来源/奇偶派

撰文/范文 叶子

菜鸟在阿里最早冲出来单独IPO，已独立多年的盒马还有多远了？

这个问题的答案既在盒马自身的业务发展与盈利能力进化程度上，也在和山姆等同业竞争对手的直接PK结果上。

8月25日，家乐福广州新市店门口张贴着的一纸“停业公告”，宣告了广州最后一家家乐福门店的撤离。在月初，家乐福在深圳的最后一家门店也关门停业，意味着广州、深圳已再无家乐福。

而与家乐福匆匆撤离的萧瑟形成鲜明对比的，是盒马鲜生广州最大的2.0形象店将要坐落于南沙环宇城，成为湾区商业地标中的头部品牌，撑起南沙商业一片天。

盒马的激进，不仅体现在拓店上，在鲜明地展示在其与同行的价格竞争的动作上。

8月初，围绕着一块榴莲千层蛋糕，盒马与山姆开始了在价格上的角力，通过“一块”、“一毛”为基准的价格竞争，不断挑逗消费者的神经。

而在这一连串竞价“撕逼”之后，盒马也确实成功出圈，完成了在不同社交媒体上的引流吸粉，并于8月下旬，将“移山价”正式推广到全国，扩散至全国15个城市，而这些城市也正是山姆会员店所在的城市。

其他商超品牌也“看热闹不嫌事大”，纷纷加入拱火，美团和一号店跟进搞出“拔河价”和“赛马价”，浑水摸鱼的大润发暗戳戳宣布“不吵价”，继续为这波商战添柴加薪，期望发一笔“盒难财”。

这场激烈的价格拉锯战，引起了一二线城市的消费狂欢。京东到家数据显示，在双方最先“交火”的城市上海，盒马和山姆的订单量和下单用户数，均有环比上月80%及以上增长。北京地区订单量和下单用户数也随之快速上升，从整体看多地订单量均有环比上月60%及以上增长。

盒马破圈、家乐福撤城的背后，实际上是零售行业新一轮更迭的缩影。过去数年间，麦德龙、欧尚、迪亚们的接连败走中国市场，不少传统零售巨头不得不探索新方向，企图在新零售浪潮中加速转型求生。

而作为其中异军突起的一大巨头，承担着母集团分拆后，亟需完成造血循环乃至上市进程的盒马，也为零售业态带来了更多的活力。那么，在线上线下，盒马与山姆的竞争态势如何？众多业态想要竞争的点在哪里？未来前景又如何呢？这是本文要探讨的问题。

01

线下试错出“三驾马车”

与山姆们开放竞争

作为阿里新零售的排头兵，盒马在过去的七年里面，先后尝试了盒马鲜生、盒马F2、盒马mini、盒马小站、盒马X会员店、盒马邻里、盒马奥莱等多种业态。

总览盒马在线下的布局，都离不开盒马灵活的会员机制、商业模式上创新以及差异化打法。

1995年前后，家乐福、麦德龙、沃尔玛、卜蜂莲花等外资大军纷纷进入中国市场，以家家悦、步步高等为代表的本土的零售企业开始发芽，如今都已成长为A股上市公司。会员制模式也在当时埋下种子，并在随后的20余年扎根生长。目前，无论是京东PLUS、唯品会超级VIP，还是麦德龙、山姆、盒马等各大巨头前赴后继加码布局，虽然内涵、模式不同，但会员制竞争持续加剧。

图源：中国连锁经营协会

而溯其起源，会员模式最开始出现于美国，上世纪50年代，二战后经济快速复苏，美国人民逐渐富裕了起来，超市行业也在消费迅速扩张的同时出现业态细分。

对于消费者来说，一家会员制超市几十美元的会员费，即使对中低收入人群而言，也不会形成“价格焦虑”。同时，这类商超主打便宜平价的大包装产品，很好地满足了那些习惯在周末集中采购的消费者，帮助家庭完成一站式服务。

这类商超的盈利方式也与传统商超不同，传统超市大部分利润来自商品进价与售价间的差价，而会员制超市则把商品售价当成了引流的抓手，利用“低价精选”的策略吸引大量消费者，并依靠会员费完成盈利。

可以说，会员费对仓储制超市盈利来说便是命门，根据国泰君安证券整理，2000年，会员费收入占Costco营业利润的52%，而到2017年，会员费收入占到了营业利润的69%，此后常年稳定在70%左右，可见，Costco本质上做的就是会员费生意。

而仓储制超市采用直采直供的供应链模式与精细化运营模式，核心比拼的是对商品的议价权。在会员人数达到一定量级后，高质低价商品和精简SKU就是商业模式闭环不可分割的两大要素。

山姆之所以逆势上扬，靠得就是这三板斧：入会费捆绑高价值用户、严选商品控制SKU、建立供应链体系优化成本。

其利用与沃尔玛体系的合作优势，通过强大的国际采购能力和产地前置品控，并以会员制商品店的低毛利运营模式，向会员提供优惠的价格和高品质的商品。同时，在各大城市建立区域配送中心以实现商品的集中配送，提高配送效率的同时降低物流成本，最终将价格打了下来。

盒马的落地，并没有沦为简单的模仿者，反而为了适应绝大多数中国顾客的消费习惯和自身的供应链体系，其最先、最主要推出的「盒马鲜生」采用了“假”会员的落地方法——即会员注册是不收费的，但想要消费必须注册。

这样的做法，也一直引来消费者们的非议，网上有人吐槽盒马像是畏首畏尾的学人精。而在现实场景中，我们也不止一次亲眼目睹初次接触盒马的消费者，在使用支付宝支付失败后被“逼”走的情况。

盒马的选择是利用高频生鲜打开缺口，提供加工、堂食服务，以“消费场景化”塑造用户的品质生活的新奇体验。设置出“日日鲜”的生鲜商品区，蔬菜、肉类全部都将通过生鲜基地来进行生鲜直供采供或冷直链采直供,全程冷链物流快速运输,精细的保鲜包装，直售卖场冷柜售卖。

为了进一步节省人力成本，完成消费习惯的培养，盒马去除了实体人工收银，店员仅起到从旁协助的作用，由于不接受除支付宝以外的付款方式，几乎每一个来消费的顾客都会下载盒马App。

图源：奇偶派拍摄

因此盒马鲜生真正的卖点在于，精准地定位目标消费者与需求场景，轻一次性客户重长期忠诚客户，打造抬手就能够得到的“中产超市”，通过高质低价的明星单品为线下引流，再用APP付费方式培养客户粘度和忠诚度，增加线上竞争力。

为了进一步打开市场，盒马在2022年7月成立「X会员店」，普通会员年费258元/年，高级会员年费/658元，对比山姆的260元和680元，可以说野心昭然若揭。

盒马创始人兼CEO侯毅曾表示，盒马X会员店执行的是对山姆、Costco的“抄、操、超”，即学习业务模式、学会操作流程、最后超过它。当时盒马自有品牌商品就复刻了山姆爆款：瑞士卷、烤鸡、榴莲千层蛋糕等。

面对消费者的担忧，盒马X会员首先做的就是打破质疑，替消费者“省钱”，除了会员专享折扣，还可以0运费配送，天天免费领取价值5元的商品，单是这一样会员费便“赚”回来了。

盒马X会员店强调的则是优中选优，极致性价比，它服务的是“愿意支付年费”的有车一族，更重要的任务是节省消费者挑选商品的时间，增加产品分量，以高端品牌为主，无需像盒马鲜生那样，通过拓宽商品覆盖面来服务更多用户的更多需求。与此同时，由于付费会员制的存在，它的毛利更低，价格也更低。

随着盒马和山姆的竞争加剧，在价格战开始后，「盒马奥莱」则是把价格优势发挥到极致，自身定位就是品质折扣店。

盒马鲜生定位高端，自然会出现大量的损耗，而盒马奥莱便很好地进行了消耗，临期特价食品在提升自身周转率，也加强了用户粘性，扩大用户群，完成了盒马多业态布局真正的目的。

奥莱店的商品包括盒马鲜生、盒马邻里等业态的临期商品，以及运输中产生轻微磕碰，或是当日没有售罄的日日鲜生鲜品，在确保商品品质的前提下，当晚运抵生鲜奥莱，次日以“惠民折扣价”销售，让更多消费者体验盒马商品的同时，帮助盒马减少加工中心和门店的损耗。

大量整箱和整包装上货，简易陈列在补货区，提高门店效率，而价格低廉的标准化货品，通过走量，进一步优化投入成本。

图源：奇偶派拍摄

“8块8可以买到原价24.9元的日日鲜排骨，400克的2大块鸡胸肉2.9元就可以带回家，虽然有些商品会有一点小瑕疵，但这个价格不能更香了”作为盒马奥莱常客的吴丽，这样评价自己的购物体验。

为了提升商品流转效率，在这个过程中，盒马可以参与甚至掌控所有的供应链环节。将分散的后端供应链，与前端店铺的相匹配，这逐渐构筑起一个的数字化管理系统。

以明星单品榴莲为例，在最佳食用期的7天内，第一天会以相对高价、优先上架盒马X会员店，之后可以分别降价流转分配给盒马鲜生、盒马MINI、盒马奥莱，单一商品能够在盒马不同店型内流转，延长售卖期。不过万一现有门店规模无法消耗，生鲜品类的损耗也是盒马模式要面临的难题。

然而用一套盒马鲜生商品来满足X会员店、奥莱折扣店和MINI等多个业态的发展，这明显违背不同商业业态的差异化个性化发展的特性。

比如盒马X会员店早期的商品大多是将盒马鲜生的自有品牌商品做大包装后降低价格形成的，且临期商品的供应链和产品品质极不稳定，在一定程度上抢走了盒马鲜生的消费者。

在盒马奥莱没有设立专门的采购团队之前，盒马奥莱的商品价格是在盒马鲜生原有的商品价格上少加毛利率或者压价同一个厂商或供应商而来。应季大货品由于总部的供应能力缺失，而区域又没有采购权限的时候，缺货现象时有发生，导致业绩下滑明显。

经过不断地试错与改正，盒马最终形成了如今的三驾马车，分别是盒马鲜生店、盒马X店以及盒马奥莱店，其2022年的销售额比上年同期分别增加了25%、247%和555%，其中盒马奥莱的销量增长速度最快。

但是，价格效率并不能构成盒马的绝对竞争壁垒。在后来这几年的行业竞争中，传统业态加快线上线下一体化，新的电商业态如社区团购等层出不穷，并高速成长。同时，美团等具有城配运力基础的第三方平台的入局，这些因素都让整个竞争氛围变得更加紧张。

仅保证配送时效，不能为盒马带来稳定的流量和订单，反而还带来长久难以解决的成本问题。面对这种压力，盒马重新审视了线下的价值，并通过业态的反复尝试，开始在线上的创新来寻求解法。

02

线上小时达的成熟与次日达的再探

国家统计局数据显示，今年上半年，我国社会消费品零售总额22.76万亿元，同比增长8.2%。其中全国网上零售额7.16万亿元，同比增长13.1%。我们不难看出，社会消费复苏虽然整体稳中有增，但是线下超市的营业额却没有拥有与线上消费一样的回暖速度。

也正是在线下增速较慢、民众消费更趋理性和务实以及消费降级趋势明显的情况下，生鲜零售的线上购物，成为了2023年内各大生鲜企业的“兵家必争之地”。

目前，生鲜零售的主要落地形式有前置仓、仓店一体、平台到家和社区团购等类型。

前置仓模式是在社区建立仓库，消费者下单后，以最快的速度运送至消费者手中，配送时效约30分钟到1小时。仓店一体模式是将实体店和仓库合二为一，保证在较短的时间内完成商品送达。这两类能够满足用户对于时效性和便利性的需求，但要投入数目不小的资金用于建设和运营仓库网络，并且承担较高的库存风险。

平台到家模式是第三方平台与线下商超合作，线上下单后送达至线下，这种模式下送达时间在1-2小时以内。社区团购与前三种相比，配送时长较长，需要1天送达，这种模式以社区为单位， 消费者线上下单后， 商品会在第二天送至社区自提点， 由消费者自行取货。此类能提供更低的商品价格和更丰富的商品种类，然而送达时间相对较长，用户体验也受到线下超市库存和服务水平的影响。

这四种模式各有特点， 针对的是不同的用户市场，而展现在消费者面前，则主要是即时配送和次日达两种模式。

图源：易观分析

而即时配送方面，盒马采取多种模式的融合，门店前的物流，盒马走的是大仓对店仓的B2B物流模式，门店后的物流，盒马依靠30分钟近场景外卖模式。无论是沃尔玛，还是大润发等商超，线上下单线下配送已经成为了标配，无一例外，都提供了消费送货上门的服务，且大部分的配送范围均在5km左右。

盒马最早打出的slogan是“30分钟以内能吃到和马云一样的菜”，当时困于配送能力的不足，配送范围只能限于3km之内，也催生了“盒区房”这样特殊而有趣的名词。

但是，伴随着盒马规模的不断提升，其配送范围也在不断进化。3月30日，盒马正式宣布上线“1小时达”服务，将为距离门店由3公里延伸至5公里以内的区域，提供最快1小时送达的配送服务，配送费及免运费门槛与3公里内保持一致。

而这背后，既是盒马配送能力的提升，也是对降本增效的一次尝试。

配送距离从3公里到5公里，看似增加不多，但配送范围却扩充至之前的三倍，加之生鲜产品本身对运输和冷藏的要求高，在一定程度上凸显了盒马配送能力的成长。

而在降本增效上，盒马在小幅度增加配送成本的前提下，却完成了对更广阔区域消费者的服务覆盖，叠加线上消费者的增加，如此双击也完成了对线上业绩的大幅刺激。

而在次日达模式上，盒马也做出过诸多尝试，譬如「盒马邻里」被定位为盒马鲜生的“延伸”，即在盒马鲜生门店无法覆盖的地方开设盒马邻里，让周边消费者享受到与盒马鲜生一样品质的商品，本质上是社区团购的变体。

盒马邻里最初的形态就是社区团购，但其与社区团购相比的优势之处在于供应链，盒马邻里与盒马鲜生共享盒马体系供应链，每日上线的商品相对固定，而不像社区团购那样具有随机性，品质更高。

与此同时，盒马邻里还有一个竞品普遍缺乏的优势，那就是SKU更为丰富。相比之下，美团优选、多多买菜等社区团购业务，往往只会备齐高频次的日用快消品和耐存储的蔬菜、水果、肉类，SKU一般在两到三千个，而依托于盒马的供应链，并且凭借着在小区附近租赁门面的优势，盒马邻里的服务站里不仅有常规的货架、冷柜，甚至还有玻璃水箱，可供消费者选择的SKU数据称可以达到两万以上。

盒马总裁侯毅曾对这一业务寄予厚望，"盒马邻里是盒马未来十年最重要的战略。"彼时，上线刚刚3个月，盒马邻里的门店数量就已突破400家，覆盖全国10座城市。

不过，从结果看，盒马邻里可能只是一段延伸的歧路。

自2022年始，盒马关闭了多家盒马邻里站点。仅在今年4月，盒马邻里撤城涉及北京、西安、成都、武汉四个城市，当时仅剩杭州、上海、南京三个分区还保留邻里这一业态，目前再撤城后，仅剩上海一个分区。

盒马邻里难以为继的主要问题，可能在于成本收益不匹配。前盒马员工阿喆告诉我们，“50平的盒马邻里房租一个月就要近2万元，一个门店需要3个人才能基本运转，加上人工水电装修加盟费，还有生鲜所需要的冷柜、水箱等固定设备，单店的履约成本起步就要10万。”

而在成本投入巨大之外，盒马邻里的落地也并不理想，伴随城市化进程下的青年劳动力外迁，下沉市场生鲜客群结构偏向中老年消费者。而这类消费者最大的特点便是“守旧”，想要让习惯了街边菜市场和夫妻店的爷爷奶奶们转向盒马，着实需要一段时间周期。

回顾最初的目的，盒马做社区团购无疑是为了触及社区消费者、渗透一线的民生服务，并通过服务消费者来实现市场教育，最终反哺盒马的整个商业体系。

但事实证明这一策略的代价过于高昂。那么，既然将店开在社区不太划算，那么放弃“重资产”的社区团购，转向“次日达”型的盒马配送，也未尝不可。

而作为盒马邻里的2.0，「盒马云超」于今年5月8日“粉墨登场”，它不再囿于社区团购的生意，而是从生鲜跨向全品类经营，并转向平台化发展。截至目前，全国绝大多数城市已经开通盒马云超服务，并实现次日达服务。

盒马云超的商品，主打一个差异化。与其他电商主攻大而全品类相比，盒马云超重点放在提供“盒马精选”的优质商品：一是盒马自有品牌商品，包括盒马MAX系列、盒马牌、盒马NB系列商品。二是“盒马鲜生”同款的优质水果和鲜花，三是来自全球各地的进口商品。

据盒马CMO赵家钰透露，在盒马平台，囊括了生鲜、标品、3R（即烹、即食、即热）自有品牌商品的销售占比已经达到了35%。

积极探索全网销售和批发业务，让盒马有竞争力的自有品牌商品走出盒马，全网销售，让盒马的供应链公司成为盒马另一个增长渠道。

而且，从布局第一家门店开始，盒马就推出了自有品牌的五常大米，随后持续在全品类商品上做创新迭代，分别推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌，涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。

在上游建立140个“盒马村”，在武汉和成都分别布局供应链中心，为“盒马有机”、“树上熟”、“盒田虾”等生鲜农产品自有品牌的成长，提供硬件支撑。截至2022年10月底，盒马的自有品牌商品类目已经达到1200多种，催生了10个销售规模过亿的“盒品牌”。

这便是盒马在次日达上的彷徨与思考：盒马邻里成本高？那就不去做门店，不去缴房租，而是通过盒马云超的方式，依托引以为傲的盒马供应链，凸显出与其他次日达品牌的差异性，进而抓住中高端消费者们。

可以说，盒马线上的业态看似与线下店的打法不同，但却殊途同归，均是经历了借鉴、摸索、再思考的进化之路，最终依托核心优势完成业态拓展。

03

供应链补强下定价权与品质提升

实际上，商超会员模式的竞争，远非价格战层面，而是一种全面的商业模式、供应链体系、会员生态的竞争。尤其对于盒马这类需要提供高附加值的产品和服务的会员商超，想要放大会员价值，并持续保持这种优势，对于新进入者而言，这些护城河短期建立起来依然较难。

盒马的竞争力主要是通过垂直供应链、源头直供，把成本做到极致。因此提高整体的盈利水平、降低开店门槛、扩大营收规模，这是摆在盒马面前，不得不认真对待的三项作业。

为顺应环境和市场，盒马正在进行一场自我调整，通过运营中心对接直采基地输送到各个门店，形成产、供、销售链条。

盒马的变革主要体现在两个方面：一是组织架构更加集约化；二是提升营运和供应链能力。

具体来说，盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等将进行合并，重点以自有品牌为牵引，从而实现组织的优化与能力聚集；盒马也将逐步放弃KA模式，用优秀自有品牌替代。此外，盒马要全面建成以商品竞争力为核心的采购体系，以及建设商品的营运体系。

例如，在运营方面，盒马将基于本地化的定价解决方案放大本地化市场竞争优势，门店将预留部分经营自主权。以“移山价”为例，虽然部分单品毛利率受到影响，但由于销售规模的不断拉升，作为重要考核指标的毛利额也在不断提升，整体实现较大增长。

为了降低成本并提高效率，盒马鲜生采用了直采模式。这样做的好处一是跨经销环节，以水果零售为例，传统生鲜零售要经历多层级经销方能将产品送达消费者，而生鲜直采省去中间环节，实现农产品由产地直达消费者。

二是终端零售公司与生鲜生产商以订单化形式构建长期稳定合作关系，分别负责生产供应和运营销售，采购周期更规律、定价机制也更合理。

像盒马取消了个别供应商的进场费，与其一同开发新商品。比如盒马2021年3月推出的爆款产品叮叮包的生产商——上海翼倍餐饮管理有限公司，其从一个初创小团队被发掘成张为拥有近8000平方米的工厂、超过200人的现代化专业工厂生产管理团队。

三是零售方在生鲜直采模式下会要求生鲜生产商按照统一的生产和供应标准输出产品，保证产品优质如一。

这样带来的成本优势是，减少加价环节，使得零售企业直接与源头生产商达成合作，规避了中间环节的层层加价，有更大价格空间让利消费者。而通过与生产方基于大规模订单的长期稳定合作获得较强议价能力，有利于降低市场风险，保障农产品采购成本稳定。

图源：奇偶派拍摄

不过对于供应商而言，盒马强硬的议价手段，也引起过业内不满。蔬菜供应商昊昊向我们吐槽：“在供货期间，盒马要求必须足量供货，数量不足便会被罚款，如果采购量过大未能销售完，又会要求我们强制退货，由于货款还在对方手里，所以只能一再忍让。”

在提升产品品质方面，盒马通过向农户输出智能化生产技术，优化生产流程，保障产品品质，例如使用智能大棚、温控设备等实时监测农作物生长状态等。

这几年，盒马探索出一种推动农业高质量发展的订单农业新模式——“盒马村”。该模式根据盒马平台订单，产销之间形成稳定供应关系，推动农产品标准化、精细化、品牌化改造，与盒马形成稳定的供应关系，发展数字农业。

盒马通过在全国构建5大枢纽中心，8个供应链运营中心，百余个产地仓、销地仓，110条干线线路，形成一套高效的仓网服务体系，并向全国数千家上游基地开放赋能，提高了覆盖范围内的供应链效率。

“盒马村”模式意味着供应链稳定，而且没有中间商，直达消费者手中。

通过优化供应链来降低成本并提高效率，盒马采取了一系列创新举措，包括线下门店与线上平台的结合、建立自己的冷链物流体系、采取前场库存+后场物流的形式，实现卖场与仓库统一等。这些举措帮助盒马实现了从供应链到销售端的全链路掌控，提高了商品周转率和供应链的灵活性。

无论是产品开发差异化，还是搭建供应链重构价格体系，早已成为生鲜平台们近年的竞争交汇点。同样以自有品牌脱颖而出的Costco、山姆，以及永辉超市沃尔玛等知名零售企业，在供应链体系上同样有较强的竞争力，甚至部分实力远超盒马。

在经营模式的变革之下，盒马今年冲盈利的目标和压力并存。在价格和品质要兼顾的情况，如果盒马一味地为了商战内卷而一直降价，那么在商业模式变革上的进度也要加大，加速供应链和自有品牌的建设，这本质上对盒马也是一大考验。

同时高速扩张也带来不少品控忧患，近年来，盒马已多次被质检部门点名。

说到底，产品品质和服务是零售的根本，供应链的强大并不能解决所有产品品质问题，企业要想获得足够的用户信赖，尤其是对盒马生鲜这样走中高端路线的品牌而言。产品品控、售后服务和监管沟通这三大环节，都是盒马现阶段需要持续完善的地方。

04

写在最后

“中国市场会员店老大一定是中国企业，就像曾经的大卖场、曾经的电商一样……”，盒马创始人侯毅在朋友圈曾写过这样的话。

回看盒马的发展历程，我们不难发现，盒马成立8年来，不是靠单一的模式，也不是靠某一产品，背靠阿里不计盈亏的战略，陆续涉及了12个零售业态，从大店到小店、从线上到线下、从会员店到社区团购，盒马几乎试了个遍。

线上线下双渠道组合的成功构建，让盒马成为了不仅仅是一个挂着阿里名号的零售商，而是真正成为了依托于线下实体渠道和物流供应链，盈利于线上电子渠道的“新零售”企业，走出了一条和传统零售企业完全不同的道路。

不过随着全球经济增速放缓，消费低迷的情况下，用户的消费意愿明显收紧。某种程度上，盒马和山姆们的商战，可能几乎是零和博弈的红海战场。

盒马通过此前持续商战验证而自我革新的商业模式，在山姆们面前能否继续奏效，将是决定未来几年国内会员商超的“胜负手”。

盒马能否在菜鸟之后代表阿里的另一业务触角冲刺上市，以及其估值到底是对标中国的Costco还是另一个永辉，可能也在此一战的胜负。