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来源/YAOKO官网、DCS网站

编译/尹茜、松柏

今年2月，日本第二大电信公司、移动通信巨头KDDI宣布对罗森进行股份公开收购。收购完成后，三菱商事和KDDI这两位主要股东将各持有50％的股份，并将共同经营。

KDDI在2020年首次持股罗森，当时占比仅为2.11%，在随后的几年中，这一持股比例也未发生变动。同期，三菱商事也始终维持在刚刚好超过一半的占比。其他股东中，几乎都是各大信托银行和金融证券公司。

针对此次合作，三菱商事透露，其担忧罗森需要额外的支持，并明确表明是三菱商事向KDDI提出了这一合作提案。这种担忧来源于，罗森虽然是日本三大便利店之一，但其作为第三名的定位已经根深蒂固，难以逆转。通过对便利店行业现状和罗森定位的分析，我们可以看到这种担忧的背后逻辑。

接下来，本文将分析罗森及日本便利店行业的现状，以及罗森与三菱商事、KDDI进行业务合作的最终目标。

一、依靠并购实现规模扩张的策略“过时”

2022年日本连锁经营协会的统计数据显示，日本国内便利店行业的市场规模达到了约11.17万亿日元(约合5432亿人民币)。7-11、全家、罗森这三大便利店巨头的市场份额合计超过了93%，形成了便利店市场上的垄断局面。

其中，众所周知，7-11具有强大的市场影响力，2022年其加盟店和直营店的总销售额达到了约5.1万亿日元(约合2480亿人民币)，远远超过全家的约3万亿日元(约合1459人民币)和罗森的约2.3万亿日元(约合1119亿人民币)。从年销售额的变化走势来看，很明显，7-11正在逐渐拉开与全家和罗森之间的差距。

在过去，7-11一直通过持续不断地开设新店铺来实现销售额的稳健增长；全家则采取了并购策略，如收购am/pm、Circle K Sunkus等店铺；而罗森也通过收购Three F等行业竞争对手来推动规模扩张。但如今，随着三家垄断的市场格局逐渐形成，这样的策略已经不再适用。

二、便利店行业市场已逐渐饱和

目前，日本国内便利店市场增长率放缓，有声音称，日本国内市场已接近饱和。

在新冠疫情暴发之前，日本便利店行业市场已经显现出饱和的迹象。新店的频繁开设影响了周边现有店铺的利润，特别是在城市地区，加盟店和总部之间的争纷不断。这反映出，目前便利店的收支结构限制了新店铺的开设地点，进一步细分便利店的开设商圈已成为必然。

简单来说，降低盈亏平衡点，使先前无法盈利的小型商圈(如中小型建筑物、工厂、老龄化社区、人口稀少地区等)也能开设便利店。这就是店铺的人力资源精简化、无人化，以及店铺数字化转型的大致目标方向。因此，各大便利店都在积极推动店铺数字化转型，但可以说，罗森并非独占先机。

在这种情况下，依靠扩张门店数量来扭转局势已变得十分艰难，唯一的出路就是提升每家门店的销售额。然而，罗森每家门店的平均日销售额仅为54.9万日元，远远落后于已经达到近70万日元的7-11，而且这一差距还在不断扩大。

就平均日销售额而言，罗森和全家多年来一直在努力追赶7-11，但无论是产品实力还是策划能力，都未能与之匹敌。实际上，其他企业想要追赶甚至超越7-11的平均日销售额，已经变得异常困难，这已成为不争的事实。

三、目标占据“积分经济圈”的领先地位

先说一说“积分经济圈”这个概念，这是日本移动通信行业的“行话”。在这个圈子里，有几大行业巨头，包括乐天、Docomo、KDDI、SoftBank。它们以消费者的用户ID为核心，各自构建了独属的积分奖励体系，除了线上购买套餐和商品外，用这几家公司的银行卡进行线下消费也可以获得积分。

从前文的角度来看，罗森及其母公司三菱商事之所以与移动通信巨头KDDI成为合作伙伴，其原因显而易见，这一决策背后有着深远的战略考量。在便利店行业中，想要追赶和超越排名第一的7-11，需要采取超越传统的“异次元”战略，也就是不局限于现实世界，而是借助数字世界的力量，通过联盟合作实现战略逆袭。

图源：CNET Japan

在罗森、三菱商事、KDDI的联合新闻发布会上，相关人士从“实体”“数字化”和“绿色可持续”三个角度解释了此次合作的协同效应。其中，“实体经营”强调KDDI在通信、金融和医疗保健等领域的窗口合作；“绿色可持续”则提到了便利店作为发电站、电动汽车充电点和防灾储备处的功能，并期待进一步强化这些功能。

“数字化”仍然是此次合作的关键点。采用VR、AR、MR等虚拟现实概念，将商店与虚拟空间融合；利用机器人进行配送；在客户服务、运营、人力资源等方面实现店铺的数字化……这些在硬件技术方面的革新举措引人瞩目。

最重要的是，通过整合罗森每日近1000万顾客的购买数据和KDDI拥有的3100万名用户，罗森或许能够成为“积分经济圈”的领先者，这也是其最终的目标所在。

四、罗森成为两大持股公司的“经济纽带”

根据MMD研究所在今年进行的“2024年1月积分经济圈服务利用调查”，在“最受欢迎的积分”中，排名首位的是乐天积分，其次是d积分，紧随其后的是PayPay积分、Ponta积分、T积分以及WAON积分。此外，在受关注程度方面，乐天以45.7％的占比遥遥领先，而KDDI则以8%的占比排名第四。

目前来看，不论是KDDI经济圈还是三菱商事联合(简称Ponta经济圈)，在经济圈的丰富度和渗透度等方面都难以被称为佼佼者。因此，或许可以说，罗森将成为加强KDDI经济圈与Ponta经济圈合作的关键“纽带”。

罗森在日本便利店行业中是“万年老三”，而KDDI则在积分经济圈中排名第四，这是两个底层企业间的战略性联盟，目标是以Ponta为核心构建统一的经济圈。

图源：KDDI

由于每位消费者都拥有专属的ID，他们在数字世界中的活动都会留下明确的痕迹，这是数字化的基本逻辑。举例来说，一个人早晨起床后可能会与智能音箱互动，通过观看视频和浏览网络新闻获取信息，然后进行远程办公，中午则可能会使用外卖服务点餐，之后进行在线购物，最后在社交媒体上活跃一番。所有这些行为理论上都可以被记录下来。每天收集这些数据后，数字平台可以了解到消费者个体的数字行为模式。结合人工智能的应用，企业可以推断出消费者个体可能感兴趣的产品和服务，并进行精准化营销。

此外，当消费者没有使用数字平台、在线下购物或使用实体服务时，由于Ponta在众多联合店铺中录入了消费者的ID信息，例如便利店等实体零售店，这些实体消费行为也能够得到追踪。

因此，对于线下消费行为，通过利用罗森等实体店铺，Ponta可以将消费者的信息归集到其ID中，从而全面地了解到众多消费者的生活方式。通过充分利用这些海量数据，可以采取精确度极高的营销策略，从而避免因盲目地大规模营销而造成的成本浪费。

写在最后

总之，罗森和KDDI双方各自的市场都趋于饱和，同时三菱商事创设的Ponta积分经济圈在业内也并不突出。三菱商事作为罗森的最大股东，希望和KDDI合作来破局。罗森能够争取到客流，三菱和KDDI则获取更多的后台数据。

在此次商业合作中，罗森并非主导者。相反，这是一个更大的战略图景。三菱商事和KDDI这两个行业巨头将罗森视为实现未来“大数据营销战略”的重要棋子。罗森的命运将在很大程度上受到两者未来发展的影响。

罗森、三菱商事和KDDI的此次合作，标志着数字与实体的进一步整合，是向着巨型经济圈迈出的关键一步。