出品/联商专栏

撰文/无名

头图/大众点评

上辑谈到关于青岛麦凯乐能够成功突围的两大要点：

·战略视角

·敢为人先，但只“领先半步”

本辑进一步深入，谈谈更核心的“三要素”，即“商业三力”：商品力、服务力、营销力。

首先进入第一部分——商品力。

一、浅谈“商业三力”

“商业三力”即商品力、服务力、营销力，恰好对应三大业务板块-招商、营运、推广，故而是基础、更是核心，“得之者昌、失之者亡”，不可不察。

而“三力”的核心又是什么？对此问题我曾在不同阶段有过多次思考，但得出的结论大多指向了“营销”：

·顾客多因营销被吸引到店，品牌主要看项目人气决定入驻与否，故而人气决定招商，即营销决定招商；

·服务的前提是“有客人”，没有客人再好的服务也百无一用，故而服务的基础依旧在于“人气”；其次，诸如海底捞般以服务为核心的运营模式实则是“以服务作为营销核心”，结果还是营销。

但随着年龄渐长、阅历渐增，愈发发现“意识形态”方面的严重问题——即“屁股决定脑袋”、环境决定认知、认知决定判断（比如因从事营销而将营销看作核心）。而当我试着立于相对客观的角度思考则有不同发现，不是哪个最关键，而是不同阶段重点不同：

·筹开期-“招商”最重要，招不到商一切空谈；

·成长期（前3年）-“营销”最重要，没有“人气”举步维艰；

·成熟期-“营运”最重要，没有“营运”难以持久。

而“某项最重要”不代表其他项不重要，只是代表相关项为该阶段重点，须投入更多关注与支持，但“三力”好比三个火车头，不同阶段不同领头，而要跑得快则须大家同向发力，如若只有一项发力、其他都不用力或反向发力，那么车头再努力也只能事倍功半，所以一切皆是综合的结果，唯有和谐才能发展。

二、以“商品力”为基

假如“三力”只能留一项，毋庸置疑，所有人皆会选择“商品力”，因为这是根本，没有商品营销什么？服务谁？或拿什么服务？但如此是否只做强商品力即可？非也，亦要分时而论：

·在物质极大匮乏、“求远大于供”的时期，仅商品力足以；

·在物质极大丰富、“供远大于求”的阶段，只做好商品力则远远不够，因为消费者变了，至于“消费者变在哪”后续再论。

但须明确的是：无论何种阶段，商品力皆是基础，没有它一切无从谈起。进一步分析，商品力又可分为两大维度：

·广度：品类齐全

·深度：做深做透

相信大家对此皆想“都要”，可往往“理想丰满、现实骨感”，“都要”是不易实现的，因为需要具备一系列条件，比如：体量、区位、地位（项目影响力、客质等）等。而对于彼时青岛体量最大、立于城市级核心商圈的青岛麦凯乐而言，各项条件齐聚，故而它走出了一条“都要”之路：

·广度方面：三大业种、十余小业种、40余卖区，不仅品类齐全且还布局诸如钟表之类的极小众类目，可谓“应有尽有、一应俱全”；且不仅品类齐全，配套（影院、餐饮、娱乐等）更是一骑绝尘，执岛城之牛耳；

·深度方面：诸如珠宝、女鞋、运动、户外、男装、居室、厨具、女内等品类皆为彼时岛城最强品牌组合，家电更另辟蹊径，主攻潮流与品质生活，率先引入诸如外星人电脑、BOSE、JBL音响等一众代表性品牌，成就最强潮流家电区；女装、化妆品品牌组合虽在当时缺乏顶流加持，但聚齐了绝大多数主流、知名品牌，且持续快速升级迭代，除了那几个“顶流”外，几乎应有尽有。

回忆至此不由唏嘘满怀，究竟是何原因使它突然由盛转衰且速度与力度竟如此迅猛、果决？即便处于青岛商业大洗牌、且被地铁围堵的2015年，它依旧在快步发展，甚至在那个阶段还创出了单日销售新高（日销破4000万），引入了“施华洛世奇”之类高端品牌……是天时（mall时代与百货时代）吗？是地利（比如区域发展停滞等）吗？还是……我想每位亲历者与旁观者皆有自己的看法，但或都不尽然，因为每个人都只看到了其中的“一面”，一个自己能看到与想看到的面，但对于如此体量、如此地位的城市级商业标杆而言，怎会因一个或几个“面”而致其如此迅速由盛转衰？所以原因应是综合的、多维的、合力的，也正因为这些，此项目更具价值，因为它的转势堪称“现象级”，极为罕见，故而极具研究探讨价值。

三、精品百货如何做到“单品管理”

彼时的青岛麦凯乐在商品力方面不仅做到了兼具广度与深度，且它还更进一层，基本达到了“单品管理”，能达到如此境界主要应归功于“体系的力量”，即日式商业体系—·架构全面系统、人力资源充沛。架构由大业种至小业种至卖区逐级递进、层层深化，高层看战略、基层夯基础（单品），互为补充、完善；而每个卖区又搭配1卖区长+2卖区长助理组合，人力资源充沛，足以下沉至单品管理精度；

·体系规范、赋能。包括系统的例会体系（周例会-经理级、卖区长会-卖区级、早晚礼-品牌级）、表单体系、指标制定体系、数据跟踪体系、复盘体系等等，尤其“表单体系”，新人做3次表单即可抓住重点、领导一看表单情况一目了然。我曾与老同事叹道：“只要看看10年前的卖区长会表单，10年前发生过什么基本一目了然。”

·高层极强的专业能力。平心而论，百货时代的高层业务能力是更为全面、多维的，因为他们真的懂商品。以该项目为例：每年周年庆前1-3个月都要召开至少3次“店庆商品研讨会”，各业种卖区须带着所有重点商品实物（重贩品、特价品、特供品、特卖品）参会。那时地区总裁是会现场一件件看货的，且对货品的材质、做工、价位、品牌特点等逐一点评，故而业种、卖区完全糊弄不了她。那时的我多以“折扣比例作为主要评判标准”，即折扣力度越大越好，但总裁则主要看货，且往往发现她认可的反而是那些折扣力度并不大的货，用她的话讲：“这种货能谈出打折就不错。”所以在她的影响下，后来我也有点会看货了，更何况业种、卖区等前方人员了，个个业务能力不凡，对所管理货品如数家珍。

所以，在商品方面，彼时的青岛麦凯乐不仅做到了“量”，更做到了“质”，且真正达到了“单品管理”之境。

四、冷思考与启示录

结尾我想谈一点心底之言，望能对当下从业者与后来人有所启发：

实话实说，我对于绝大多数当下商业从业者的未来是较为悲观的，主要原因在于“核心竞争力欠缺，故而极易被替代”。mall相较于百货在效率方面是进步显著的，因为它更简单，因简单而高效，所以mall用人更少、人员流动性更高。但两相对比，之于个体而言（从业者），哪阶段的员工更具核心竞争力？职业寿命更长？无疑是百货。

百货从业者是手上真有“活”的，比如前方营运人员，他们不仅是（与品牌）链接者，更是管理者、监督者、责任人，他们不得不懂货、不得不懂人（联营），还得绞尽脑汁做业绩，所以他们的能力是多维的、过硬的，手上是真有“活”的。而反观当下mall的相关人员似乎只剩下了“链接属性”：员工-品牌自行管理、货品-品牌自行管理、业绩-品牌自行负责……所以他们的核心竞争力在哪里？链接？

没有核心竞争力则缺乏价值，缺乏价值则极易被替代，所以我们看到当下项目人均管理面积越来越大、对应则用人越来越少，且随着科技的不断发展，未来绝大部分“链接职能”皆可被技术替代，到那时这些员工怎么办？他们或许有经验，但却更多是“上传下达”的经验，这些经验价值几何？最好的年华大多用在了“上传下达”或者“催租收缴”，可这些又有多少技术含量？待被替代且蓦然回首才发现-年华不在，手上又无瓷器活，又“上有老下有小”……

所以也想借此提醒一下大家——“眼光要长远”。所谓“长远”即“活在未来”，未来是人工智能的时代，技术替代将成为不可阻挡的趋势，所以当下虽是客观的，但却充满迷惑性，要想不被替代，或更晚被替代，那就须塑造“差异化核心竞争力”，不仅与人有差异、更要与人工智能有差异。至于在哪方面差异？如何差异？这些都是好问题，就留给大家吧。