出品/联商个人VIP专享频道

撰文/联商高级顾问团成员王国平

发展商很多爆雷成常态，撇开国企，除了一些早期相对稳健的中小发展商还能拿地，制造企业冲进地产领域持续增加。土地财政在大部分地区都没办法一下子断掉，引入新势力进入土拍市场，可以很好解决地方资金问题。很多制造企业在羡慕地产暴利的同时，一直没有合适的进场机会，地方鼓励、地价便宜，当年那颗蠢蠢欲动的心被撩起来。

拿地做住宅，自然免不了有些地块要配套商业。很多制造企业并不像原来的那批发展商一样多多少少会排斥商业，觉得商业都是赔钱货，很多制造企业觉得做一个购物中心还是一件挺有成就感的事。但从制造业思维到商业思维的转换，成为了很多制造企业的绊脚石。

成本法VS市场比较法

商业地产项目的成本构成主要由三个部分组成：拿地成本、建安成本、运营成本。拿地成本、建安成本相对来说比较可控，或者说请个有经验的老法师，基本可控在一定范围。运营成本是最大的变量，大部分企业都会对运营成本低估或准备不足导致项目失败。

变现主要通过租金、物业费、其它收入三个方向，分拆销售地方基本不允许。收入项中，租金收入=租赁面积*单位租金。

通常制造企业在测算租金会以成本法、市场比较法来作为租金制定依据，这种玩法在早期也是比较流行的测算方法。后来成本法、市场比较法测算出来的租金与实际租金脱节越来越大，这是很多制造企业没有意识到，或从没考虑过的。

或者说他们找的租金评估机构根本不懂得现在商业发展情况，为了赚取收益，就随便忽悠制造企业老板，看似很有道理，其实是给这些制造企业挖了个大坑。等进入招商实战后，制造企业老板很容易被市场打得一头雾水，明明是专业机构评估的租金，为什么租户不买账呢？

再说专业机构给出的评估租金，还专门给商户开出几个月甚至数年的免租期，商户为何还是不愿意签约呢？高昂的融资成本、运营成本，招商节点每推迟一个，最终对于企业都是成千万甚至上亿的损失，甚至导致项目最终烂尾。

成本法中早期拿地成本很低，到现在拿地成本再低也低不过老地，包括建材、劳动力等都水涨船高。

这部分涨价转嫁给商户，对方是否愿意接受？早期采用成本法可行，是基于成本相对现在较低，且当时处于卖方市场，商户开店动力足，就缺可进入的购物中心，很容易撮合。

现在是卖方市场转买方市场，消费景气度一般，商户开店意愿弱，可承受租金弱，对于可开可不开的店，基本选择不开。购物中心成本增加导致租金增加，根本不属于商户会替购物中心分担的范畴。租金不合适，商户理性选择是不开。

市场比较法的出入在于对标购物中心租金是基于成本+运营溢价构成，一家购物中心运营得好，到后期实际上完全由运营能力决定。核心地段的购物中心会因为运营能力弱，而没有多少商户愿意租，无法实现收益；非核心地段的购物中心也会因为招商运营能力强，而实现远超成本的高溢价收益。

新购物中心采用市场比较法会忽略对对标购物中心运营能力的评估，而盲目地认为，同一地段就应该是相似的租金定价。特别是对自身的招商运营能力没有足够的评估，在项目筹备阶段就轻视购物中心团队的组建，随便在人才网上招几个招商人员草草了事，这在制造企业老板中非常普遍。

制造企业通常是老板一言堂，在简单枯燥的制造业管理中，不需要太多人的建议，只需要执行人员即可。任何不同声音都可能被认为是不同频而清理出局，或我请你来是解决问题的，不是让你告诉我该怎么做的。

制造企业老板理解的商业模式、逻辑错了，又采用强执行策略，后期基本极少有翻盘的案例。很多商户对于强势的制造企业老板做商业有着抵触心理，也是源于很多制造企业老板没有及时理解购物中心运作逻辑导致项目崩盘有关。

采用市场比较去对标运营良好的购物中心，而没有构建自己核心运营团队，或运营团队没有话语权，很容易被商户识别，一旦触发，商户这个群体会对入驻项目进行观望。就算有个别商户拿了装补等好处，率先入驻，也很难取得以往的跟风效果，韭菜明显不好收割。

卖方市场转买方市场，商户的话语权变大，就会转变为以商户逻辑来顺势吸引其签约。商户愿意进驻一个购物中心的逻辑是投资回报率，或者说能够赚钱。商户是商品的提供者，需要流量来帮助变现，购物中心能够为其提供多少预期流量，以及匹配的流量质量，是商户租赁的决策依据。低租金、免租或装补等补贴形式可以降低商户的决策门槛，实现快速签约，但是没有投资收益预期，商户还是没有开店动力。

之前的招商逻辑是引入超市、影院、快时尚等主力店，让市场可以判断未来购物中心的大概流量；引流一些知名品牌店，让市场可以判断未来购物中心流量的质量。

现在这套逻辑在很多地方同样管用，但随着一些主力店及品牌店的光环逐步褪去，在很多区域，市场也对购物中心提出更高的要求，要求其能够提供更多可识别的流量及流量质量预期。

对租金和出租率需有专业认知

制造企业刚做购物中心对于租金单价有着极高的关注度，认为只有锁定租金单价，整个财务报表才能平衡，实现预期回报，对于其它股东才有交代。错误的租金定价会导致租金不切实际地脱离市场需求，虽然有部分商户愿意赌一把，但去化面积及去化速度会受阻，从而导致项目整体进度受阻，或项目失败。

部分制造业老板甚至会边招商边开业，一方面为了快速获得收益；另一方面担心如果不让商户先开业，等下商户等不及跑到其它地方开店，白白损失客户。因为制造企业老板有时候没想明白，商户开店是为了赚钱，不是为了开店而开店。

购物中心孤零零的开一家店，没人来买，商户会傻到来开个寂寞吗？当然，会有几个商户来开个寂寞，但一座购物中心就那三三两两的开几家店，市场对于这座购物中心会怎么判断，开业了吗？烂了吗？不然一座购物中心就开那几家店？经过友商的友好加工宣传，商户圈子内，谁还敢来开。

个别商户提前开业对于项目的杀伤力是极其可怕的，外界的判断基本都是购物中心老板不专业、团队不专业，也可以理解为这座购物中心做不起来，赚不到钱，事实上也是如此。被打上业余玩家的标签后，商户基本不会再给机会，除非小白玩家或快招商户。

租金维持预期回报基准，如果出租率一直解决不了，很多制造企业老板的第一反应是换招商团队或换招商人员。有的甚至采用多团队PK运作，以所谓的市场化狼性机制来快速实现招商去化。

这些玩法最终都会失败。多团队PK主要适用于销售，销售目标客群具有极大的随机性以及盘大的客群，在销售之前并不知道客户是张三李四，可利用多团队加大覆盖面。购买客户专业性能力弱，SP能力强、煽动性强，可以现场宰杀。你不杀，其它团队就要接手开杀，大部分客户都是一次性客户，很少产生二次购买。

多团队运作可以激发竞争，促进成交，实现快杀。购物中心采用多团队PK基本都是失败，在于购物中心以目标性客户为主，如炸鸡店就是肯德基、麦当劳等定向出击，超市就是永辉、华润等，招商人员与商户过招是单一客户多次交易。

多次交易不是指在该项目多次交易，而是招商人员只要还在这个行业，换个地方招商还是跟这些商户打交道，大部分购物中心招商都会肯德基、麦当劳谈判。商户每年可能跟几十个正在招商的购物中心打交道，在与购物中心周旋的能力是很专业的。它们会观察购物中心招商运作逻辑是否有成功的机率，如果购物中心整体规划清晰、运作逻辑符合市场趋势，它们才会跟进。

采用团队PK，会出现每个团队都会去跟肯德基、麦当劳谈，在制造企业老板看来，哪个团队能够签约成功都行，谁签约谁厉害，好像挺有道理的是吧。在肯德基、麦当劳等商户端看来，这家企业管理混乱，内部没有合理的规划分配，争权夺势厉害，还分成好多派系，及其不靠谱。

多团队PK是不适用于购物中心招商逻辑，购物中心需要整体规划，条理清晰的层层推进，要有很强的节奏感。采用高频换招商团队或招商人员为何解决不了出租率问题，核心在于问题不在招商团队或招商人员身上。招商人员如果只是简单的执行层，需要完成的是对商户的触达，只要对大部分目标客户都进行沟通，就算完成基础任务。

有触达，无签约，在于成交要素不具备。成交要素是什么，你能帮助商户提高效益？降低成本？提高效率需要强招商运营能力，招商运营能力是什么？很多制造企业老板是没有概念的，也不会去做这方面铺垫。团队如果没有话语权，这方面基本是没得分的。

降低成本，租金、管理费等，才有竞争力，特别是在今年的招商行情中。当租金单价被锁定后，单价又没有优势，商户没有存活逻辑就不会轻易签约。

以今年做的一个建材市场为例，A商户存活设计逻辑是两天成交一单，一单利润为1500元，一个月利润为22500元。扣除租金物管费3000元，还剩19500，夫妻两人自己看店比打工强。如果三天成交一单，一个月利润为15000元，扣除租金物管费，还有12000元，存活就开始艰难些，但也不会轻易退场，外面工作不好找，打工时间也不自由。

除了免租期支持外，商户愿意签约是基于行情如果非常差的情况下，他会是什么状态，商场又会如何应对。也就是当商户连续无法达到平均两天成交一单时，商场就必须做活动引流，不论最终有没引流帮助到商户，商户看到你有动作都更有信心做下去，一起等待消费景气度的回升。

如果在设计上没有构建成交要素的闭环，招商团队是非常盲目的横冲乱撞，最终招商结果是低质低效。再换几批招商人员，都是一样，直到老板自己的耐心和资金耗尽。

做购物中心的门槛是很高的，对于专业能力要求极高，所负担的成本压力极大。专业能力不足时，无效投资占比高，无效管理成本极高。很多制造企业老板重基建投资，轻招商运营投入，导致招商阶段无法完成或开业后运营失败。

既然进入一个新行业，一定要跟新行业思维接轨，实现同频。自己直管的情况下，对于操盘路径、操盘难度以及投资额要有所预期，每一步失误都可能导致项目失败。