联商快讯：10月7日，信誉楼创始人张洪瑞因病医治无效逝世，享年78岁。

讣告称，定于10月8日于黄骅市殡仪馆举办遗体告别仪式，10月9日举办葬礼。张洪瑞一生崇尚真实、自然、简单，凡事切实为他人着想。为遵从逝者遗愿，丧事将从简办理，不设账房，不收礼金。

资料显示，张洪瑞，男，汉族，1946年4月出生，河北省黄骅市黄骅镇楼西村人，曾任沧州市政协常委、黄骅市人大代表、黄骅市总商会副会长，信誉楼百货集团有限公司监事会主席，是信誉楼百货集团有限公司创始人。

1984年，张洪瑞贷款10万元，组织十几位农民，创建了营业面积280平米的小商场。这家商场就取名“信誉楼”。信誉楼，顾名思义，就是以信誉为本，诚信经营。信誉楼创办之初就把诚信经营作为建店之本。

“讲诚信，买卖不欺”是信誉楼最初的口号，也是其坚守的经营理念；1986年，信誉楼首创“售货信誉卡”，40年来坚持凭卡无理由退换货；1996年，提出“买卖一条心”；1998年，又提出“为顾客当好参谋，帮助顾客买到适合的商品”；2001年，再次提出“为顾客提供解决问题的方案”……尽管信誉楼的服务理念一直在不断升级，但升级的内核始终没变，那就是视客为友。

截至目前，信誉楼拥有自营门店43家，员工约40000人，总资产超80亿元，2022年销售总额破200亿元，在“中国连锁百强”中排名第32位。

在信誉楼39年的历程中，凭着对商业世界的独到理解，张洪瑞走出了一条诚信的发展之路，在业界也是非常独特的存在，近年来，虽然张洪瑞已经“退居二线”，但是在他的带动和影响下，信誉楼仍然履行着社会责任、传播着诚信文化。

有人评价张洪瑞简单、纯粹但是非常有智慧，也有人评价他能把每件看似不起眼的小事做好，守时守信。更重要的是无论是做人还是做企业，他的眼光都很长远。往往一个企业能做多大与创始人的格局和胸怀有关，创始人的精神也是企业的灵魂。

对此，我们摘录了部分张洪瑞的商业思想，以期给企业家和行业从业者们带来更多的启迪和思考。

张洪瑞部分精彩语录：

“对于信誉，我就是傻小子拾柴禾——就认那块地。离了那块地，怎么都不行。”

“做生意不能赚昧心钱，加价率高也是不讲诚信。”

“做生意，监督咱的靠的不是外人，而是咱自己的良心。”

“有的人创业是想赚钱，通过赚钱体现自身价值，而我做企业就是想干成点儿事。”

“我其实不是刻意追求节俭，我只不过是喜欢这种简单的生活方式，我提倡享受生活，但反对资源浪费。”

“做事和赚钱有很大差别：为了赚钱的企业，把员工的各种待遇都纳入成本，为了做事的则将其纳入投资范畴。纳入成本的人总想削减成本，但是作为投资就舍得了。所以，信誉楼在对待员工方面比其它企业做得要好。”

“我刚一干信誉楼就明白这个关系了——不是顾客第一，是员工第一。”

“人是第一要素，一切为员工着想，一切从员工的根本利益出发，员工就会愉快地干好工作。形成这样的核心能力，企业就会立于不败之地。当然，我们提高核心能力的目的，不图打败别人，但求立于不败。”

“我们一边探索，一边前进。但是宁要第一，不要最好。信誉楼作为一个企业，必然会存在各种问题，但是没有难题。存在问题，说明我们的潜力还很大，在改进中不断提升；要是没有问题了，企业就会发展缓慢、停滞不前，因为它已经走到了极限。我们追求的不是尽善尽美，而是生机勃勃，健康长寿。”

“企业需要优秀的领导者，但优秀的领导者应该是优秀企业的‘产品’，而不是原因。制度优秀的企业自然就‘代有人才出’。”

“我们现在也要有这种抱负，就像参加赛跑一样，不一定能够拿到冠军，但是我们也要努力奋斗——探索一条适合中国国情的商业发展路子，做成百年老店。”

“找准企业定位，一切行为都不偏离企业目标，这是最根本的一条。作为企业，不但要清醒地知道自己能做什么，更要知道自己不能做什么。企业家的精力和企业的实力都是有限的，顾及太多的结果往往是精力分散、顾此失彼，事与愿违。”

“企业盈利不等于成功，但成功的企业当然应该盈利，而且是长久的盈利、可持续发展，并且对社会有益。信誉楼创立之初就没有追求短期利益，而是把追求成功作为最终目标。今天，我们成功很重要的一条经验就是抗拒诱惑。一是抗拒金钱暴利的诱惑，二是抗拒短期利益的点子的诱惑。始终如一地用核心理念指导我们的经营和发展。”

附信誉楼创始人张洪瑞讲解《一分钟经理》(2002年5月，时任董事长的张洪瑞在全员业校课上授课分享)

今天我和大家一起学《一分钟经理》。材料提前发到了各柜组，相信在座的同学们都看了。大家理解得程度不一样，我就抛砖引玉式地讲一讲，给大家一些启示。这本书是用寓言题材写的，很通俗，但是内容非常丰富，要是真正看懂了，不容易。要认真去看、用心去看，并且有意识地和你的同事、领导去交流，就可以慢慢地越理解越深。在理解的基础上能做到更不容易。谁要是把这本书吃透了，并且能够得心应手地去用，你就是一个非常出色的经理。

我根据过来对企业的理解，重点说说企业还缺哪些、哪些地方做得还不到位，和大家一块来交流。

《一分钟经理》原来的单行本，我印象中是1986年左右在天津东北角大书店“五角丛书”看到的，一本五毛钱，我记得一次买了20本，发给当时的柜组主任和经理们共同学习。我也下了很大的功夫，也试着去做了，但是因为当初对商业不懂，所以尽管做，有的效果并不好。《一分钟经理》里面说，在一分钟管理当中主要是三个部分：一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评。

对于一分钟目标，当时我试着机械化地照办，我和我的下属们也是用纸简单地写上订立的目标。说老实话，到现在为止“一分钟目标”我也没找到真正的感觉，我讲不出来。对于这一项，我认为不是咱们企业的强项。因为我不懂商业，不会订立目标，所以开业六年没有盈利。现在的各级主管们，按我的感觉都做得很好。

这三种法宝，我感觉用得最好的是一分钟表扬，就靠这一项，信誉楼就发展到今天这个局面。你们想想，要是三项都会了，咱们发展得不更好吗？所以说，我原来学得不太深的地方，同学们和现在的上级努力地去学、去理解，并且大胆地尝试去用。因为你们从文化程度、从一开始的资质，毕竟比我强得太多了。创办信誉楼的时候，我39岁，初中文化程度。那会儿的初中相当于现在的初中一年级，所以说那时候我的文化程度很低，所以学这本书，即使那么用心还有做不好的地方。

原来我想，一分钟表扬在咱们企业做得不错，是长项，也不准备讲了，但是看到河北工业大学从人力资源方面帮咱们做的问卷调查，结果显示，同学们对企业是有信心的，评价非常好，只对个别项目还存在着一些要求，其中一项就是表扬。在调查问卷中，“能得到领导的信任，并且能够经常受到表扬”，持这种看法的占百分之五十一点几；还有百分之四十七的同学，能够得到领导的信任，但是很少得到表扬。我看到这个调查结果才知道，原以为一分钟表扬是我们的长项，应该做得不错，可是还有很大的距离。

原因我相信是两方面的：一方面，有的经理对于表扬运用得还不够，可能他们认为有些地方还没有找到值得表扬的感觉。这就需要各级领导努力去做，毫不吝啬自己的表扬，因为任何人都不厌恶别人真诚的欣赏，包括我在内，也希望叫别人欣赏。另一方面，我想可能是同学们对于表扬理解得还有偏差，把表扬作为自己努力的动力。其实有的同学不应该再指望表扬了，你已经干得不错了、成熟了，用不着依赖表扬了。

刚才我说的第一点原因是有的主管对表扬用得还不够，总认为下属还没有做好，还没有做得那么理想、那么标准，所以没有给予及时的表扬，这种做法是不妥当的。作者在书中是这么说的：“对于新来的员工或者是老员工刚接触一项新任务，只要有些微的进步，就要给予及时的表扬。开始的时候，大体不错也就行了，以后再引导着朝你理想的那个标准去做。

书中举了一个很形象的例子。在座的同学们，出去旅游看到过海豚表演的请举手。请放下，不太多，咱们企业是这样主张的：生活的全部并不是工作，工作是为了更好的生活。咱们企业鼓励适度消费，就是别浪费，并不提倡节俭。旅游是个值得的消费。书上写的和现在看到的不完全一样，书上说看海豚表演，在水池子上面搭上一棵杆或者是一棵绳子，很高很高，叫海豚跳高，当海豚跳过去落下来以后，溅出的水将前十排座位的观众都给淋湿了。作者就问了，海豚表演那么出色，是不是咱们弄船上海上去，两个船架起个杆，谁跳得起来就用谁。同学们笑了，那是不现实的。

为了达到让海豚能在水面以上绳子跳过去的目的，需要一步步地训练。一开始把绳子放在水池的底部，海豚在绳子的这边游来游去，得不到吃的，也就是得不到表扬、得不到鼓励。它只要越过这个绳子去，就给它吃的，也就是给它及时的表扬和鼓励，这样养成了一种习惯，也懂得了只要饿了越过绳子就有吃的。当海豚熟悉了，然后把绳子从水底逐步提高。当绳子提高以后，海豚只要从绳子下面过去就得不到吃的，也就是得不到表扬，只有从绳子上面过去，就给它吃的。然后把绳子升到水面，这时难度就大了——它要想法得到吃的就得想法跳出水面，才能得到奖励。一开始它做不到，在那儿游来游去，就是不给它吃的。它以后想：也许自己跳过去就能给吃的了。因为是一点点提高的，得到及时的鼓励，然后把绳子离开水面、逐步升高，海豚表演的时候就可以跳得那么高，落下去溅得前十排都湿了。

我出去看过几次海豚表演。现在的海豚表演训练比原来可容易多了，他们用一个大红球，放在水面上，海豚只要是用嘴碰到这个球就给它吃的，然后把球逐步抬高，抬得很高很高，最起码6米以上。我怎么想它也跳不上去，跳高运动员、篮球运动员也跳不了这么高，但是海豚在水里面借助水的力量能跳这么高，真是不可思议。

培训海豚原来定的标准很低，它只要达到这个标准，就给它及时的激励，所以才把海豚训练到那个程度。也许同学们说“那是动物，跟人一样吗”，书上也说了，实际上人也是这样。比如小孩刚刚会站的时候，大人说“ 能能站、能能站”，他站起来晃晃悠悠，大人高兴地抱起来，说“会站了、会站了”，这就是给予表扬；以后小孩试着往前迈两步，跌倒了，大人说“会走了，会走了”，又抱又亲，这就是鼓励表扬。小孩学说话也一样，说“喝水”，本来说得不清楚，大人就亲他抱他，小孩觉着得到鼓励了，他就努力地模仿着去说。

咱们干工作也是如此，各位都有体会，如果你的领导发自内心真诚地赞美你的长处，我想你会很高兴。既然如此，为什么不把你的高兴送给下属呢！所以在一分钟表扬上，百分之四十七的主管们表扬得频率还不够，应该在这方面再下点儿功夫。这是我说的第一点。

第二点，这个书上说“要培训某人完成一项新任务，关键是一开始就要在他们干得较好的时候及时给予表扬，直到他们最终学会，完全把工作干好为止。”我把它按今天的话题给予解释，你们想想“完全把工作干好为止”，怎么叫“为止”？对于成功的人，在发现他们干得好的时候，没有必要再经常给予表扬了，因为他们已经学会了自我表扬、自我勉励，他们已经成熟了。这是我今天讲的第一个重点。就是说，咱们员工们，你只要在这工作一段时间了，一定对你的工作熟练了，再干好了以后，不要光指望领导来表扬你、鼓励你，要学会自我勉励、自我表扬。

当然，两分法：作为各级主管，对你的上级也要学会经常给予表扬，更别说对你的同事和下级了；但是作为老员工，主要要学会自己表扬自己，不要光依赖领导的表扬。这是你成熟不成熟的一个标志，一个分水岭。这么一来，各级领导努力地去表扬下属，而下属以及成熟的老员工们不再指望，“两好搁一好，”都好！不然的话，光一头做去，很难叫另一方完全满意；如果双方都努力去做，就更容易满意了。人在心情愉快的时候工作效率最高，身体也最好。

对于一分钟表扬，希望各位一定要充分用起来，用好它。

下面我重点讲一分钟批评，或者叫一分钟惩戒。这点在咱企业做得还不够，我过来做得也不太好，所以可能造成一些负面效应——下属不能坦然接受领导真诚的批评，或者是直率的批评，一批评就受不了。就像家里管孩子一样。如果大人从来不呲哒他，一旦呲哒，他容易小性儿。在这一点上，咱们企业可能存在的还不少——下属容易小性儿，当领导的不好意思批评。那么，不批评行不行？为什么咱们要提倡批评？ 

有个国王和宰相商量：“咱们分分工吧，我管奖励，你管惩处。”国王心眼多，想落好人，叫宰相负责惩处。过了一段时间，国王一看不对劲儿，宰相说话灵，下面效率非常高；而他别看平常表扬、鼓励、奖励，弄了半天他说话不灵，下面效率低、行动慢。他就跟宰相换过来了。一换过来下面受不了了，大臣们说皇上是不是得病了？原来挺好的一个老头，现在每天罚我们，大伙就把他推翻了。随后就商量：叫谁做国王呢？有的大臣说，宰相这人不错，人家直正。原来该批评就批评，现在该表扬就表扬。

所以说不批评影响工作效率，也树不起你的威信来！一个国家的国王不批评都没有威信，所以说批评是必要的，不批评是不行的。

如何进行批评，在方法上我给大家提示以下几方面：

第一，批评（惩戒）要即刻，他做错了马上要有反应，要明确告诉他“他错了”，你对他有什么感受“我对你很生气，很失望！”当然作为咱们也可能用不着。昨天座谈的时候有位同学说了，他们商场现在对一分钟批评开展得非常好，主要用提醒的方法，效果也不错。

对于批评（惩戒），最主要的是马上采取行动，要即刻。不要把它积累起来秋后算账，平常不说，等想起来了，对他有看法了，拿出账本：这几年来你某天某日做了什么。你想想这样效果能好得了吗？错了马上反应，这样他才感到你是针对这个事情，而不是对他这个人。

第二，把表扬和批评一定要分开。这是书中的观点，我完全赞同。用咱们自己的话来说，就是要用明确的语言批评他，不要含糊其辞，叫他听不出来你到底是批评还是表扬他。过来我看到过好多地方用三明治的方法：先表扬：“你工作做得不错，过来一直表现不错，就是这一个事做得不太妥当，相信以后你能做好。”这就是“表扬、批评、表扬”三明治，中间是个馅，对这个馅，很多人都不觉事，他不知道你批评他，光知道你表扬他了，效果并不好。

书上举了一个例子：一个盲人叫导盲犬领着过路口，碰见红灯了，在这稍微一等的时候，导盲犬一抬腿给盲人裤腿上撒了一泡尿，这个盲人就从口袋里掏出块狗食来喂它。旁边一位路人看不下去了，说：“这位先生，我实在不明白，它往你裤上撒尿，你却喂它，这是为了什么？”盲人说：“你哪知道啊，我并不是想喂它，我只不过想知道它头在什么地方，然后我打它的屁股！”乍一听这个盲人说得很有道理对吧？但大家想想，真是这样吗？书里给出解释：“盲人这样做，导盲犬只知道撒一泡尿就能得到吃的。你再打它，它就不明白你为什么要打它了。所以说狗只要一想吃狗食了，它就往你腿上撒尿。”。

这个例子说明，批评的时候一定要旗帜鲜明——批评就是批评，一定要把批评跟表扬分清楚。咱们有位经理在《信誉楼人》登了一篇文章，说三明治不可取，应该提倡二明治。二明治就是这书中说的“用表扬、鼓励来结束批评，批评的时候要直截了当”。告诉他这个事错了，然后鼓励他说：“我相信你，以后做得应该更好！”用表扬来结束有什么好处呢？被批评的人，他就不会从心里头对你产生抱怨了。如果你不讲方式对他批评了一顿，他就跟你顶起来，之后他就不想自己错在什么地方，而是想你为什么这样对待我。如果你用表扬和鼓励来结束，他就容易想自己到底做错了什么，面向自己了，而不是想你为什么这样待他。

下一点讲批评当中的第三个大话题，“只批评应该批评的人”（原来想叫它意思表达的更明确，说“只批评值得批评的人”），这是今天我讲的第二个重点。为了倡导批评这种风气，咱们直截了当，要直率。怎么叫“值得批评”？这个人他还有造就，通过批评相信他能进步能做得好才批评他，不然的话不批评他。同学们回去以后大张旗鼓地宣传这个观点——领导要是批评谁了，那证明领导重视你，认为你还有潜力可挖，以后能够成才，才批评你。不然的话，你就到那儿了，你就这么两下子了，这种人是不该批评的，批评无效。只批评值得批评的人，有的他论堆了（不思进取的意思），你批评他有什么用啊。有句俗话叫“只管红脸的，不管皮脸的”，他二皮脸，你说他也无动于衷，就没必要批评他，别费那个言谈，别费那个劲。那种灵透的、肯努力的才值得咱们批评了。所以说我在这多重复：只要是领导批评你了，你就感到高兴！这说明领导对我评价不错，认为我以后是个材料，不然的话领导他才不批评我了。

为什么我把“只批评值得批评的人”，最后又改成了“只批评应该批评的人”呢？因为还有两种人包括不进去。一种是，有位经理和我交流，他说最好别批评我，我自律意识太强了，错了自己觉事，不批评，我也会努力地改正。一批评我，我反而失去了信心。我当时也觉得他说得很有道理，可是以后想想，不行，你是越不批评他越小性儿，小性儿就影响他进步，所以咱们还是把批评运用起来。

但对于初学者、新员工和老员工刚接触一项新任务，对于这部分人不应该批评，因为他不是不想干好。咱们在座的都是从新员工过来的，新员工都极力想把工作干好了，激情很高，出现错误是因为他不会。这个不会，你批评他能解决问题吗？你只能叫他感到沮丧。咱们信誉楼餐馆刚开业的时候，因为餐馆经理都不是在咱信誉楼从站柜台一步步成长起来的，他们没有经历这个过程，对咱公司的处理原则不知道。所以说一名服务员端菜不小心把碟子摔了，这个经理就叫他赔钱。员工懂得企业过来的做法，就向公关管理部反映，负责人就把餐馆经理叫来和他一块讨论，假设如果员工摔了盘子不叫他赔，能不能造成他以后多摔？大家都认为不可能。要是不可能咱就不叫他赔，因为他也不愿意摔，新来的员工不会干、没干好，那不是他情愿的。所以在这种情况下，当领导的如果你要是恨铁不成钢，觉得是好心，对他去进行批评了，只能是叫他感到沮丧，失去自信！

昨天座谈的时候，有一位同学反映，他们柜组盘点时盘不起来，柜组主任和记账员就烦了，还责怪员工。我说这是当领导的水平不够。正因为当领导的水平不够，所以才鼓励、欢迎、感谢咱们所有的员工向领导提意见和建议。如果你的直接上级在你努力干工作出现失误的时候，他批评你了，那他就错了，你要帮助他；如果你不好意思面对面地帮助他，你就向他的上级反映，目的还是为了他好，叫他能得到及时的培训。

关于这一点我还举书上的一个例子，如果他初学不会的时候，你要批评他会造成什么后果呢？书上打了一个比喻，看过鸽子表演吗？很大的一个笼子，鸽子从左下门进去，右上角有个自动喂食器，那儿有个踏板，它只有右脚踏在踏板上，自动喂食器才会打开，它就能得到吃的。我简单讲一下培训过程：进门离鸽子不远放上一棵棍，它只要踩到棍上，自动喂食器就打开，它就能得到吃的、得到鼓励；然后这个棍一步一步地向右上角靠近，一点点地培训它、引导它，到最后把它引到这个角上来。到了角上，它用左脚去踏都不出食，只有在它不经意间用右脚踏上踏板，它才能得到吃的、得到鼓励。

书上说如果不是一步步地培训、不给它及时的鼓励和表扬，而只是惩戒它、惩罚它，在周围给它放上电烫子，它一不小心就烫上，你们想想会是什么结果？这鸽子就偎在一个边上再也不敢动了。咱们员工也是如此，如果在他不会做的时候，你就批评他，只能让他畏手畏脚。新柜组主任去进货，经理鼓励“要大胆地引进新品种，只要是少批量就行，不要怕赔”。结果他进来后，经理一看就烦了：“你这进的什么东西，卖得了吗？”大家想想，这个主任只能是原来有什么进什么，他再也不敢引进新的品种了。所以说，对初学者有失误也不能批评，只能培训。重新和他设定目标进行培训，然后叫他还做去，鼓励他做，不能批评。

关于批评的最后一个话题：要想使批评有效，真正能起到叫对方改进的作用，最要紧的在于领导者对下属要有爱心、要有诚心，不怀恶意、不是为了惩戒，是为了叫他进步。这是今天说的很重要的一点。

起因是罗经理找我探讨一个问题：考试的时候，通过判卷认定有的同学相互之间看了卷了，如果认定为弄虚作假的话，轻者免职，重者劝退。可是里面涉及到有的人平常工作诚诚恳恳、兢兢业业，并且有能力。撤他、免他、开除他，怪可惜的；迁就他吧，他弄虚作假了。我和罗经理一块分析，最后我们两个意见一致了——抄卷的人他意识到这是弄虚作假吗？如果问卷调查的话，百分之九十五的同学认为是弄虚作假。可是在社会上、在考场上来说，看别人的卷好像很正常，尤其是成人考试，叫你捎着材料。所以说他也许意识不到这叫弄虚作假。因为这个例子，咱首先叫同学们一定要明白哪些行为属于弄虚作假。另一方面，凡是高压线，也就是只要犯了就可能免职或者除名的，要给它挂上一盏红灯，用栅栏把它圈起来，咱别看着他去碰的。

有的同学可能过来有这方面的经历：骑着自行车在公路上，不知谁把下水道的盖子给偷走了，扑通一下子张里头去了，摔得够呛。如果咱们当经理的用这个法儿惩戒下属或者是考验下属，故意挖个坑让他往里掉，那属于怀恶意。所以说咱们当领导的对下属要出于爱心，凡是下属容易忽略、容易犯错误的地方，咱们要不厌其烦地提醒。每次考试之前都告诉大家考场纪律，他再弄虚作假，这种人是品质问题；如果咱们不宣布，有的时候属于认识问题。举一反三，以后凡是这方面的事情要经常地提醒大家。 

刚才我说的一分钟批评，给大家一块辅导了这些。

下一个话题：怎么样才能做一个卓有成效的经理。

第一，就是要管理好他自己和与他共事的人，从而给企业和员工都带来好处。我重点说说“首先要管理好自己”。我就有这样的亲属，我也看到过这样的老板，咱们同学中也有，用庄稼人的话来说，叫“猴喜孩子——没正形儿”，管理者本人赶上高兴了，下属明明错了，他也不斥责，还夸上两句；赶上他那天不高兴，碰上不顺心的事了，下属明明做得很好，他大发雷霆斥责下属。这种领导，用表扬和批评还有效吗？为了做一个卓有成效的经理，咱们这三件法宝要用好它。如果你是没有正形儿的经理，凭你自己的心情去对待下属，你用什么方法都不行！

第二，要想成为一个卓有成效的经理，你不仅仅光像一分钟经理那样想去、那样说去，那样不管事，主要你得那样做去！光想不做，没有用。所以说，你只要认为这事该做、值得做，就不要把它想完美了再做去。咱们不是提倡想到就做吗？你要想完美了再做去，你永远想不完美，什么事也不会做得永远好。咱们这个月可能把股权这事就要公布下去了。就股权的分配方案拿了十几个，做决定的人他本人也一直在考虑，总觉得不太周到，不太合理。如果咱要想完全合理了再公布的话，十年也合理不了。到时候该宣布就宣布，之后呢，同学们感到有意见，可以按照咱们规定的渠道反映，然后咱一点点地叫它趋于合理。只要决策者出于公正的心就可以了，这是主要的。绝对的合理是永远不会存在的，所以说不要把事情完全都尽善尽美了再做，那就晚了。

最后给大家讲一个话题，就是不要陷入创新综合症。创新，现在在世界上非常时髦，都在喊创新。到底什么是创新？不是你有一个好想法、一个新的想法叫创新。你这种想法、这个发明，能够变成产品，能够投放市场，最后变成财富、变成利润，才叫技术创新了。咱们过来一般指的创新都是在管理、在业务上的创新，同样，必须产生效果才叫创新。另一方面，能不能把创新的成果变成效果，并且能够稳定下去。咱们以前对创新做过这样的比喻，海尔是中国目前来看评价最好的企业，他有一个很著名的理论叫“斜坡球体论”，把企业比作在斜坡上的一个球，这个球受地球引力的影响，它自动往下滚。我不说海尔怎么讲，用咱们的话来解释：为了防止这个球（咱们企业）向下滑，在球底下垫上一块砖挡住它，不叫它往下滚动，当然这块砖很大，叫它滚不下来。

这个砖就是咱们企业的基础建设。基础建设，主要就是不断地完善咱们的企业机制、建设企业文化、提高全员素质、把简单的事情天天做好、把应该做的事情天天做好，这是基础建设。在这个基础上，通过创新力推动企业向上发展，然后迅速地把创新成果转化为基础。把基础往上推进一步，不用叫人老在那推着。这样来说，咱们企业进入一个新的高度的平台，它不会再往下滚动、不会倒退。就这样把创新力通过不断地创新，推动企业向上发展。但是必须把创新成果变成基础，使企业（平台）提升一阶，这样创新才有意义。不然的话，你每天光想那些新点子，哪样都做不到底，是毫无意义的！

书中说：“我和我的部下都看过《一分钟经理》，我和我的部下都感到非常振奋。当然了，一种新的管理体系的出现，人们都会激动一番的。随后，大多数的公司，把时间就花在寻找一个又一个的新的管理方法上，而很少花时间计划他们原来想到的行之有效的办法，认真地做好。”它上面说所有的人，可见有这种错误思路的不是少数人，也不是多数人，是所有的人。“他们总是寻求一条又一条新的捷径，而不去运用已经学到的知识。他们总是从一个减肥方案跑到另一个减肥方案，从一项锻炼计划变为另一项的锻炼计划，而不愿把任何一项的计划长期坚持下去。”然后他们感到纳闷了，我用了那么多方案，怎么体重还是不减轻呢？怎么我体质还不强呢？须知，如果你把一项行之有效的方案，能够每天坚持做下去的话，那是肯定有效的。你每天变着法地光想新招，而不愿意把一项好的举措做到家、做到位，怎么能达到你原来想要的效果呢？

《一分钟经理》上举了一个例子：一个爬山人不小心在山上掉下去了，悬崖峭壁。他在慌乱中抓住了一棵树，往上一看有二十英尺、往下一看万丈深渊，吓得魂不附体，在那大声呼叫：“有人吗？救命啊！救命啊!”这时候一个低沉的声音，非常清楚响亮地说：“我在这，你只要信任我，我就可以救你！”爬山人赶紧说：“信任！信任！”那人说：“这样，你抓住树等我！”爬山人往下又瞅了瞅，哎呀那么深，眼晕。又喊起来：“上面还有别的人吗？”

在书上乍一看到这儿，觉着没什么可笑的。但是你再想想：这个人深沉，他是一个上年纪的人；声音响亮而又清楚，他有力气。并且他真想救你，你抓住树等着不就得了吗？你再招呼让别人来救，这个人一看，“得！我搭理你干嘛！你信不着我，我凭什么救你？”书上第97页说：“人人都一样，总是在寻求一些新的捷径，而不去运用已经拥有的方法，把它坚持做好。”他既然说“人人都一样”，看起来最起码百分之九十九的人，都容易多少犯这个病，所以说咱们都应该警惕。咱们企业有句常用语，叫做“好的执行比创造新观点更具生产力，也更实际。”

给大家表这么一个态，不见得合适。如果不合适，经理们以后可以提出探讨。在咱们企业，又有创造力又有执行力的人，这个毫无疑问，他就应该受到重用；如果创新能力比较弱，但有执行力，这个人在咱们企业也是有用的。下面这句话也许有争议：如果说他只有创意，没有执行力，换句话来说，他能想、能说、能提建议，但是不会做，这种人他只适合做信誉楼的朋友。以咱企业现在的规模，没有地方安排只会想、会说、不会做的人。将来要是有了上百家连锁店，那时候咱可能需要有一个智囊团了，光会想会说就行。可是现在没有用，所以同学们千千万万不要每天光空想，光想新招、光想新思路。过来咱们经理当中有这种人，有的已经离开信誉楼了。创新综合症这个词，说不定就是咱信誉楼的发明。创新综合症还不大好治。

最后用书上的一句话做结束语：“你应该把十倍于你花在制订和实行最初方案上的时间，用于坚持你的管理培训要求。”如果你原来想到了，也去做了，并且叫下面基本上能做到了，不要认为你就完成任务了，还差得远！要是把咱们的创新成果变为企业基础的话，你还要再加上十倍的力量，反复地灌输、反复地检查，直到你的下属养成习惯，他不自觉地就能做到了。这样你的创新、原来的创意才会真正产生效果。不然的话，你只要稍微一放松，人们又会反弹，恢复到原来你还没用这个办法以前的那个水平上去。就拿刚才来说，这个平台没有搭起来的话，你稍微一松懈，球还要滚下来。所以一定要把平台建造起来，才能保持企业稳定的发展。