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撰文/天使湾老汪

*2018-2022，沃尔玛中国大盘此消彼长：大卖场关店100＋，山姆会员店新开20＋；山姆营收占比估计60%＋；

*全球销售额TOP10山姆店，近半在深沪京。福田店连续15年位居全球单店冠军（30亿＋）；

*山姆中国电商销售占比推测60%＋；无论营收、利润，均已属国内前置仓TOP1；

*自有品牌SKU数占比25%~30%；营业额占比约40%；

*2016年，山姆中国将会员费从150元/年上调至260元，意在“进一步筛选其中高端的目标客户。”

……

在我们密切关注的零售渠道变革大潮之中，山姆会员店进入中国最早、也最为深入。

27年、45店、660亿年营收、500万会员、500个前置仓。

其间经历了怎样的战略取舍？打造出怎样一种根源于美国原型而又深刻结合了中国土壤的模型？对于今天国内诸多借鉴者又有什么样的启发？

试图解答心头这个疑问。通过广泛搜集相关行研、报道、访谈等，尽可能用数据说话，结构化呈现山姆中国的进化。

本文大致框架：沃尔玛中国大盘及山姆占比、电商占比、总体数据、品类构成和选品逻辑、供应链、中国27年、城市布局、市场集中度和天花板等。

1、沃尔玛中国大盘以及山姆中国占比

（1）相较沃尔玛整体营收而言，沃尔玛中国只占2.41%。

（2）2018-2022年，沃尔玛中国作为沃尔玛国际的一部分，营收复合增长率远超沃尔玛国际整体，达到8.28%。从107亿美元增长到147亿美元（折合人民币1070亿元）。

（3）2018-2022年，沃尔玛中国大卖场的门店数，从420家锐减至322家，五年关闭近100家；与此同时，山姆会员店从23家扩张到43家店。 

（4）参考晚点、零售商业财经、老张聊零售，大致推测如下：

*中国山姆会员店2022年营收660亿左右。

按42家门店（不含最新开业3家）计算，平均单店年营收在15亿左右（Costco中国单店平均营收也在15亿左右）；

*考虑到2022年沃尔玛中国区总营收1070亿人民币，则沃尔玛大卖场在400亿左右。单店营收1.24亿左右。

*在中国市场上，山姆会员店/沃尔玛大卖场的营收比例，大致为1.65：1。

（5）综上，2018-2022这4年间，沃尔玛中国大盘增长290亿人民币。

期间，山姆会员店新开20家；大卖场关闭100家。

山姆中国营收占比估计已达60%＋。

2、怎么理解“电商业务销售额占比55%”？

（1）沃尔玛最新财报显示：沃尔玛中国Q2销售额41亿美元（近300亿人民币），同比增长21.7%；电商业务增长44%；电商业务销售额占比55%左右。

结合2022年4季度财报：“沃尔玛中国Q4净销售额增长26.7%，可比销售额增长19.8%；其中，山姆会员商店和电商业务表现出色，沃尔玛中国Q4电商净销售额增长93%，两年叠加增长率为158%。”

（2）参考晚点、老张聊零售的分析：

*考虑到沃尔玛门店电商销售占比较少，推测山姆店电商销售占比60%＋，大概378亿元；

*假设电商销售中次日达占比10%，前置仓占比90%，则前置仓年销售340亿元左右。

从同行了解：山姆在中国近500个前置仓，仓均订单1000单/天，客单价230元左右。按此计算，年GMV近400亿。

综合看，预计山姆前置仓年销售额330＋亿元。

*山姆中国目前有45家门店，约500个前置仓，平均每家门店对应11个前置仓，前置仓业绩算入门店。

以上海为例，6家门店、78个前置仓，基本覆盖上海市区。

（3）当每日优鲜、叮咚买菜在全国铺设前置仓，山姆也开始设立前置仓，由京东的达达独家配送。在多个城市主要城区，山姆已可实现1小时配送到家。

达达每天配送200万个订单，接近40万个来自山姆。2022年，山姆的电商配送订单增速超过300%，日均订单超过一半来自前置仓。

（4）对照其他几家前置仓企业，山姆会员店已是当之无愧的前置仓TOP1：

销售规模上，叮咚买菜2022年GMV242亿元；朴朴超市210亿元左右；美团买菜接近朴朴；

盈利方面，山姆表现更优秀。通常一个山姆前置仓达到400单就能盈亏平衡，而目前山姆前置仓日均突破1000单。几乎每个山姆前置仓都能盈利，整体实现规模化盈利。

山姆客单价230元，远高于同行（50-80元）。因此，只用8.7%的销售额占比成本，就能损益平衡。而同行需22%-30%。

提升点：配送效率/集单（山姆每单配送成本6-9元，而同行只需3-5元）；定位（山姆前置仓定位于门店的战略延伸。但两者存在差异——会员店属“囤货购物”，客单价1000元左右。前置仓SKU1000、客单价230元、极速送达，偏向日常购物）。

3、山姆中国的总体经营数据

（1）截至2022年底，山姆会员店在中国大陆地区营收约660亿元；

（2）截至2023年9月，经营45家门店，布局25城；预计年底达48家；

*全球销售额前10的山姆会员店，近一半在深圳、上海、北京等地。

*深圳福田店2008年开始，连续15年位列全球单店销售额冠军，2022年收入超30亿元。

（3）500万山姆会员。

*每人最少每年付260元会费。大致估算，去年为山姆贡献13亿元利润。

*会员平均每年消费13000元，年续卡率稳定在80%以上。

*平均每个会员店大约有12万会员支撑。

*2016年，山姆中国将会员费从150元/年上调至260元/年。入华20年首次调整。意在“进一步筛选其中高端的目标客户。”

（4）毛利率。

在美国，山姆会员店的毛利与Costco（13%左右）相当。但在中国，因缺乏竞争对手，山姆可获得更高利润率。

山姆烘焙品类毛利20%~25%，一些独家商品毛利高达30%。

（5）品类和SKU。

*选品上，山姆奉行“宽SPU、窄SKU”原则。即品类丰富，但每一类只提供个位数（通常为1~3种）商品选择。

*山姆4000个SKU，按类别可大致分为：

鲜食类，40%~45%；干货类，30%左右；非食品类，30%左右。

（6）自有品牌Member's Mark。

*占山姆全部商品的25%~30%，2022年为山姆中国贡献约40%营业额。

另据德勤数据，沃尔玛在全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于自有品牌。

*Member's Mark遵循两个逻辑：

·针对还没有清晰行业标准的产品，由山姆定义标准并生产；

·当外部供应链某个环节利润太厚，为了给会员最佳性价比，山姆会选择去开发自有品牌。

*2022年，沃尔玛完成自有品牌升级，将中国市场自有品牌缩减为“惠宜”、“沃集鲜”和“George”。惠宜主要涵盖包装食品、日用品和冷冻鲜食等品类，“沃集鲜”主要为烘焙食品，“George”主要为服饰类产品。

4、品类构成和选品逻辑

（1）选品上，山姆奉行“宽SPU、窄SKU”原则。

即品类丰富，但每一类只提供个位数（通常为1~3种）商品选择。而商超和新零售渠道最多能提供几十种不同的选择。

（2）要性价比，更重要的是不做什么。

*山姆在肉类中主推牛肉，而非猪肉等中国人主要食用的肉类。

基于两个判断：一是山姆拥有竞争对手少有的全球供应链优势；二是山姆判断中国人消费的猪肉数量已逐渐到顶，未来会摄入更多其他肉类。 

*一些品类则被山姆放弃。盒马等提供最活泼生猛的海鲜，但山姆仅上架速冻或冰鲜的海鲜。

原因是，活海鲜在运输和暂养过程中极易出现死亡病变、二次污染，很难保证营养价值和风味；从捕捞到门店，保证鲜活需投入巨大物流成本，货损居高不下，售价必然被抬高。

*同样的，因为缺乏价格优势，过去几年在各类新零售渠道崭露头角、备受中产喜爱的品牌，都不会出现在山姆货架上。

（3）基于复购和规模效应的选择。

*山姆大多数生鲜商品的分量都不适合独居人群和两人家庭，因此长期被诟病。但山姆很少妥协。

这些都是复购和规模效应的选择。

一位行业人士认为，山姆清楚地认识到只有放弃一部分市场才可以实现规模化和性价比。同时，这也是筛选客户的手段——大家庭的生鲜复购量显然会更多。 

*开发商品时，消费场景和生命周期被山姆更前置地考虑。山姆会选择不做短保的、季节性的产品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人购买和消费。

一个好商品，但价格过高，消费者往往只是偶尔尝鲜，不会持续复购，就无法带来规模效应。山姆一般不会选择这样的商品。

在早期调研中，麻薯、瑞士卷等产品在消费者认知中既是零食点心，也是早餐选择。基于此，它们得到了更大的支持，后来都成为爆款，为山姆留住老用户、吸引新用户。

（4）山姆逻辑的真相：不仅是“精选商品”，而且做最有性价比的，提供“超值体验”。

*最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夹心蛋糕，配料干净、用了欧洲进口的动物奶油。但它最大的优势在于价格——一大盒16片，算下来一片不到4元。

星巴克1片瑞士卷售价抵得上山姆8片，多数品牌烘焙店定价也超过10元。

2019年推出后，很快成为爆品，销售额占部分门店月营业额8%~10%，年销售额曾达10亿元以上。

*永辉、盒马鲜生都曾上架同款，定价都高于山姆，未能复刻其火爆。

一位永辉人士称，如要用相同原料且保证足够利润，起码要将售价调高30%。

5、“研发型的供应链”意味着什么？

（1）当消费者对山姆这个渠道逐渐产生信任，它开始做更复杂的商品，剥离品牌造成的溢价。

*最典型的例子是红酒、威士忌，两个售价由品牌决定的品类。

山姆通过在产区收购酒庄或签下大额采购协议，直接产出专供商品。

在同一产区内，一些酒庄品牌红酒经过“代理商——多级分销商”网络，抵达电商渠道时，售价为200~300元。电商平台上18年份威士忌价格普遍在1000元以上；

山姆则可控制在100~200元，威士忌价格在500元左右。

（2）山姆一年600亿多元的销售额，论规模只有阿里集团的1/125、京东的1/50，但它只有4000款商品。具体到一些品类和款式，山姆已经有了规模优势，甚至连日化、电器等品类大多都低于天猫和京东。

（3）大多数商品的采购都不只是签一个订购协议。

如果山姆采购团队判断一个商品值得开发/引进，他们会尝试找到行业第一名的企业谈判，试图用规模效应拿到最低价格。

如果拿不到满意的价格，则放弃第一名，寻找第二名、第三名或周边行业的成熟企业，由山姆重新制定标准，合作制造平价替代品。

（4）一家新零售会员店高管认为，多数会员店在商品上难以赶超山姆的一个重要原因是，缺少山姆的国际供应链基础和长期积累的研发型供应链。

从原材料的选材到生产工艺，山姆控制每个环节的成本和质量。

今天，类似奥昆和恩喜村这样的战略级供应商，山姆已经储备了上百家。在共同利益基础上，供应商愿意每年花费数百万甚至上千万元调研市场、改进技术、更新设备，做出更多新的特色商品和更有性价比的商品。

6、进入中国27年，经历了怎样的战略取舍？

（1）1996年，沃尔玛进入中国。在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。

但由于山姆中国内部早期对会员制模式的摇摆，山姆在品牌形象上始终面目模糊，更像是会员制和普通商超的混合体。

战略摇摆带来的后果则是——最初十几年，山姆店只有寥寥几间。经历多次开店、闭店后，一度想放弃会员仓储模式。

沃尔玛总部甚至一度考虑放弃在中国市场的山姆会员店业务。

（2）颓势在2016年扭转。几乎和互联网公司扑向新零售同时发生。

（3）和中国经济大盘的发展相关。

1996--2019年，中国人均GDP，从709美元增至10000美元。出现了7000万中产。

今天，全球销售额前10名的山姆会员店，近一半在深圳、上海、北京等地。深圳福田店2008年成为全球单店销售额冠军，此后连续15年位列第一，去年收入超30亿元。

（4）也和管理团队的战略取舍有关——回归仓储会员制的根本立场；局部本土化；尊重中国市场环境，拥抱电商。

沃尔玛中国CEO朱晓静、山姆会员店中国首席采购官张青、山姆会员店中国电子商务与市场部副总裁陈志宇，在历次接受媒体采访中，透露了一些内部视角：

*“比起技术层面，更大门槛在于心智。因为会员制商超在很多时候都是反商业逻辑的”。

*“会员制商店的本质在于付费买了一个服务，让会员无需反复挑选和比价就可买到高品质商品，也降低了购物的时间成本。”

*“做会员制其实是一个长期生意，我们关注的是续费率，要求长期思维和一致性比较高。现在很多做会员制的企业都是做很短期的行为。”

*“山姆成功源于三个因素：定位清晰，知道服务的是中国城市中高端消费能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消费者需求（What）；关注如何能比别人更好地服务消费者（How）。家庭、城市、中高端这三个关键词的限定下，意味着我们不能服务所有消费者，甚至不能满足一个消费者的所有需求。会员制这个模式需要懂得主动做出取舍。”

*“会员店只能服务于一部分客户。想做出会员价值，就不能去想覆盖更多人群、品类或模式，只能盯准一个垂直领域。山姆将这种“做窄”的模式定义为垂直型经济……山姆不太谋求大众市场，目标客户大多时间很宝贵，愿意花钱买高品质服务。通过收取会员费，其实已经过滤掉一大部分非目标客户。”

*“付费会员制零售的核心指标是续费率和用户活跃度。我们希望能达到更高的续费率，所以一开始就要找到对的人。”

*“差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心。山姆销售的商品主打高品质，这类商品是稀缺的，并且售卖渠道有限。

如果一款商品在市场上的同质化商品很多，就会被下架。因为它无法再给会员提供差异化的价值。”

7、在中国的城市布局

（1）山姆，进入25个城市，开设45个门店，保持着每年开出约5家新店的速度。

*已基本完成在主要城市的战略布局，并呈现出猛烈下沉迹象（东莞、嘉兴、绍兴、济南、温州和晋江）。

*官网显示：深圳5、上海5、北京4、

杭州3、苏州3、广州2、宁波2、成都2、武汉2、

南京1、常州1、福州1、厦门1、长沙1……

*纵向看：2016至2019年，山姆会员店门店数从15家增至23家；

2020年新开5家；

2021年新开5家；

2022年新开4家；

2023年截至9月新开5家。 

*根据沃尔玛中国公布的数据，山姆门店达到36家时，其会员数量已突破400万人（单店平均11万会员）；2023年公布会员突破500万（单店平均12万会员）。

（2）Costco，目前在国内仅有5家门店。侧重长三角布局。

上海2家；2023年6月，宁波店开业；8月，杭州店；四季度，深圳店。

（3）“山姆开店需满足人均可支配收入4万元起，Costco则需要6万元起。两者在定位上还是有一些区别。后期，Costco人均可支配收入值会下移，往更低一层级试水。”

有山姆人士称：“以前我们只在一线城市开店，现在的新开门店，很多都位于二三线城市。我们的开店标准有两个，一是当地经济消费实力较强，二是中等收入阶层人数密度高。”

8、市场竞争格局、行业集中度、天花板

零售渠道本质上属于平台级生意。仓储会员制、硬折扣连锁似乎尤为如此，容易形成独家或几家垄断、占据极高市场份额的竞争格局。

在中国，这一切才刚刚开始。美国、欧洲和日本的经验，对于我们或有启发。

（1）仓储会员制的双寡头格局。

*Costco营业收入2422亿美元，山姆736亿美元（在沃尔玛大盘中占比13%）。双雄合计3158亿美元。

*美国大型仓储式会员店的整体市值超过3200亿美元。三大巨头Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市场份额占比分别为55.5%、36.2%和8.3%。

事实上早从1990年代开始，双寡头垄断、赢家通吃的格局业已成型，早年的几十个竞品了无痕迹。此后29年并无大变。

*Costco和山姆在美国的门店数，分别为585家、600家。

2017年以来的5年多，山姆再未新开一家门店（尽管今年初宣布未来五年内计划在美国新开超30家门店）。两家合计1200家左右门店，是否大致接近美国市场的天花板？

（2）硬折扣的德国双雄。

*德国LIDL母公司Schwarz Group，2022年营收1537亿美元；德国Aldi，营收1209亿美元，两家合计2746亿美元。

*ALDI，按2017年数据，全球10000多家门店，境外占比已达60%；LIDL，门店总数超11000家。

*两家进入英国20多年，合计市占率16%左右。与英国零售业整体销售额下降4%的惨淡行情形成鲜明对比。ALDI拥有960家门店，LIDL则为920家。均以每周一家新店的速度扩张。

双方的2025年累计开店目标：ALDI1200家，LIDL1100家。

*一个类似渗透率的指标，折射其天花板的高度：

2018年，德国折扣店的市场份额，占德国食品杂货零售行业的比例将近50%；

2018年，欧洲折扣行业，占食品杂货市场份额的20-25%。而1991年仅为10%。

（3）日本服装行业的市场集中度演变。

优衣库的崛起（2018年市占率高达12.9%），使得日本服装行业传统分散的竞争格局发生了颠覆性变化：

*2000年，日本服装企业TOP10的销售额为1.36万亿日元，占全行业4.99%；

而到了2008、2017年，TOP10的市占率分别高达26.30%、34.30%！

9、中国战局的几种可能性

某种意义上，仓储会员店是一道“减法”题。无论是目标用户、SKU、品牌溢价，还是运营管理等层面，都在致力于帮助用户做减法；与此同时，又是一道“加法”题，尤其体现在产品、信任、长期主义层面。

作为一个主动筛选用户、高准入门槛的生意，它的市场空间有多大？

山姆中国曾对中国市场的潜在用户做过一个估计——7000万中产。按15万会员/单店的平均值来推测，可以开460家店铺。大致相当于美国当前仓储店总量的35%。

大致揣测竞争格局演变的可能：

（1）山姆中国。做多中国＋战略定力＋一系列进化的产物。500万会员、4000多个SKU及其背后的供应体系历经20多年的打磨、45个门店、500个前置仓、抢先进入25个城市。尤其是其拥抱电商迭代出的一套模型，一定程度上摆脱了传统大店模型受物理空间的制约，而有望实现更为彪悍、更低成本的区域密度和深度。令人感慨：“轻舟已过万重山”！

（2）Costco中国。失之过于持重，但是也将大概率“拿到船票”。其在东亚市场如日本、中国台湾的成绩，有助于它在中国大陆市场找到适合于自己的发展路径。

但是考虑到今天它和山姆争夺的是几乎同样一个用户群体、首选进入的是几乎同样一批目标城市，后来居上的概率不大。

（3）国内诸多零售企业在会员店方向的探索。值得关注几个问题：

*类似仓储会员店这种文化区隔弱、普适性比较强的生意，龙头企业的全球渗透率、市场集中度恐怕不容低估；

*就如同上世界80--90年代，山姆、Costco的崛起经历了一系列剧烈的进化一般。今天的后起者们，仍需以进化的视角来看待先行者和自身。并且理性区分，哪些属于这个生意的基本原则，哪些则仅仅属于表层的事物，必须在变化中趟出一条路来；

*建立区别、强化区别。可能是一条务实的竞争策略。比如通过区域割据、用户细分。

美国仓储会员老三BJ's Wholesale在双寡头格局下的竞争策略耐人寻味——245家门店，深耕东海岸，突出本地特色，用生鲜圈定本地人（易腐产品占比29%）。

（4）京东PLUS、1688严选等纯线上模型。这是另一条路径上值得期待的探索。 

注：晚点、远川研究所等的雄文尤其有启发，摘引较多。感谢！

欢迎感兴趣的朋友交流：wzy@tisiwi.com！

>部分参考资料：

晚点的原创报道：https://mp.weixin.qq.com/s/7joOXRWoiMfZMrKZWP-RKQ

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