来源/中国连锁经营协会

作者/裴亮

Less is more。这是笔者调研奥特乐折扣店、与奥特乐创始人陈诚交流后最大的感受。以下为调研笔记：

奥特乐成立于2021年3月，目前有开业门店200多家，分布在中西部八个省市，2024年预计销售规模40亿元。奥特乐折扣店店均营业面积约200多平方米，SKU约800个，店日均销售额约6万元，毛利率25%。顾客复购率2.5次/周。

一、多与少的含义

断舍离是修行的方法，也是做事的方法。很多人都认同，但很多人做不到。有的是“既要又要还要”，放不下执念。有的是自信心爆棚，看不到自己的短板。零售市场很大，也很卷。进入存量竞争阶段，最有效的竞争策略就是断舍离，有所为有所不为，弱水三千只取一瓢饮，根据自身资源禀赋和市场条件做减法。胖东来的断舍离是舍地盘，只在家门口做生意。虽然经营规模不大，但业绩好、口碑好，得到业内同行的夸赞。奥特乐的断舍离是舍客群，只做目标顾客的生意；舍SKU，只做高周转高回报的单品。虽然经营品种少，但坪效高、人效高，在市场景气不足的大背景下实现了逆势发展。

认知上的改变是第一步，如何做少才是know-how。

如何做到少？一是特劳特定位思想的应用。即必须在顾客心智中与其他竞争者区隔，成为某领域的第一选择。这里有两个维度的决策：一是目标顾客的定位。奥特乐的目标顾客锁定为20—40岁都市女性，二是商品定位，奥特乐以最优质加比提供目标顾客美容护肤产品及家庭生活用品。

如何做到少？另一个工具是品类管理：定期对目标顾客做市场调研，而且只听目标客群的意见。虽然进店消费的顾客不一定都是20—40岁女性消费者，其他顾客也会提出购物诉求和建议，但不能因此影响既有的定位及相应的商品结构。以此为基础，进行品类规划。奥特乐的品类规划共6大类，22中类，600小类，800SKU。

做少是为了提高效率，给顾客创造高性价比的价值，同时实现理想的投资回报。因此，每个SKU都要完成出色的财务贡献，价格有竞争力，快速周转，毛利稳定；还要提高每个目标顾客的复购率和客单价，钱包份额要锁得住，留得下。这取决于企业在开发、选品、采购、营销等各方面的综合能力，一些模式没跑通，不是模式的问题，是策略和能力不匹配。

二、折扣店的管理者画像

德鲁克认为，管理者的第一要务是管理好自己。怎么做才是一个好的管理者？每位企业家都有自己的管理风格，不同的零售业态可能也适合不同风格的管理者。

笔者认为，理性和自律的人可能比随性、张扬的人更适合做折扣店吧！因为做少比做多更需要自律，更需要把精力投入在日常的经营管理上。

陈诚的看法是，人货场是实体零售最重要的经营资源，作为公司领导人，精力自然应该聚焦在这三个方面。这里的人指的是员工而非消费者，进人、辞人一把手都事必躬亲。尽量减少用人数量，可以因人“砍”事，人手不够先减事而不是先进人，而实践证明，很多环节和工作是可以通过精益管理进行优化甚至缩减的。尽量不辞人，立足长远发展，带领团队成长。

货是第一生产力，每一个新品的采购都要亲力亲为，参加20人的采购决策委员会，反复论证每一个新品，提高新品的成功率是折扣店成功与否的根本。场就是选址，奥特乐全部开在购物中心，由于集客能力强，头部购物中心品牌都和奥特乐签订了战略合作协议，为保证每个门店的成功率打好基础。

三、关于中国特色的折扣店

关于折扣店，大家普遍接受的观点是，当经济发展放缓时，零售业最有机会实现增长的是折扣型业态。零食量贩的迅猛扩张似乎是一个有力的证据。折扣店是舶来品，怎么做折扣店？模仿是最简单直接的办法。

回顾中国零售业二十多年的发展历程，不乏成功的模仿案例。早期大家模仿家乐福、沃尔玛，市场反响很好，一批区域零售企业就是在这个过程中逐步成长起来。但本土零售企业也不是一味地照搬和模仿，他们结合中国市场的实际，坚持走符合市场特色的道路。国美、苏宁没有照搬Best Buy，实践证明是正确的。红星美凯龙和居然之家没有照搬Home Depot和百安居，实践证明也是正确的。

对于折扣店，大家在引进和模仿过程中是理性的、谨慎的。奥乐齐在上海开业，很多零售同行到现场考察，但并没有出现一哄而上的现象。奥特乐折扣店的探索之路，很值得零售同行们研究和思考，但是否可以模仿或是否适宜模仿，也需要不断地论证和摸索。而且，模仿的像不像，不能只看动作，还要看核心规律，要形神兼备，不能形似神不似。