来源/36氪未来消费

撰文/任彩茹

从专业户外圈到科技与商业精英圈，“破圈”的始祖鸟是过去2年最炙手可热的大众选择，但这份“荣耀”却并不属于每个品牌。

曾经风靡一时的硅谷足力健——Allbirds如今便困境缠身。它凭借标志性的羊毛鞋在旧金山湾区声名鹊起，环保的材料、简约的设计、舒适的脚感，让其从硅谷火到华尔街，又在更大范围内得到全球政商界人士的青睐。

谷歌联合创始人拉里佩奇、苹果CEO库克、美国前总统奥巴马、Twitter前CEO迪克和电影明星莱昂纳多都曾是它的粉丝。在中国，人们更热衷谈论的例子则是，阿里巴巴创始人马云在多次公开活动中脚着Allbirds。

但辉煌的一面似乎正在消逝，备受追捧的Allbirds在过去几年经历了大起大落。

2022年，Allbirds的净亏损较2021年同期扩大了一倍有余，但营收却只增长了7.3%，如今它的股价已跌去93%，市值仅剩1.5亿美元，要知道2年前上市时，它的市值一度冲到40亿美元。 

尽管不以专业运动鞋的定位，但出于增长初期的相似性，业内人士还是习惯于将Allbirds和近几年出圈的运动品牌同时提及。Wedbush的一位分析师指出“昂跑、HOKA、Hey Dude等品牌2022年的收入增长都在55%-70%，我们看到Allbirds和其他高增长鞋类品牌间的业绩存在明显差异。”

来到2023，Allbirds的处境依然不甚乐观。刚过去的三季度，Allbirds实现营收5720万美元，比去年同期下降21%，净亏损扩大25%至3160万美元。作为对比，昂跑在第三季度的销售额同比增46.5%，净利润增长184%；HOKA ONE ONE同一季度的销售额则增长了24.7%。

2年时间，从高光到坠落，有分析师形容它“从高耸入云到竖起羽毛”，对一只鸟而言，竖起羽毛往往意味着受到威胁、害怕与紧张。

Allbirds的Wool Dasher Fluffs毛茸跑鞋（图据官方）

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低调环保的羊毛鞋，「硅谷制服」的一分子

席卷科技界，是Allbirds的华丽故事的开端。

它诞生于2015年，由Tim Brown和Joey Zwillinger共同创立，前者是新西兰足球明星，后者曾在一家生物技术公司担任工业产品副总裁。Allbirds的产品就是用来自Tim家乡的羊毛——新西兰美利奴羊毛，打造舒适、可持续的鞋履，也被大家称为“羊毛鞋”。

2016年时，Allbirds在众筹网站Kickstarter发起一项活动，仅用5天时间便筹集到3万美元，最终筹到12万美元用来设计生产第一款羊毛鞋，他们最初的理念就是“比传统运动鞋对环境的影响更低”。同年3月1日，品牌的明星鞋款——Wool Runner正式上架。

这双鞋环保、舒适且设计简约收敛，没有显眼的徽标和繁复的印花，带有浓浓的空白美学，几乎契合了硅谷的所有气质。与此同时，创始人Tim表示自己的品牌拥有“不同的商业模式，不同的材料处理方法”，这种满载着创新的概念很自然地吸引了程序开发者、风险投资家们。

在硅谷，Allbirds会给人留下优雅的印象，《时代》杂志为它贴上“世界上最舒适的鞋子”的标签，《纽约时报》称Allbirds为“硅谷的鞋匠”，将它描述为“硅谷制服”的一部分。

西雅图一位40多岁的软件工程师在2020年时对媒体谈到，他还记得风险投资家们过去都穿着蓝色衬衫和卡其裤，如今他们更倾向于穿Allbirds、牛仔裤和Patagonia羊毛夹克。

掀起一阵风潮的同时，Allbirds的资本化也坐上了过山车，创立一年内估值翻十倍，仅用3年时间，Allbirds便长成了一家独角兽公司，并在成立的第5年成功完成IPO。递表时，创始人再次强调了Allbirds的理念——通过自然，也更好的方式制造更好的东西。

风头之下，隐患已经存在。IPO期间，Allbirds在资本市场热度极高，但当时已有专家建议对其持谨慎态度，“当我们最喜欢的品牌开始增长到一定规模时，可持续发展的信息就会被真正淡化。”

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迷茫的产品，不合时宜的DTC

命运没能一直站在Allbirds这边，上市之初的质疑声很快照进现实。

在原创鞋款Wool Runner取得成功后，Allbirds不满足于30-40岁这一人群，希望以新的产品来拓展用户范围，推出了更具技术感的跑鞋、颜色鲜艳且设计更前卫的运动鞋，后来甚至进军内衣、羽绒服、羊毛打底裤等服装品类，希望吸引年轻人、女性群体。

这样的拓展没能奏效，反而加速Allbirds失去了立足点，有熟悉其产品开发的人士对媒体表示“他们不确定自己的产品是卖给运动鞋迷还是足球妈妈。”这些新的产品也没能闯出市场。

摇摆背后，其实是一种迷茫——环保究竟能在消费行为中起到多大影响。当昂跑的“镂空鞋底”和“专利缓震”出圈，HOKA大声宣称“超轻泡沫中底”和“摇杆设计”，Patagonia的出色设计备受喜爱时，Allbirds似乎只有一双环保和舒适的休闲鞋，显得不痛不痒。

客观而言，Allbirds鞋的舒适是用户公认的，但由于羊毛材质，它在形状保持度、耐用度上还是稍显缺失，国外、中国的社交媒体上都有不少用户提出易穿破、缩水等类似问题。至于环保的卖点，一位博主曾发文称“它对用户而言更像是痒点，而非痛点。”

Allbirds的鞋缺乏一个更加大众和真实明确的购买理由，这直接反映在了消费者的购买行动上。2022年，一项消费者调研显示，自2018年以来Allbirds用户的平均年支出下降了31美元以上。

如今，Allbirds开始认错、改错。创始人在今年的一次会议上向分析师承认，公司过去“失去了对核心用户的关注”，接下来要开始回归根源，具体到业务动作上，大部分的服装业务已被摒弃， Wool Runner 和 Tree Dasher 等畅销产品的开发力度加大。

产品线的“失焦”不是唯一的问题，allbirds还面临着渠道策略的挑战。

Allbirds诞生之初带有明确的“DTC”标签，即直接面向消费者。起初它只在线上售卖，2017年开设第一家实体店，开始走向线下，但线下店也都采取直营模式。

DTC并非是坏的策略，理论上来讲，它能帮助品牌直接接触并了解消费者，更利于反哺产品开发，也能省去一切中间的渠道费用。因此，无论是国际品牌耐克、lululemon，还是中国的安踏、李宁，都在这两年中频频谈起DTC转型。

只是，Allbirds赶上了不好的时机。在2021年左右，全行业都面临库存压力，几大头部运动公司都深陷库存危机，而线上流量越来越贵，对Allbirds这样初出茅庐的品牌而言，只靠自己卖货，难免势单力薄、入不敷出，应对之策只有打折、清库存。

因此，2022年Allbirds经历了营收增长7.3%，但净亏损扩大一倍有余的惨痛教训，过去的两年甚至被称为“DTC灾年”。

直到今天，如何清库存、减轻营销费用依然是重点问题，而就算眼前的危机渡过，未来能否顺利恢复原价并实现“不破价”，依然是本季财报会上分析师们追问的焦点，毕竟价格把控能力直接关系到盈利能力。

与之相对，昂跑、耐克、lululemon、阿迪达斯都已沉淀了多年分销渠道，抗风险能力也更强一些。

昂跑和lululemon的批发渠道收入在营收中的占比在60%左右，而阿迪达斯的目标是到2025年时DTC业务能占公司收入的50%左右。尽管DTC转型都在进行中，但不可否认的是，分销在这些品牌多年以来的销售中起到了极为重要的作用，帮助他们做到了一定规模。

投资者们对公司盈利能力的关注与日俱增，Allbirds的股价一路大跌，相较最高点的28.89美元/股，如今的0.98元/股已经创造了95%以上的跌幅。

在刚刚过去的第三季度财报会议上，Allbirds的CEO郑重表示“批发是未来的一个关键渠道，它为我们提供了提高品牌知名度并盈利的机会。”

此前，Allbirds在国际市场也都采取直接进入的策略，如今正在向分销商模式转型，加拿大、韩国的经销商合作已经敲定，日本、澳大利亚/新西兰的经销商意向书也已签署，预计会在2024年年中完成过渡，目前还剩中国、欧洲两大国际区域未进行分销商转型。

DTC的失败与转向，使Allbirds需要更长的时间来扭转亏损局面，而在产品拓展上的摇摆和迷茫，又多少减弱了品牌的“酷”，市场还会等它多久是个问题。

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倒下还是重新站起？

对任何一个品牌而言，在消费者眼中失去“新鲜感”都算得上最危险的事情。如今，Allbirds可能也要面对被硅谷抛弃的挑战。

华尔街日报在一篇报道中引述多位技术人员的观点，有人称Allbirds现在是第五或第六种鞋子选择；有人称自己的100名硅谷客户中，在2019年约有40名穿着Allbirds的鞋，今天只有10个左右；也有40多岁的创业者说，如今再穿Allbirds时的感觉会让人有种感觉——“哦，还记得那些年我们穿的衣服吗？”

消费者从不缺少选择，正因如此，品牌最怕的便是被打上“过时”的标签。但现实残酷，新秀们已经开始登场，创立于2018年的Atoms被一些人称为“新Allbirds”。

对Allbirds而言，中国市场的表现可能是为数不多的安慰了。其CEO在2023第三季度的财报会上谈到，“亚洲的同比表现略好于其他地区，中国和日本绝对是我们整体表现较好的国际地区。”不过，这两个市场的营收占比一共只有一成多，中国大陆目前仅有6家门店。

一位招商经理对36氪谈起Allbirds时称，“有调性，但相较而言，现在更热的肯定是昂跑、HOKA、始祖鸟、Patagonia、小布等等。”换句话说，在中国市场，Allbirds的光环依然存在，只是对更大众的消费者而言，它缺乏一个明确的购买动机，比如功能、比如颜值，又或者是处于某种流行圈的社交货币价值。

无论在中国还是北美、全球市场，Allbirds最紧要的是在用户的热情和兴趣消退之前，从泥沼中走出。CEO在财报会上说，“当陷入困境时，我们不想讨论太多长期细节。”

的确，解决眼下的困境更加紧要，他的目标首先是在2025年实现盈利和正现金流。