内容来源：2023年10月13日-15日，第七届全国自有品牌大会。

分享嘉宾：生鲜传奇董事长王卫。 

近期我连续到国外参观学习，主要是想了解疫情三年后整个世界发生了什么变化。在这次的学习中，我深刻感受到两个方面的变化，一是折扣店风头正劲，二是即使是折扣店也在大量增加商品品种。

01

小型门店应不断增加商品品种数，商品的多层次并存

多年来，我们一直试图减少门店的品种，因为我们认为品种过多可能导致长尾效应。我们在学习品类管理，希望通过这种管理方式提高商品效率。然而，这次的发现却让我颇感意外，Aldi的产品品种增加到了1800种，而Lidl更是增至2600多种，几乎是他们原有品种的两倍。那么究竟发生了什么呢？通过研究和体会，我认为以下几点推动了增加更多商品品种的趋势。

第一，技术的升级。现代化的信息和物流技术使我们能够更简单、更有效地对单品进行管理，因此增加更多品种变得更容易，产生了长尾效应。第二，是消费者的变化。现代媒体和信息传播使消费者的选择更加多元化。如果不提供更多品种，消费者就不能得到切实的满足。

以前，我们可以只卖海天酱油而不卖李锦记酱油，因为我们认为海天酱油完全可以替代李锦记酱油。但现在不行了，消费者离开你的店后可以在隔壁店或者网上下单。因此，当一个顾客认定了李锦记酱油，你突然发现海天酱油不能满足他，这迫使我们开始增加更多品种，以满足消费者更大的差异化需求。

我今天的演讲内容主要围绕中小型门店，不涉及大型门店。购物的便捷性推动了提供更加丰富品种的趋势。现在小店越来越注重一品一味，增加品种。生鲜传奇最初只做了1200多个品种，而现在已经达到2400个，我要求团队在尽可能短的时间内提升到3000种。我们将加大系列产品的开发力度，品类将越来越丰富，事实证明这对销售增长有帮助。

商品的多层次并存。在国外交流中，我们发现以前常常讲低端超市、中端超市或高端超市，但现在这些界限变得模糊了。Aldi、Lidl这样的超市在同一个店里提供低端、中端和高端的蜂蜜。

这种趋势的背后是消费者购物决策的变革，不再仅受制于收入水平，更多考虑生活认知和商品档次。以卫生纸为例，即便在全球高端和低端超市所售品牌相近，我们最近推出的刀切纸，价格便宜且畅销，吸引了很多富裕消费者购买。这表明购物决策不仅仅基于经济状况，更受个体的生活认知影响。为满足这一多元化的消费趋势，现代卖场需提供更多层次的选择，实现商品多层次并存。

品类比重也呈现变化，制作性商品和冷冻产品日益增多。在全球范围内，冻品市场正经历低端和高端的双向突破，日本业务超市成功运作了以中国为主的冻品销售。我们所享用的三文鱼和金枪鱼都源自急冻产品，这体现了食品领域的两极分化趋势。

同时，预制菜等品类也正在发生深刻变革，其中烘焙和冷冻海鲜在整体产品结构中的比重逐渐增大。尽管近期很多业主担心生意被零食店抢走，但我们要想一想，我们也有机会去争夺别人的市场份额。我们当前应该锁定的目标是烘焙店，每个城市都有大量的烘焙店，这是一个利润丰厚的行业。通过面点工厂进行加工的方式，无论是盒马、胖东来还是其他超市，实际上都采用的是代工的模式。

今年上半年，我花费了很多时间精力，对整个代工商进行了详细的考察。有一发现让我颇感惊讶，我曾以为冷藏蛋糕是最容易损耗、要求最高的商品，但事实上，冷藏糕点类基本上都是冻品转鲜的，反而损耗最小。这一领域原本有一倍两倍的利润，我们只需加价40%就非常有竞争力，几乎可以夺取竞争对手的生意。

另外，冻品的存在使我们可以面向全球采购，最近我们以极低价格销售正大进口的牛肉，即便每斤25元，我们仍能获得20%的利润，这是以前难以想象的。对于整个冻品行业，我们也可以进行革命，尤其是在海鲜领域。

我们进行了一项统计，发现客流量在增加，但客单价在下降。在去年同比的2800个单品中，有1800个单品的售价下降，下降率达到64%。这是一个前所未有的现象——客单价下降了4%。通货紧缩时期不增长10%对于食品行业来说几乎是不可想象的，但我们实际上是在为消费者降价。

另一项统计是购物篮分析。由于我们是小店，顾客平均购买三样东西，今年发现购买三样以下的顾客增加了2%多，购买三样以上的商品的比例都下降了，这对客单价有着负面影响。而在所有中等和小分类中，唯一客单价上涨的是烘焙、海鲜和冻品。

因此，我们将全面展开与正大的合作，全系列开发冻品，这是巨大的机会。至于烘焙，我认为大家可以在本地找供应商，相信商店也会迅速完成这项工作，因为这是一个高增长的品类。我们近三年在冻品开发方面取得了显著的成绩，这是一个高利润的领域。

不要因为零食店导致业绩下降而抱怨，市场一直在变化，不要守旧，要及时适应。为什么要与零食店开展无谓的竞争呢？很多超市都想模仿他们，降价抢市，但这有何意义呢？明智的战略是不与其争斗。

02

提供独特的商品，做主题化的价值陈列

要注意捕捉网红商品。商品销售的变化我们有时也难以理解，突然之间一个产品大卖，另一个却不行。品类管理是基础，但务必与时俱进。许多消费习惯在变，如果我们不适应这个时代的变化，死板的管理方法可能会跟不上。

最近我在京东看到一系列名为“首卖”的产品，客观地说，这些在线产品、在线企业的捕捉能力比我们强。其中有一款恰恰瓜子，竟然是黑白棋的围棋瓜子，我觉得非常有创意。但另一方面，要注意伪网红产品，虽然网红并不总是好卖，但我认为最关键的是，无论好坏，捕捉网红应成为我们的主要工作方向。每件商品不见得都会成功，但保持这种精神状态非常重要。

另一个方面是放弃大牌商品的观念。传统零售的思路是找到大牌，因为大牌销售更多、赚的钱更多、给我们带来的收益更多。然而，如今包括零食店、网店在内，大家首先放弃的是大牌。大牌商品利润更低，价格更低，甚至可能赔本销售，因此大牌商品迅速被牺牲掉。有些超市仍然在为大牌制造商提供大量展示空间，购买头等位，摆放冰箱，这是最大的错误。许多超市为什么毛利上不去？因为他们仍然沉迷于大牌。要提供独特的商品，只有独特才能脱颖而出。

我们提倡主题化的价值陈列，由传统的销售型陈列过渡到注重产品价值的陈列方式。为什么要提倡价值型陈列呢？

以前我也感到疑惑，为什么在蚁店里这个产品看起来都很吸引人，拿到门店却变成了普通品牌？后来我终于找到了问题的所在。作为一个超市老板，我们一直想的是如何多卖产品，因此所有的陈列都是以销售为导向，货摆得更多，陈列变得更大。但蚂蚁商联主要以开发和介绍商品为主旨，它给大家展示的是产品的价值，以及这个产品为什么好。反过来说，对于一个品牌型产品、一个成熟的产品，确实可以通过销售型陈列来吸引顾客。但对于一个陌生的产品、一个刚刚开发的品牌来说，价值型陈列更为重要。

如今，很多企业将上一年的产品大量进回去，用传统的方式摆放到货架上，这当然是不行的。同时我思考着我们自己的小店。例如，我们生鲜传奇的饮料柜只有3组，我们该如何使其具有特色呢？同样的调料和酒水，一个大卖场有100多节柜台，我怎么能与他竞争呢？后来我开始思考，我们需要打造自己的主题，即使是相同的产品，不同的摆放方式也会给顾客留下不同的印象。比如，我们为小朋友设置了一节专属柜台，吸引他们的目光，我们增加了一组宴会饮料，唯一一组是正常的饮料，销售情况由此开始翻转。

在卖名烟名酒方面，虽然无法与大卖场竞争，但我们强调卖光瓶酒，专为真正的酒徒准备。光瓶酒的消费者有着强烈的复购欲望，我们通过大量提供光瓶酒给喝酒人，留下了深刻的印象。

小店应该如何与夫妻店、老婆店产生差异，甚至与一般的大超市产生差异？那就是通过“表演”，我们推出了一组产品，如咖喱遇上沙拉，以Ole和盒马为标杆，生鲜传奇推出的产品比它们更多，我们并不指望全部卖出，但我们要给消费者留下深刻的印象。

生鲜传奇有各种独特的产品，这正是我常说的要擅长表演，有些东西是为了销售，而有些则是为了表演。品类管理中商品的角色至关重要，我们需要明白销售型陈列的效率是急剧下降的，大家不要再沉迷于更多的货架和柜台，因为现在大卖场里充斥着大量的库存。

03

用厂家的方式来做自有品牌

商品的系列开发，由原来的单打独斗到战斗队形。我觉得这在蚂蚁商联体现是最明显的，原来我们开发单品总是要开发一个爆品，人家什么好卖，我们做什么产品。但大家注意到，蚂蚁商联其实有自己的商品主张，每一个品牌都有自己的定位，每个品牌有它的属性，它的队列。

所以今天很多企业在选蚂蚁商联的产品时会说我挑两个好卖的去卖，这就已经失败了，因为蚂蚁商联本身对这个品牌就做了组合，做了队列，做了角色分类，只有沉淀在一起，它才是一个舰队，否则你就拖一艘航母回去，你也是被别人击沉的料。

品类的专柜设计，自有品牌最高效的推广方式实际上是做专柜，原来我们也在做自有品牌，后来发现消费者不认识甚至认为是杂牌。既然敢做，就把一个队列给做起，把品种做到极度丰富深耕。把它们集中在一起陈列。

今天我们很多品牌当年也是杂牌，那些杂牌当年是小企业的时候，也没有钱做广告，他们最早干的一件事情就在超市买专柜，专柜做的久了，慢慢这个就成为品牌了。

自有品牌的做法，其实跟工厂的做法是一样的，我们应该用厂家的方式来做品牌。超市原来做的是销售方式，是做商品的选取和商品的组合和价格策略，而厂牌是干什么？做品牌的推广和品牌的营销。

专柜是我们最好的资源和最有效的方法，专柜的建立引起了很多变化。例如，现在面点是我们门店非常强势的品类，原来放在分布柜上的销售额大概是160块钱，但现在单店已经突破1000块钱。另一个变化是解决消费者痛点的商品，真正的企业最终的壁垒是为消费者创造商品，而不是简单地把货进回来。

这些年我们投入巨大代价在研发商品和开发产品上，我们推出了一个系列叫做"告别刀"。这意味着让消费者家里不再需要刀，做饭不再用刀，在门店切好洗好，回家翻炒一下就行，我们一直在朝这个方向努力。

我们还开发了整个炒菜系列，从最早一天卖一盒到两盒，到现在一天可以卖40多盒。全中国的超市都在做这个，最好的是湘江百货，一直坚持做这个事情。但湘江百货是大卖场，它现场现做，而在小店是不行的，我们真正实现了工厂化的生产。在这个过程中有两个突破，首先是花了大量时间和投资解决生鲜氧化的问题，其次我们后来发现要给消费者提供更加方便的方案，一定要将调料包配上，一酱成菜。

天然低价是竞争力的核心，零售并没有太大的窍门，关键是要卖得比别人更低。成立商业联盟，改变采购方式的目的就是为了让消费者能够购买到更便宜的商品。因此，天然低价需要依赖价格的透明化和打折的常态化。我们将打折作为常态，并进行了一系列以人物为形象的企业主题活动，如“沈老总推好品”是价值营销，采购的砍价关是价格营销。我们鼓励每周至少10款产品能达到5折，第二价为0元，通过这样的策略使价格更具吸引力。

我们牛肉为什么能卖这么好？因为跟正大合作真的便宜，99块钱两公斤，一个星期就卖了120 万，所以只有便宜才重要，但大家也记住，如果便宜都是自己砍自己就没有意思了，要利用商业联盟的力量，要利用渠道的力量，要利用合作的力量获得更低的价格。现在这些第二件0元的产品反而是我们利润最高的。

消费者对熟悉事物的不同状态感兴趣。例如，如果提供各种品种，黄色、青色、甚至蓝色的西红柿，消费者就愿意尝试。因此，我们提出了绝对丰富品类的理念，在西红柿、辣椒、玉米、蘑菇等五个类别中，我们分别推出了多种不同的品种，从而让品类更加丰富多样。这样的深度丰富品类可以事半功倍，消费者也会感受到产品的真正丰富。

对于建立生鲜标准化，我们可以用消费者熟悉的话语来解释，告诉顾客同样的品类有不同的特点，不同的价格不代表好坏，而是因个人口味而异。通过在熟悉的品类中引入不同的品种，可以更好地满足消费者的多样需求。

对产品的宣传有个很好的办法就是通过技术，大家看到“告别刀”系列的这盘麻婆豆腐，每一份商品上面都有个二维码，扫完二维码自动播放这个菜的做法，蚂蚁商联的每一个产品上面也都有二维码，扫进去就有宝贝描述，上一年我们做了很多工作，还在不断迭代。为什么没有广泛宣传呢？因为目前还很青涩，我们提前准备，但一旦技术成熟，对手是永远跟不上的。蚂蚁商联的团队今天所做的事情好多远远超出大家的想象。

区域性的商品具有独特的优势。以前认为地方性产品较为平凡，缺乏档次，但如今时代变迁，全国性产品逐渐失去吸引力，而地方性产品却更受欢迎。"地产地销"，这是全球最强大的经营方式。我们发现，就近采购、就近打造品牌反而更显高级，因此我们大量推出了地产地销的产品。以农民为形象，以地理标志为特色，这不仅让消费者感到亲切，更重要的是形成了竞争壁垒。

近年来，生鲜传奇逐渐不再关注价格，我们不需要与他人进行价格战，因为我们的价格越来越稳定，毛利也更加可靠。我们像一群小蚂蚁一样，靠着团结和坚持，才有了今天的成绩。

我认为，无论是批评还是表扬，无论是成功还是挫折，回首过去，都成为我们生活的一部分。如果我们能共舟同行，共同分享利益，那么眼前的江河只是个小池塘，我们应该追求更广阔的大海和大江。