来源/中欧商业评论 

撰文/毛茜

编者按：阿里云在不到一年的时间内发生两次大规模崩盘事故，如果只停留在就事论事的层面来分析问题、仅通过解决技术bug和处理相关人员的方式来解决问题就太可惜了。作为商业组织和组织行为研究者，我尝试从组织系统观的视角展开分析。

组织作为一个有机的社会系统的特性之一，是组织的系统复杂性——组织内的要素之间关系错综复杂，牵一发动全身。复杂关系带来的一个影响，就是组织中存在大量的“反馈延迟”——行为和结果之间存在间断和空隙。丹尼斯·舍伍德将系统中的复杂关系和反馈延迟形象地比喻为“波纹效应”，具体体现在：

1、时间滞延性——在组织中，今天做功，其结果可能要在后天甚至更晚才能显现；而在今天显现的结果，可以追溯到前天甚至更早所采取的行动。时间滞延性，意味着在短期利益和长期损害之间存在时间间隔，如彼得·圣吉所说，“情况在变糟之前会先变好”。同理，在短期损失与长期利益之间也存在时间间隔。 

2、空间跳跃性——在组织中，因和果之间既非直接相关也非紧密相连。在A点做功，其结果可能在B、C、D、E多点显现或多点同时显现；在C点显现的结果，其成因往往并不发生于C点。 

我将组织行为的时间滞延性和空间跳跃性统称为“时空穿越”特性。因为组织的“时空穿越”特性，组织的行为模式通常是非线性且因果模糊的，因果事件链在时间和空间两个维度都扩展得很广。

具体到阿里云崩盘事件，我们可以观察到相关性由近到远、由清晰到模糊的三层涟漪所引发的波纹效应。

第一层涟漪：不被重视的“水电煤型”工作岗位

这次崩盘事件引发了大量关于不尊重基层技术维护工作的吐槽。有经验、懂技术的老员工被裁员、新人对业务不熟悉导致失误不断，是技术圈对这次事件“人祸”成因的普遍解读。

从组织视角来看，我们不能苛责企业正常的人员汰换行为。确保组织内大部分工作岗位具备充分的可替代性，是企业生存和发展所必需的。当然，要实现充分的可替代性，考验的是领导层的组织管理能力——需要保证组织系统具备足够的弹力，既能经受人事变动的考验，还能容忍个体绩效影响的波动。

但此次事件更深层的警示在于另一个容易被忽视的问题：确保少部分工作岗位做到非必要不替代，也是企业生存和发展所必需的。

做组织管理工作的一项基本功，就是关键岗位评估。以我常用的关键岗位评估ID模型为例，管理者可以从岗位价值性Impact和岗位驱动性Difficulty两个维度来评估具体岗位对于组织的重要性。岗位价值性评估的是岗位功能对整体价值的影响程度和影响范围，岗位驱动性评估的是岗位价值实现的难易程度和个体绩效对工作产出的影响程度。

其中，岗位价值性通过正反两个维度来评估，可以分为正向高价值型和反向高风险型两类。高风险型岗位，是指虽然胜任并不能直接促进增值，但失职却可能带来灾难性后果的工作岗位。

对于高风险型岗位的管理，一个基本的原则就是“非必要不替代”——稳定性大于一切。

对于有志于成为互联网“水电煤”型基础设施的阿里云，具有“水电煤”性质的基础设施型岗位就是高风险型岗位。如何确保这类岗位工作产出的稳定性，是一个需要特别重视的管理课题。

比如，虽然不建议照搬但可以参考的，华为内部对“奋斗型”和“堤坝型”的岗位分别采取不同的管理方式。对于“堤坝型”岗位的管理遵循“对过程负责，不做末位淘汰”等原则，也不再适用高竞争情境下的强刺激性政策。

此外，要实现高风险型岗位的稳定性要求，选人用人的标准也需要重新调整。比如“35岁一刀切”原则，至少在这类岗位上就需要慎用。当然，“中年员工”也不代表适配，更准确的定义应该是“完全成熟的成年人”——具备务求甚解的素质型能力，心力足够稳健，且人格发展到高层次需求阶段。

第二层涟漪：不当护理的裁员术后并发症

工作岗位只是组织问题显现的一个微观节点，阿里被炮轰的火力更多来自于对其所采取的以大规模裁员为代表的“降本增效”举措的不满。从时间线来看，在去年和今年两次大规模事故前几个月，阿里云也确实都采取了裁员措施。

裁员如同对企业组织进行一次（或一系列）外科手术。大量研究结果显示，裁员式精简与组织有效性之间存在强烈的负相关。很多企业在经历裁员之后，生产率要么依然停滞，要么起初陡升一下，不久又降下来。究其原因，与裁员策略选择、行动方案设计和实施等术前和术中因素有关，也在很大程度上与裁员术后护理不为、不当和不力有关。

伊查克·爱迪思说过：成功的外科医生不是看他的手术有多快，而是看他对手术后并发症情况的监控。以手术并发症的主要成因为例，帮助大家理解裁员术后护理工作的重要性：

成因之一：原有疾病对机体的影响——组织惯性的延续

如同手术割除病灶，裁员的目的之一是要打破某些影响组织健康发展甚至威胁组织生命安全的组织惯性（包括物理惯性和心理惯性）。但正如疾病对人体健康的影响通常有其系统性成因，因此需要系统性诊疗方案来根治，组织惯性也有其系统性成因，不能寄希望于裁员手术一次性根除。且相较于人体而言，企业作为社会系统，其组织惯性更难觉察、更加复杂、也更为稳定。如果没有其它配套措施，组织惯性在短暂的被抑制之后，极有可能重新复发甚至更大规模地扩散。

成因之二：手术造成的组织损伤——组织关系的破裂

手术会产生伤口、损伤身体，裁员也将打破组织内外部错综复杂的相互联结关系——组织成员与成员之间、组织与其成员之间、组织与客户之间、组织与环境之间的相互联结关系。如果裁员的策略和举措危害到组织过往所倡导的价值导向（比如客户导向、以人为本、团队协作等），就极有可能导致组织整套价值驱动系统的崩溃。所以在裁员手术之后，组织需要目标明确地、持续地、系统性地修复或重建整套价值驱动系统，以建立新的秩序、促生新的相互联结关系。

成因之三：手术时的细菌污染——员工士气的影响

对于幸存下来的组织成员而言，其在劫后余生之后的士气和行为会受到组织裁员方式的影响。如果组织对待被迫离开的成员的方式方法不当，就可能造成大面积的“细菌感染”，严重影响幸存者的工作投入并进而影响组织效能。组织既要通过优化过程中的体验、为受影响的成员提供帮助、杜绝伤害性的管理行为等方式尽可能降低裁员所造成的破坏，也要关注幸存者（包括负责执行裁员决定的管理者）在裁员过程中和裁员之后所遭受的心理冲击和引发的行为变化。

成因之四：手术后切口疼痛——能力断档的阵痛

在裁员过程中和裁员之后相当长时间，企业都将面临因组织被切割所导致的能力断档问题。特别是在裁员名单未经审慎评估——简单粗暴地采用一刀切、自愿原则或只下比例不给标准等情况下，极有可能产生误判或错判，造成组织真正需要的关键能力和优秀人才的流失。而留下来的人，也可能面临工作负担骤然加重而能力在短期内无法匹配等困境。组织需要采取针对性的措施以重建组织能力、提升组织效能，从而有效缓解因能力断档而引发的阵痛。

成因之五：正常活动受限——组织行动力的衰退

裁员打破了原有的组织关系和秩序，导致组织工作往往会陷入一段时间的混乱或停滞。因前途迷茫、能力缺失、动力受损等原因，组织成员的行动力将受到极大影响。组织需要帮助其成员重新调整行动方向、发展行动能力、转换思维模式，以尽快恢复到正常活动和绩效产出的状态。

当裁员手术不可避免的时候，除了术前和术中准备之外，企业领导层更要关注组织在经历剧烈的伤痛之后，必将面临的机能、动能和势能下降等术后并发症问题的防治和护理工作。

这是阿里云崩盘事件带给我们的第二个警示。

第三层涟漪：巨变风暴中飘摇不定的人心

裁员虽然痛感强烈，也还只是阿里近年来组织变革的系列举措之一。阿里云狂奔十年本就已进入疲劳期，再叠加一年两次换帅、业务战略摇摆和增速滞涨、业务打乱重组和权力重新划分等一系列的组织变革，称之为“巨变”不为过。

该如何描述处于巨变风暴中的组织氛围呢？有两个阿里员工的评论非常形象：“阿里云已经没有当初的活力了，暮气沉沉的”；“整个公司像是罩上了一个消音的罩子”。

组织变革面临的最大挑战，是人们因对于失去的恐惧而丧失的活力。在组织中，人们害怕失去的东西形形色色，但大体不会超出以下三类：

1、控制力——对失去控制的恐惧：虽然很少有人愿意承认，但人们对于控制的信念要远远大于对有效性和良好绩效的信念。既使明知可能导致更差的结果，人们也很难放弃对权力、权威等控制载体的执念。 

2、确定性——对不确定性的恐惧：人们对未知的恐惧，在于可能存在风险且冒险结果难以预测，以及对自身承受风险的能力信心不足。对大多数人而言，失去确定性所带来的恐惧，要比忍受糟糕现状的痛苦更加强烈。 

3、安全感——对不安全感的恐惧：人们的安全感，本质上源自于已经建立起来、需要小心维系的某种平衡——比如身份地位、成员资格、相互关系等。而改变，意味着平衡可能被打破。 

作为对以上三种恐惧的回避和否认，人们通过以下三个借口为自己拖延或放弃改变的行为寻求合理化解释：

1、无力：组织中的很多问题长期存在，慢慢演变成组织的“默认设定”，被组织成员视为“理所当然”。组织成员对于通过个人努力以影响和改变组织体制和组织环境已经失去信心。

2、无关：将问题的产生原因和解决问题的行动主体都归咎于他人，因此也就“与我无关”。以无关为借口的另一种表现形式，是既使有证据表明出现了问题或问题与己有关，也选择忽视这些信息以回避问题。

3、无解：认为问题严重到或者复杂到任何努力都无济于事，所以干脆放弃解决问题的努力。以无解为借口的另一种表现形式，是干扰、阻碍或劝退他人解决问题的尝试，以证明其“无解”借口的合理性。

我将以上三种恐惧统称为“三无恐惧”，将以上三类借口统称为“三无借口”，取“无中生有”之喻。这些恐惧和不行动的借口是否“客观存在”并不重要，只要人们的主观感知足够强烈，它们就将成为“真实存在”的变革阻力。企业领导层需要正视和重视这些感知的主观真实性，解决因这类“无形的”、“非理性的”但“真实存在”的阻力而造成的人心飘摇、活力耗散的问题。

而难点在于，通过加大恐惧的压力来硬推变革往往只会引发两类反应：

一是反弹，恐惧会使人退回到他们“习以为常”的安全地带，所以越使劲推、反弹越大；

二是应付，很多人已经学会了在组织中生存的本领——通过采取不必要的行动以回避采取必要的行动。

阿里云崩盘事件带给我们的第三个警示是，就组织变革而言，只有正确的答案是远远不够的。相较于改造一个机械系统而言，组织变革的过程要难得多——完美设计不能确保完美结果，精准操控的幻想的往往被僵化或走形的现实打醒。

组织变革是一个旅程，不是一次事件。在经历了剧烈的伤痛之后，组织要重新恢复健康，还有很长的一段路要走。