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商业项目改造要学会怎么花钱

来源: 联商专栏 宋若嘉 2024-04-09 17:35

<a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_376.aspx target=_blank class=hotwords>购物中心</a> 陈宁辉

来源/联商专栏

撰文/宋若嘉

前一段我们参与了几个商业项目的改造,大部分结果都还不错,其中一个我们服务过的改造项目还上了央视。

于是好多朋友问我:项目改造,关键是什么?

还有一个公众号的粉丝给我发消息,说老丹你就喜欢吐槽,你能不能聊点正经的,把改造这事儿说一说。

个人认为这位粉丝可能对我有误解:老丹什么时候不正经了?

就算偶尔不正经,但干的都是正经事。

相反,很多时候,有些看着一本正经的,做出事来可有点一言难尽。。

比如前一段看的几个改造项目,策划、设计、招商、运营都非常正经的做了,但效果么,如果不考虑收益,还算个差强人意。如果考虑收益,几乎是闻者伤心,听着落泪。

所以老丹决定应粉丝的呼声,用比较正经的方式,来聊一下商业地产的调改。

改造这件事儿,要么别做,要么认真做!

老丹曾经简单总结过,项目调改有两种模式,一种叫不破不立,就是项目原来可能是厂房,是仓库,但改完后,和原来的功能完全不一样了。

还有一种,我把它叫做腾笼换鸟,就是主要功能不变,商业还是那个商业,不过内容形式都不同了。

今天聊的项目类型,更多属于第二类。

比如我们服务过的一个项目,早期是一个很知名的百货公司,效益一直还不错,可管理层看到市场趋势的改变,与商业模式的变革,所以果断开启了整体调整。

这一点非常关键,因为这个项目在决定调改的时候,只是营业额有所下滑,但还是可以吊打全国90%以上的同类项目。

在这种时期下决心调改,首先面临的不是技术问题,而是战略问题。

因为零售的现金流更好,调改一方面是要投入较大的资金,而且调整后业态组合带来的收益,短期内,可能还没有原来百货高。

大部分调改项目,往往在这一关就停住了!

这就是我无数次在讲课中说的:除了那些已经死掉的项目,大部分调改都不是立竿见影的事情。

那为什么还要改,因为商业的下滑,往往是加速的,当你的项目空间老化,业态过时,品牌落后时,你不尽快进行调整,最多三年,可能就面临生死问题了。

但是,很多项目都纠结在:现在还有口气啊,每年还能收个几百万上千万,你现在改造要停业,或部分停业,还要投入这么多资金,你能保证未来一定能收回么?

这个问题直指灵魂深处,就好像有一个癌症病人家属对医生说:目前看扩散的还没那么快,你让我们花那么多钱又是手术又是化疗的,你能保证做完再活三十年么?

医生肯定心里会说:老子管你去死!

所以,在进行项目调改前,首先有两点要有明确的决策:

1) 对项目未来的评估,以及对市场趋势的判断。

2) 调改相当于重新启动,可能面临短期内业绩一般甚至下滑的风险。

很多项目的调改,一开始这两项就没搞清楚,然后管理团队又十分的纠结,不改吧,感觉不对,大改吧没有决心,改成什么,又不是很有把握。

所以今天调几个铺位试试,明天加两个景观看看,后天一看效果不好,搞不好又改回去了。

老丹把这种改造,称为前列腺炎式调改。

商业改造,分步骤执行当然没问题,但首先要想清楚整体的方向与策略。

美其名曰控制节奏,其实是压根儿就没想清楚,不敢担责任。

不是这样做商业改造,就一定做不好,因为也许凭经验蒙对了,团队又比较给力,可能还真做出来了。

但说实话,这样的成功概率,基本就是个玄学。

而且这么个干法,最大的问题是缺乏统一的市场逻辑,先不说后期效果,前期招商就会比较困难,因为对于商户来讲,你的未来是比较模糊的,进入的早,很可能变成小白鼠。

这个不是夸大,很有些项目,后面招着,前面死着,商家跟韭菜一样,一茬一茬的。

最后韭菜们也都觉悟了:老子不陪你玩了!于是大面积空置就出来了。

怎样找到合理的方向

所以调改第一步:找到合理的定位与方向!

很多项目调改前,对现有问题没有清晰的分析,核心客群是谁也搞不清楚,未来趋势又比较模糊,最后某个或几个领导出去看了几个别人的项目,回来一拍大腿:我们觉得就这么干就行!

大部分项目调改,在这一步,基本就注定了失败!

因为离开了市场、客群、竞争以及资源等背景因素,去抄袭别人项目。无异于你得了痔疮,去找骨科医生。

考察可以,学习可以,但选择改造方向,不是这么个玩法,商业研究,是有专业及体系化得流程的,下面是一个简要的流程显示。

项目初研,是对项目进行初步的了解与分析,这个过程可以通过实地观察,运营商访谈等方式,主要是对项目有一个基本的了解。

在这个基础上,要对项目做出明确的假设,也就是提出核心问题。

围绕这个问题,才能进行下一步研究设计,也就是题目有了,我们要考虑好采用什么方式解决。

有了明确的研究设计,才能有调研执行,具体采用定量,定性,还是二者的结合,要从就解决问题的角度出发。

执行完毕以后,数据分析是非常重要的一环,特别是数据分析模型的合理度,直接影响到研究的结论与方向。

最后,我们根据数据,就能清晰的知道,前面的假设问题,是不是成立,以及解决的方法是怎样的。

这个过程中之所以重要,就是因为我们在做项目的过程中,发现很多时候,很多时候,“我们觉得”和实际情况之间,是有巨大的差异的。

特别是运营团队由于长期服务于这个项目,对于项目周边肯定是了解的,但是也极有可能陷入既有思路的陷阱。

那么在做项目调改时,首先就要放弃固有的思维,系统全面的对项目进行梳理。

回到一个具体的项目案例,当时我们接手市场研究时,其实最大的疑问在于:

一个某二线城市的商业项目,原来是百货类,又靠近核心商圈的商业,到底应该选择哪一种差异化手段,才能真正形成竞争优势?

在和项目团队的沟通中,我们了解到,由于周边有大量市直机关以及国企的家属院,建成年份较早,所以来店里的中老年居多。而原先店内的很多品牌,也确实是相对传统与大龄化。

但人流不少,营业额上不去。

我们当时做了三个假设:

1.是不是周边主力消费真的只有老年消费?有没有其他的消费阶层?

2.店内中老年人多,是因为周边老年客户多,还是因为店内的品牌更适合老年人?

3.定位中老年客群,是不是可以?还是可以寻找其他的细分市场?

为此我们设计了定量与定性两种调研思路,采用了核心商圈场外问卷调研,场内问卷调研,场外客群样本内小组访谈,场内客群样本内小组访谈,在经营商户访谈等一系列研究方法。

因为项目体量有限,我们预设了核心商圈为两公里。我们的调研团队用了一周的时间,用步行实地踏勘了半径两公里内的一共近百个小区,对每个小区的年份、环境、入住率等进行了分类建模。

然后选取了能够有效辐射周边客群的六个调研点,在不同时间段进行了拦截问卷,同时在选择不同时段在场内进了问卷调研。并在这些调研的基础上,优选了代表性客户进行了小组访谈。

另外,还进行了大量在运营典型商户的访谈。

不算外围商业竞争调研以及其他工作,仅客户调研加数据分析,我们就花费了四周。

结论呢?

首先对全部问卷客群按照年龄、收入以及家庭结构等分成了48类细分单元,然后根据模型,对每一类都进行了归纳分析,结果发现,周边中老年客群确实比例非常高,但这部分客群的消费相对保守,贡献的总消费额度,与数量并不匹配。

相反,一些看着比例不是很高的,例如年轻白领群体,以及类中产的家庭群体,比例不是最大,但消费贡献额反而更好。

在小组深访中,我们了解到几个情况:

第一,区域内中老年人的收入不低,但消费主要集中在第三代身上,所以经常看着项目里老年人领着孙子外孙在项目里能玩半天,可仔细观察,老爷子老太太连水都是自带的保温杯,那点钱还是花给孩子了。

第二,男性消费,特别是中年男性,基本被剔除出消费范围了,因为生活压力较大,消费欲望不高。

所谓“人到中年两不堪,生不容易死不甘‘,能活利落就不容易了,还消费?消费是什么?

至于网上经常说的,什么钓鱼、露营以及男人的玩具之类的,有是有,但支撑不了一个主题。

第三,中年女性消费还是有的,但也萎缩的厉害,特别是孩子在十来岁这种,经济上开销大,精神上还得考虑孩子升学等问题,消费的欲望也有限。

这么看下来,是不是我们只能做年轻客群?或者做时尚潮流的导向,这也是一般商业经常会选择的策略。

可问题是,前面也说了,这个项目很近就有一个比较大的商圈,里面重奢轻奢年时尚潮牌全有,而且很齐全。

那么我们这个两三万方的小型项目,要是也去做潮品,无论是品牌聚集性还是影响力,都不可能竞争过旁边的主商圈。

为此,我们对原先采集的客户数据进行了二次建模分析,发现了一个有趣的现象,就是周边有因为教育资源较好,有一批小妈妈,特征是学历不低,工作不忙或者是全职带娃,家庭收入不错,孩子大约在0-8岁之间。

因为二线城市生育时间比一线稍微早一些,所以这批妈妈大部分岁数在28-35之间。

主要特征就是就是所谓的“有点钱,也有点闲“。

这部分群体比例并不高,但消费力很强,最关键的是,在访谈中发现,她们的社交需求明显,品味比较高,不太追求大而全的商业,反而对那些环境品质都不错的小商业很有兴趣。

前文说过,这个项目的体量也不大,也就两万方左右,这么个中小型商业,其实需要的核心客群并不多。

做个简单的测算,一般一个二线城市的商业,年坪效,也就是按建筑面积每平米能做到10000元以上的营业额,持续性就不错,做到15000元,就已经是一个财务非常健康的项目。

 

那么两万多平米,理论上有三四个亿的销售额就可以了。

我们曾经在全国上百个不同定位与体量的商业做过数据分析,一般在一二线城市,一个比较忠诚的长期消费客户,一年下来为一个经常去的商业中心贡献的消费额约在1.2-1.5万元左右。

按照商业的帕累托原理,这部分核心客群可以带来项目总营业额的70-80%,那么根据下面的公式,两三万方左右的商业,有3万真实客群就可以做的很好。

而在一二线城市,按常规核心商圈1.5-2公里,人口总量大约在20-30万人。也就是说,只要有十分之一是你的长期有效客群,就足够支撑商业的运营。

所以,核心问题不在于你消费群体数量够不够,而在于想吸引的客群来不来!

所以我们最终把这个项目的核心客群,定位于28-35岁,家庭收入20000以上,有良好学历及家庭背景的女性客群。

核心概念,我们用了一个“都市轻甜时光”。

项目以轻休闲与轻社交为主要方向。业态几乎裁撤了全部男装,零售建议以轻熟女性有一定设计感的休闲服装为主,结合运动与儿童品牌,餐饮也是以环境品味都有些特色的家庭及社交型餐厅为主,配合轻餐、咖啡以及其他一些价格不高,但时尚度与辨识度都较高的业态。

这个策略,可以比较精确的吸引我们选定的细分市场,对其他有消费交叉的客群,例如更年轻点的时尚女性,也有一定的吸引力。

这个项目按照这个方向,做了几轮调整后,势头非常不错,

这个业态配置,现在看好像没什么,但当时,对原来的商业业态和品牌的调整是颠覆性的,而且选择了一个相对小的细分市场,如果没有严谨的研究与数据支撑,是很难下这个决心的。

改造不是怎么省钱,而是怎么花钱!

前面说了改造方向的确立,有朋友可能会觉得很麻烦。

那么我可以告诉你:后面更麻烦。

先说建筑与空间,如果你问老丹,空间改造最难的是什么?

你可能会觉得是创意,是商业逻辑,是动线处理……….

我会明确的给你说:都不是,是怎么花钱!

或者说,是怎么做到在合理的成本范围内,把项目做出效果!

商业改造如果不考虑投入,怎么改都好说,但是实际上,几乎任何时候,运营团队都会面临一个老板的终极之问:

你花老子这么多钱,啥时能赚回来?

这个问题,看起来很难回答,实际上也很难回答。

因为这这涉及到后期的招商、运营以及市场形势等多种问题。

无论前期你考虑的再周全,都可能会有变化。

例如我们做过的一个项目,定位、空间、招商都做到位了,但是赶到2022年疫情期间要开业,结果可以想象。

不过,无论有多少不确定因素,有一件事一定要注意:就是在满足改造目的的前提下,尽量控制成本。

控制成本,不是能省则省,而是把钱花在该花的地方。从大的层面,哪些区域需要大动,哪些区域做小的调整,都要有前期规划。从小的层面,地面的用材,天花的处理,内部空间的二次区隔等,都需要精确的管控。

举个例子,天花的处理,是改造中比较重要的一项,这几年比较流行的,是干脆裸顶,还能做出点极简或工业风。

但裸顶也要根据定位及业态,有多种处理方式。

比如零售业态要考虑品牌形象,完全裸顶不一定合适,有些结合格栅会更好一些,较长的走廊,裸顶要配合吊饰及灯饰,否则会显得流线枯燥。层高受限的情况下,大空间的裸顶还可以适当结合镜面装饰。

在一个改造设计中,类似的细节都几十上百个,包含内装、景观、结构、机电、消防等等。哪个控制不好,都是成本浪费。

而很多商管人员不明白的是,这些设计到很多商业逻辑的梳理,不是设计师能够完全解决的,更多的是要符合商业的逻辑。

到工程阶段,管控更加复杂,除了技术问题,最大的难点往往是很多项目,都不可能全部同时停业调改,营业中项目,还要评估现有商户的合约,以及短期的营收,施工的难度,调改计划会非常复杂。很多项目,从决策到调改结束,两三年都很正常。

这中间如果没有精细化的管控,出问题是大概率的事情。

执行力是所有项目调改的核心

因为项目调改涉及到的过程非常复杂,专业条线也多,所以对团队的要求,其实是很高的。

我们参与过不少项目改造,前后端介入的都有,发现这中间最核心的问题,就是执行力!

很多项目前期定位方案都没问题,可后期招商就是跟不上。

这个问题,有客观原因,如消费不振引发的商家开店意愿不强,选址越来越苛刻等等。

此外,既然是需要调改的项目,肯定是过去运营下滑的,那么,怎样才能让新的客户相信,你改后能够上升?这也成为吸引新品牌的难点。

但还有一个原因,就是原有项目,往往有完整的品牌组合,团队也有成熟的商户资源,而调改可能是对原有商业形式的改变是根本性的,对比寻找新品牌,更难得是摆脱惯性思维的影响。

所以在调改过程中,坚持初心,是一件不容易的事情。

我们前一段进行街区类项目的招商,以前10-20组客户,基本就能成交一个,现在可能30-40组才能成交。

这还有商户积累的情况下,现在商业的更新迭代非常快,新的品牌不断涌现,很多传统的资源库已经没办法满足创新的需求。

那么怎么办?首先你要明白自己的项目,需要什么样的品牌,然后去有目的的开发寻找。一家家的去谈去维护。

这个过程是很痛苦的,特别在前期,可能一个品类谈了七八家,都没有一个意向,这时候,你还要面临一个抉择,就是放低点要求,先招几个进来再说,还是继续坚持,但可能没法按期完成招商率。

这两个选择,没有绝对的对错,要根据自己的实际情况分析。我们现在看到的很多很红的改造项目,倒退三年刚改完时,招商和运营可能都不是非常理想,都是慢慢的调整过来的。

开篇谈到的那个项目,项目总很厉害,思路清晰,目标明确,不仅对团队要求高,遇到难处甚至自己冲到一线招商,就这样,这两年遇到的各种各样的困难都数不清。

一个项目的调改,面对的是不断的分析、改进、总结,可能也会有一些妥协。

但没有一个坚持的精神,和很强的执行力,是很难做好的。

案例,案例!案例?

案例考察是商业地产改造的必经流程,也是最容易踩的坑。

老丹以前经常给业态的兄弟姐妹说,你们一定要去多看项目。

但现在,我最怕的就是被人问:老丹,你看我们这个项目有哪个可以借鉴的,你推荐几个!

借鉴当然没问题,我怕的是照抄。

所谓借鉴,是要考虑其他项目的体量背景,资源禀赋,然后去学习他的理念。

而不是‘照这个咱也来一个!“。

前一段儿看了一个项目改造,业主方很用心的做了,无论是空间,环境都下了不少功夫,唯一的问题,是当时的顾问方有个在运营项目做的还不错,于是从业态到品牌,给了一个建议:照我们这个项目来一个就行!

抛开城市差异,消费习惯以及区位特征,仅仅从体量上看:

两个项目差异其实也不大,也就一个12万平米,一个4万平米而已!

结果可想而知,人家好好一个项目,被顾问方带沟里了。

案例考察,学习的是理念,不是照着抄作业。

因为题目不一样。

举个例子,你要做一个时尚点的小型改造商业,上海的鸿寿坊的空间处理,与富有烟火气的城市集市,是很好的参考。如果是小的厂房加街区改造,武夷MAX的内街区风格很有意思,要是半开放式小盒子,曼谷的THE COMMONS的动线处理非常灵活,可以学习。

但以上三个,你说我照原样抄一个,对不起,基本不可能。

消费环境不同,品牌资源不同,照抄的最后结果,肯定是不伦不类。

学我着生,似我者死!很多事情,莫不如是。

商业地产的改造,有时感觉和一个玄学一样,很多项目,资金和精力都投入都非常巨大,但出来后发现效果不尽人意。

大部分原因,就是在整体的改造流程中,缺乏系统化的管控与梳理。

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