出品/联商翻译中心

来源/Lego、Fast Company、RD等

编译/松柏

新冠疫情以来，通胀持续发力，对玩具业造成巨大冲击。仅在2023年上半年，美泰(Mattel)、孩子宝(Hasbro)、Funko和Jakks Pacific等潮玩巨头的营收均出现两位数下滑，业绩惨淡。

同期，乐高却脱颖而出，营收增长约40亿美元。即使在疫情期间，这家丹麦玩具制造商也实现了近19%的年均增收。对此，现任CEO尼尔斯·克里斯蒂安森(Niels Christiansen)指出，乐高已成为超行业的存在。在过去四五年里，公司一直在抢占更多的市场份额。

数据来源：Statista，单位：十亿丹麦克朗。制图：联商翻译中心

克里斯蒂安森认为，乐高拥有强大的品牌力、丰富多样的产品线（从星球大战的主题套装到可构建的城市景观等）、覆盖各类客群、持续推动创新，这些因素促使其在2023年迄今为止表现强劲。

今年，乐高将其产品组合扩大到约750种，其中约48％是全新产品线。此外，开拓新市场让其受益匪浅，特别是在中国。在2023年新开设的89家全球商店中，有54家在中国。显然，中国成为乐高未来发展中的重要部分之一。

回望历史，这家成立于1932年的玩具企业也并非一帆风顺。在主营木制玩具时，曾遭遇几场大火，福祸相伴，创始人萌生用塑料造玩具的想法，奠定了未来发展的基础。20世纪90年代时，电子游戏兴起、行业竞争加剧、山寨玩具冒头，乐高却“昏了头”，逐渐偏离航道，甚至一度濒临破产。

但整体而言，除了少数几次“犯错”，在近90年的时间里，乐高始终保持向上增长，即使在新冠疫情肆虐时期亦如此。身处瞬息万变的玩具业，面对源源不断的潮玩企业冲击，这家发迹于丹麦小镇的企业是如何走向全球，并且保持90年常青的呢？

一、创始人的品质缔造了品牌的价值观

乐高的故事要从丹麦的一个乡村小镇说起。

20世纪30年代之前，在丹麦半岛的中部，靠近西海岸的比隆镇，有位名叫奥勒·柯克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Christiansen)的木匠，他靠着精湛的技艺揽下当地众多房屋建造项目，并开起了自己的小作坊。但好景不长，大萧条导致全球经济低迷，奥勒的生意随即也黄了。

足智多谋的奥勒当然不会轻易言弃。为了节省成本并创造消费者真正买得起的产品，他开始生产小型木制品，从熨衣板到椅子等，受到当地人热捧。而正在这时，奥勒的妻子不幸离世，留下待养育的孩子。

生意和家庭的双重打击下，奥勒也曾短暂陷入苦闷，但他迅速调整，继续投入养家糊口中。起初，制作木制玩具只是副业，但奥勒发现客户兴致很高，且玩具的制作周期短、成本更低，于是索性把它变成主业。凭借做木工时积累的扎实工艺，他在制作木制玩具时如鱼得水。

就这样，奥勒放弃了所有其他项目，只专注于玩具制作。

1954年，乐高木工作坊图，墙壁上挂着公司的座右铭。图源：LEGO

“唯有极致，堪为珍宝”(Only the best is worthy)，这是乐高创始人奥勒的座右铭，也是公司的座右铭。玩具品质过硬，邻里之间口口相传，奥勒的玩具生意开始火热起来。不过，擅长手工活的他似乎在销售上吃了瘪，好在三子高德弗雷德·柯克·克里斯蒂安森(Godtfred Kirk Christiansen)挺身而出，从最初的搭把手到肩并肩同行，奥勒心生希望。

国外的圣诞节就好比国内的春节，给孩子们买礼物是皆有的习俗。奥勒敏锐地捕捉到了这一点，并在1934年时提出要取个招牌名，经过一番思考，最终以“Leg Godt”为名。这就是如今LEGO名字的来源。这个名字在丹麦语中意思是“玩得愉快”，在拉丁语中表示“拼凑在一起”。

凭借优良品质，奥勒的生意越做越好。不幸的是，1942年3月20日，工作室着火，玩具、模型和图纸，所有东西都烧成了灰烬。经历如此严重的损失后，其他工厂纷纷向奥勒抛出橄榄枝。虽然火灾无情，但奥勒有情，他不忍心抛弃26名员工，秉持着“要么做大，要么回家”的价值观，在一年后开设了一家全新的工厂。

奥勒在心中埋下一颗种子，希望重建自己的“玩具王朝”。

二、品牌内核：从一块塑料到一座乐园

受战争影响，用以加工木制玩具的榉木产量受到严重影响，业务也因此出现下滑。1946年，奥勒前往哥本哈根参加商贸会议，首次接触到注塑制模机，并萌生出新的生产构思——用合成塑料制作玩具。这个想法在当时属实有些激进，但奥勒坚信可以闯出一条路。

在三子高德弗雷德的支持下，奥勒于1949年推出“自动组装积木”，标志着乐高历史上第一次重大转型，也彻底改变了世界玩具业的走向。初代乐高积木是2x2和2x4砖形开槽塑料积木，以简单的红白黄绿色为主打，奠定了如今乐高积木的基础。

提交专利申请不久后，在产品包装上进行展示。图源：LEGO

进入20世纪50年代，乐高业务蓬勃发展的同时留下一个重大命题，即玩具的意义是什么？孩子们在讨论玩具时，会以最终的某个动机、目标或奖励为切入点。具象化到乐高积木上，可以理解为“我要用这些积木拼凑成一座房屋”“我要打造自己的王国”“我要把所有的零件组合在一起”等。

于是，高德弗雷德提出要打造“乐高体系”，“这意味着所有元件都可以组合在一起，使用方式多样，且可以构建为一体。即使是多年前购买的积木也能与未来购买的积木完美契合……这意味着乐高积木不仅具有即时价值，而且具有永恒价值……我们将确保所有的积木——从昨天、今天到明天——融为一体。”

虽然体系的问题得以解决，公司的产品也算有了内核，但新的问题逐渐暴露，即原本空心的积木拼块无法保障成品牢固。随着消费者需求变化，人们开始想要用积木造大桥修公路，甚至设计一座新的城市，解决零部件松散的难题日益严峻。

高德弗雷德带领团队花费两年多的时间，最终在1958年推出凸起固定系统(stud-and-tube)，并及时申请了专利，彻底解决了“卡脖子”的技术难题。该技术类似于耦合器原理，将原有的空心积木改为内嵌凹槽，从而与另一方的柱状凸起处相连，实现加固稳定的效果。

就这样，一块又一块的积木拼接聚合，拼出一个又一个的梦想。在近60年的时间里，乐高成为陪伴人们成长的回忆和载体。解决技术难题后的乐高走上快车道，并在1998年前一路畅通。

三、乐高差一点就从商业版图中销声匿迹

20世纪90年代，更便宜的山寨产品和电脑游戏的兴起让管理层感到不安，他们下意识地将简洁的乐高套装变得更加花哨和电子化。推出了可动人偶、时装系列和珠宝，并且赋予积木套装新的组件、电机、灯光和音效。

突然之间，乐高不再是克里斯滕森设想中场景，即年轻孩子运用想象力将积木组合成火箭、城堡和喷气战斗机。一系列越来越复杂和多样化的产品稀释了乐高的品牌，多个顾问团队表示，一盒塑料积木已经不足以让迷恋科技的孩子们兴奋不已，乐高的品牌也随之疯狂地衰弱。

正如大卫·罗伯逊(David Robertson)在其历史著作《乐高·创新者的世界》中所描述的那般，“1998年，公司将日常管理工作交给了一位没有玩具背景的‘重组专家’。”自此，公司便走上了一系列远离核心体验的灾难性弯路，包括糟糕透顶的晨间卡通《Galidor》，以及试验更大、更硬汉的迷你人偶系列“杰克·斯通”。

位于丹麦比隆的乐高主题公园。图源：LEGOLAND

尽管在酒店业方面经验有限，乐高却执意在世界各地不断开设“乐高乐园”(LEGOLAND)主题公园。旗下最成功的产品，包括乐高星球大战和哈利·波特系列，由于电影上映时间不确定，完全不受乐高控制，导致销售一度起伏不定。公司每年推出的产品数量激增，导致2002年圣诞季节的惨淡，当时主要零售商的乐高库存约有40%无人购买。

2003年，公司销售暴跌，负债高达8亿美元，面临破产的危险。

关键时刻，约尔根·维格·克努德斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)接任CEO一职，他是一位深思熟虑的企业家，同时也是四个孩子的父亲。他于2001年从麦肯锡离职并加入乐高，三年后当上了首席执行官，当时他只有36岁。（接替了乐高创始人奥勒的孙子凯尔德·基克·克里斯蒂安森，成为首位非家族传承CEO）

克努德斯托普上任后叫停“达尔文Darwin”项目，并指出这是乐高几年来做的错事之一。该项目旨在建立乐高数字图书馆，允许粉丝使用数字积木设计自己的套装，并通过邮寄方式收到他们定制的套装。

“我们发现大多数消费者认为那已经是乐高的整个核心体验了——他们购买一些积木，然后制作自己的产品，”克努德斯托普说，“对他们来说，事先设计并付费不合理。他们只想购买积木。”

克努德斯托普通过采取一系列关键举措来扭转公司的命运：改善流程、削减成本和管理现金流。然后公司进入了稳定期。“但之后，我们知道会有第三阶段的有机增长，”他说。这需要弄清楚现代乐高究竟应该是什么，克努德斯托普通过投资公司以前从未做过的一种研究——深度人类学研究，试图了解全球儿童如何玩耍，来实现这一目标。

如今，乐高对该主题的了解可能不亚于全球任何一个组织。“有句名言：如果你想了解动物如何生活，你不会去动物园，而是去丛林，”克努德斯托普说，“‘未来实验室’的确开创了乐高的先河，而且它绝非纸上谈兵。这是一种真正的设计思维创新方法，我们从中受益匪浅。”

就这样，一直到2017年，乐高再次实现长达十多年的销售增长，并且同年收入超过美泰和孩子宝，无疑加固了自己在玩具业的地位。

四、乐高的创新有何借鉴之处？

从行业开拓者到破产边缘，再到持续复苏，这家丹麦玩具巨头的轨迹表明，创新不仅仅是运气或全面颠覆。乐高在创新方面尝试了各种方法，一些取得了惊人的成功，而另一些则以巨大的失败告终。罗伯逊在书中提到：“这是苹果扭转局面的方式，是GoPro在五年内增长90%的奥秘，也是漫威逆风翻盘的抉择。”

这些名企的教训告诉我们，工具箱里有各种工具，不要害怕使用它们。

尊重造就你成功的事物。罗伯逊表示，有时知道“在哪里不创新”和“在哪里创新”同样重要。乐高意识到，处在数字化环境中，仅仅提供一盒塑料积木恐怕会导致后劲不足。但是积木又必不可少，因为这是客户对该品牌的期望。

经过反复实验和试错，乐高发现客户想要的是与核心产品互补而不是取代它们的数字体验。对此，乐高立足积木本身，围绕构建体验做文章，打造新的故事、游戏和体验，正如备受粉丝喜爱的《乐高生化战士》系列一样，吸引客户回归，并助力公司重新实现盈利。

“你要尽力了解你的客户是谁，他们关心什么——这就是我们应该思考创新的方式，”罗伯逊说，“你要多多与客户相处，而非把时间浪费在竞对身上。”

杭州LEGO湖滨银泰in77店。图源：LEGO

保持以客户为中心的开发流程。当大型连锁店取代了乐高的小型玩具店生态系统时，乐高失去了一个获取可靠客户反馈的重要渠道。对此，乐高开始改进产品的开发实践，重视产品设计原理，赋予专家执行权，收集关键客群的反馈意见，从而推出创新的产品理念。

如今，乐高定期让儿童参与角色发展、故事讲述和对新游戏套装创意提供反馈的过程。“为什么在开发新玩具时要听取孩子们的意见呢？”罗伯逊说，“前市场和产品开发负责人玛兹·尼珀(Mads Nipper)常说，‘孩子永远不会骗你他是否喜欢某样东西。’”

瞄准“差异化”创新。无论何种战术，都取决于具体情境和业务目标，所以创新领导者需要依靠一系列不同的创新方法。重要的是要培养一种能够在传统方法未能产生预期结果时迅速转变的文化。

“你需要学会在创新的‘钢琴’上弹奏和弦，而不是单纯的按键，”罗伯逊说，“追求多个互补的创新，创造出一些和谐的音符，比任何一个按键都要好。”