3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。

第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。

在3月29日的中国超市食品采购与经营论坛上，安徽徽商红府超市总经理助理刘磊做了精彩演讲。

他表示，从销售终端可以看到，需求是有复苏的，但是消费是理性的，竞争环境是恶劣加剧的，整个消费需求是减弱的。零售的资本风口已经过去，投资回归理性，最终回归到零售的本质。线上趋势是不可逆的，要想生存就必须得拥抱互联网，必须拥抱平台。同时，要跳出超市看零售，其实超市做到后期不是做超市，超市只是一个平台。利用好超市平台，能将更多有提升空间、有利润空间的业务融合进来，超市才能更长久，所以需要做多渠道发展，去寻找类超市行业的蓝海业务。

安徽徽商红府超市总经理助理刘磊

以下为刘磊演讲全文（经联商网编辑）：

首先介绍一下我们的企业，我们集团公司是徽商集团，是省属国有大型企业，主营业态包括商业连锁、能源、期货、大宗农产品批发等，是属于生产物资和生活物资的流通性企业。

我们总公司是商之都，是合肥市最早的商业连锁品牌。红府经营的宗旨是“诚信徽商之本，立民红府之源”，这也体现了我们公司经营的理念，以及利民保民的初心。

经过这么多年的发展，红府公司根据商圈实际经营的状况，业态上面主要是分成了四块“大中小微”。

大，主要是邻里生活中心，邻里生活中心会做到1.5-3万平米之间，主要满足周边社区的吃、喝、玩、学、购的生活需求；中，主要是精致生活超市，1500-2000平米左右满足顾客一站式购物需求；小，主要是社区店，满足业态布点，民生的需求；微，就是便利店，我们从2014年之后重新做了新的业态。截止目前，我们的便利店应该在合肥的校园、工业园区、医院系统中处于首屈一指的地位。

红府超市从经营模型上看是一个传统的商超，当然我们也有开展了线上业务，我们更是商超行业的坚持者。从2000年到现在合肥商业参与者众多，中间起起伏伏，能生存下来的也是局指可数的，而我们一直在坚持。虽然我们是一个国有企业，是一个传统行业，但是为了更好的服务于广大合肥市民，也在积极去做一些变化和调整，去适应现在顾客的需求。

对于整个供应链的感受，消费和投资的趋势是逐步理性化。我们选购商品的驱动因素，不光是从价值和知名度上面，主要是向性价比和质价比方面去做调整。可能有的商品价格很便宜，但是并不影响它在超市售卖，只要品质是合格的。

受大环境的影响，整个投资信心是不足的，很多小厂生存压力也很大。品类的头部厂家大单品都在拓宽自己的生产线，跨品类去做授权，跨品类去做商品，借壳的品项也是层出不穷，同样同质化也非常严重。

从销售终端可以看到，需求是有复苏的，但是消费是理性的，竞争环境是恶劣加剧的，整个消费需求是减弱的。

大型卖场超市的市场份额在不断下降，这是大家都知道的事情，无论是小业态也好，还是渠道细分，我们的竞争确实是比较惨烈的。线下来客不断在减少，虽然线上占比在上升，但是线上的利润也更薄，但是这种趋势是不可避免的，所以连锁零售线上线下全渠道经营一定是必然的。

零售的资本风口已经过去，投资回归理性。最终经营会回归到零售的本质，但是他们对我们传统零售商的伤害是巨大的，我们现在面临的是在想办法去突破传统模式寻找新的利润点。

线下实体零售形式变化也比较多，像去年硬折扣、软折扣、会员店层出不穷，年前去武汉学了一个折扣店，跟他们交流了很长时间，这个月初去，发现它的折扣店已经关门了。从经营的角度来讲也挺佩服他们的，他们经营的灵活性还是比较强的，经营的判断性、果断性都是比较强的。

连锁零售如何应对？说句心里话，能应对的手段不多。

1、缩短供应链，提高毛利，做好供应链的定位分配。

2、商品管控能力与经营能力要提升，买手与卖手要合力。

3、作为商超来说，要慢慢的培养出自己的商品经营能力。我们也开发了很多自有品牌，自有品牌看上去很美，实操起来很难。无论是对包装设计，还是商品定位，选品、，顾客需求调研，价格定位，市场推广，库存管控等，都需要有专业的团队去做，这样的工作可能不是一般的采购能做得了的，如果做不好的话就会有大量的库存风险。

4、根据自身店铺的定位做好品类的规划，符合顾客需求，千店千面。很多年前我刚入行的时候，所有的装修、陈列逻辑、陈列规范，这些管控的制度都是要一条线。20年过去以后可以看到，现在的顾客需求、商圈都在变化，现在顾客的生活节奏，不会允许我们那么死板的去做经营上的规划。每个店的商圈都不一样，同样是社区店，每个店商圈都不一样。

5、我为什么要去做红府府上鲜？其实当时给府上鲜定位就是县域市场的社区店，他的商品定位是有别于红府超市市区门店，我不能拿一个有消费能力新兴社区门店的商品放到一个县域市场去做。现在对于经营管控来说，千店千面的要求，可能是后期大家需要往这个方面努力的方向。

线上趋势是不可逆的，要想生存就必须得拥抱互联网，必须拥抱平台。经营上要利润优先的思维，所以需要提高门店利用率，增加坪效。

我们在做经营的同时，要跳出超市看零售，其实超市做到后期不是做超市，超市只是一个平台，超市是资金流商品流的平台，如果我们始终在这一个小小的花园里面去挖掘的话，可能挖出来的利润只有那么多。利用好超市平台，能将更多有提升空间、有利润空间的业务融合进来，超市才能更长久，所以需要做多渠道发展，去寻找类超市行业的蓝海业务。

对于超市采购选品能力，我的感觉是要求越来越高，我跟采购说，不是要你觉得，是要顾客觉得。因为我们的采购，每个人的生活履历，生活经验，生活习惯不同，生活的环境不同，对商品的理解是不同的。

同时我们要保证商品的品质，不能去选三无产品。无论再怎么选，商品品质是要保证的。同时，商品需要符合客群的颜值。要思考我们选商品的颜值、定位、价格，跟顾客心理的需求是不是符合的。

我们现在面临的问题，就是利润和成本平衡的问题。销售下降，毛利低，客流下降，竞争环境决定了我们的市场份额。

商超怎么干？两年前我一度在思考这个问题，超市到后面到底怎么办？其实我们没有气吞山河的气势，每一天都在为生存打拼，每一天都在为一分的利反复的抠。每天对我的采购反复进行要求，去审核促销单，去审核促销品项，达不到标准退回去重来，这就是我们面临的实际情况。

经营上面的问题如果反映在门店商品上就是三点：

第一点，促销效果差；第二点，商品库存不合理，损耗严重，周转慢，占用资金；第三点，陈列没有氛围，造成促销无主题，关联无设计，整个卖场氛围很差，顾客体验感很差。

我们打造主力单品的目的就是针对经营管理的抓手，尤其是生鲜的，生鲜实际上就是对主力商品的提级管理，确保价格和质量，解决来客。必须通过提级管理，把商品质量提上来，价格打下去，这样才能有竞争能力。

主力单品打造要素，就是一把手工程。

对主力单品要求其实就是定位，主要是A类商品与品牌的替换，找到有潜力挖掘的商品，我们考核的指标就是销售与毛利两项。

选品怎么选呢？在B类商品和应季新品里选，同样在明显弱势的刚需品类里面去找。

所以低价格、高品质的大单品是直观的表现，其实背后是供应链的联动和规模的效应，快速高效的供应链体系是我们努力的方向，最终是整个供应链建设。 

今年我的一项重点工作首先就是供应链建设，在确保价格形象的前提下提高毛利率。其次是供应链系统的重塑，我通过供应商的引入和评级制度，将所有无效的供应商迅速清理替换掉。

最后，再次感谢联商网提供这样一个平台，谢谢大家。