然加盟主使加盟者避免了工作的“奴役”之苦，但实际上，所有的加盟主都是加盟者培育出来的。这就是特许经营的“大道”。

（2）特许经营关系是一种“伙伴关系”。加盟主有的，加盟者没有，如品牌与成熟的经营管理系统，技术与供应链等。加盟者有的，加盟主没有，如个体为争取财务自由而努力工作的积极性。两个积极性契合，合作才能成功。一方把另一方当贼，以高额保证金要挟加盟者听话，这不是特许经营应有的格局。

在国内出台第一部特许经营管理办法之前，我曾被公派到美国芝加哥的律师事务所与特许经营公司学习考察调查过一个月。我曾问律师事务所，加盟主规定加盟者必须到加盟主进货，是否合法？律师的回答是“不合法”。接着再问加盟主，你们是否规定加盟者必须到你们总部进货？回答是否定的。但又补充说，一般来说，加盟者会向我们进货，因为我们能提供更优惠的价格以及更好的供货服务。

这一点从沃尔玛创始人早期开富兰克林加盟店时自行采购商品的例子也可以证实。也就是说，如果总部服务不好，加盟者完全可以自行进货。但我们的便利店加盟者，自己采购一个鸡蛋就算“走私”，就有可能被罚没几万元保证金。客观地说，有必要，因为市场不成熟。加盟主与加盟者并不是上下级关系，而是对等的互补关系，每一个强大的特许经营体系都是有效地调动了加盟主与加盟者两个极性，缺一不可。总之，加盟主是向加盟者提供帮助的机构，而不是一个“警察局”。因此，改善特许经营关系的重点应是提供解决问题的办法。

（3）特许经营关系本质上是一种法律关系。国际特许经营业务的发展，有严格的法律流程，其核心是加盟主的“信息透露”，任何所谓的“商业秘密”只有与特定的“商业品牌”相结合，才能发威发力。上世纪七十年代中期以前，特许经营的发祥地美国也曾出现过类似于我国发展初期那种严重损害加盟者利益的行为，甚至泛滥成灾。由此促进了特许经营立法。给特许经营立法的基本宗旨就是信息透明，所以，特许经营法规也称为“信息透露法”，在签约前加盟主必须向加盟者全面透露有关店铺以及品牌方主要经营者的情况，甚至包括加盟主主要负责人的诉讼记录，公布所有连锁加盟店的地址与电话，以便加盟者前往调研考察。

我国特许经营立法，从管理办法到法律条例，具有明显的保护加盟主利益的倾向。虽然也有保护加盟者利益的限制，如“两店一年”（即加盟主开展特许加盟的必要条件是至少有两个存续时间超过一年的直营店）。其实，有没有直营店并不是关键。在国际特许经营行业有一句话，特许经营从诞生的第一天起就是一个成人。如早期发展特许经营的胜家缝纫机公司（歌唱牌缝纫机），再如早期的产品特许，可口可乐、百事可乐、美孚石油公司等。我国特许经营发展过程中，有不少经济管理类学院校开设了特许经营管理专业，其实这个专业更应该归属于法律专业。目前教育部本科专业目录中已撤销原作为目录外专业的特许经营管理专业。其实，这并不是一个独立专业，正如新零售不是一个独立专业是一个道理。

（4）特许经营不是单纯的“利我”关系，更应该是一种“利他”关系。特许经营关系是由加盟主与加盟者根据有关法律规范以特许经营合同的形式建立起来的。双方在签约前所持的态度，对日后关系的有效维持具有决定性的影响。如果加盟主为了减少亏损与分担风险而发展特许经营，这就与加盟者投资加盟店的本意背道而驰了。加盟是为了降低投资成熟品牌的风险，不是去承担加盟主的风险。同理，如果加盟者想通过加盟学点经营技术分道扬镳，离开品牌与平台，可能就做不成。除非你有像沃尔玛创始人那样的本事，从加盟富兰克林连锁店起步，后来自创品牌做成全球零售老大。

总之，特许经营虽然是便利店发展的必由之路，但也是一把双刃剑。