来源/卿照

作者/李偏偏

2020年代，具有126年历史的上海家化，适应万千世界的迫切性愈加彰显。

往前看，它是浓墨重彩的民族化妆品名牌篇章，伴着改革开放潮来潮往的拍岸涛声，伴着社会名流一瓶瓶试出来的质量口碑，广生行（上海家化前身）前往遥远的旧金山巴拿马世博会获取金奖，令傲慢的巴黎时尚界也只有赞叹“VIVE”的份。

但是，一度极致的上海家化，如今市值仅为136亿元，不到曾经的同期生欧莱雅（市值4761亿元，实时汇率转换）的3%，后生珀莱雅（市值446亿元）的31%。

这个局面，可不是上海家化想看到的。

遥想公瑾当年，上海家化风靡国内，扬名海外。当珀莱雅用名字擦边，谨小慎微地在挤满国际大牌的市场谋生存时，上海家化就开始向外输出了，凭借丝芙兰渠道一步步踩下法国、意大利、土耳其等版图，让欧洲市场的销售额以每年80%的速度增长，旗下品牌佰草集在2013年开票收入高达20亿元。

再看今朝，卫生事件加快了美妆渠道线上化的进程，上海家化的双妹、佰草集两个昔日专柜王牌，对线上运营水土不服，2023年二者所在的护肤业务合计创收才不足20亿元；反观珀莱雅，在早C晚A里的护肤理念里风生水起，贝泰妮也凭借植物成分在敏感肌赛道站稳了脚跟。

2024年6月起，上海家化管理层再度变动，原首席执行官、总经理潘秋生因个人原因辞去相关职务，同时，林小海先生接任公司首席执行官兼总经理职务。

重置执刀者的上海家化，能否换人如换刀，走上破局之路？

01

上海家化老年危机

过去十年，上海家化先后错失线上渠道崛起、内容营销转型、直播电商爆发等红利。

以上三次红利，抓住任意一波，就足以支撑美妆品牌在咖位上的跃迁。典型如珀莱雅，其收入从2013年的14.3亿元增长至2023年的89.1亿元，十年复合增长率超20%。

而上海家化的增长则显得十分踌躇，收入由2013年的44.7亿元到2023年的66亿元，复合增长率不足4%。

上海家化的增长去哪了？

【1】赛道不同，增速不同？

珀莱雅的业务结构分护肤、彩妆和洗护三大板块，其中85%以上的收入来自于护肤；而上海家化的基本盘是个护家清（六神、家安）占比近40%，其次是护肤（佰草集、玉泽、典萃、高夫、双妹、美加净）占比30%，母婴（启初、汤美星）占比28%。

众所周知，由于从成分到用法可挖掘的细分卖点繁多，互联网时代下，日化行业的增量市场正在被善于迭代的美妆（护肤+彩妆）主导，就增速来说，简单、成熟、稳定的家清个护具有天然的劣势（与人口/家庭数量挂钩）。

但是市场的划分并非楚河汉界不可撼动，低增速行业同样能培养出高增长的公司。

可以看到纸巾这个更为平稳的细分赛道里，中顺洁柔的收入也从25亿元增长到98亿元；更加细分的纸尿裤品类里，豪悦护理也在6年时间完成收入翻倍的目标，所以赛道不同并不是增长停滞的主要原因。

【2】运营决策失误，错失周期性红利？

不可否认，上海家化货架思维主导的运营模式略显突兀。

总体看来，货架思维是指靠品类丰富的产品摆满货架，来留住消费者，进而争夺消费者决策权重。可以看到，上海家化长期延续这一思维，致使其SKU多且散。

而如今验证最有效的互联网营销方式却是心智塑造，也就是绑定核心卖点，然后大力宣传打透用户层，以此迭代或细分出一个个黑马。

提到玻尿酸我们可以想到华熙生物、提到重组胶原可以想到巨子生物、提到医用敷料可以想到敷尔佳……心智占领这一块上海家化显然是缺失的。

所以，运营决策确实导致了上海家化在争夺增量市场的效率上落后于同行。

【3】职业经理人、朝令夕改、股东利益导向意识不强？

上海家化是国货美妆中少数采用职业经理人制度的企业，十年四次换帅，各任经理人风格迥异，因此上海家化一直在推翻与重建中反复切换，而且确确实实影响到了上海家化的经营效率。

而出现这些问题的核心原因在于股权。

02

一切的起源，KPI困境

管理的重要性不言而喻，但从来没有石头里蹦出来的优秀管理，前提是良好激励机制，具体表现但不限于股权上的一致性。如果股权不一致，就容易出现代理人问题，股东和经营者或者大股东和小股东利益难以调和。

中国的代理人问题更为突出，一般又被人们以另一个宏大叙事“国企改制”所覆盖。

作为首家启动国有股退出的企业，上海家化在当时的掌舵人葛文耀领导下，坚持不要外资、不要同行、不要基金的三条原则，千挑万选引入中国平安，为的是实现依靠平安的资本和牌照，用上海家化做品牌的经验，把家化集团打造成品牌孵化器。

2011年，平安创新资本以挂牌价51.09亿元受让家化集团100%的股权，同时成为上海家化的第一大股东，控股约29.2%。可惜的是，二者双向奔赴终究没能打败柴米油盐，双方在股权激励、地产处置、品牌投资等方面矛盾频出，2013年葛文耀无奈退休，上海家化迎来职业经理人时代。

从股权结构，可以看到上海家化属于“平安系”，因此中国平安是其最大的话事人，进而掌握着前者经营者的选择和去留大权。

然而，资本看重的是大力出奇迹的即时业绩，对职业经理人来说，达到以上效果最好的办法，是用过去的从业经验、资源禀赋、管理风格来适配企业，然后信心满满地立军令状、激进改革，但大概率侵蚀长期利益，最后业绩不及预期，从而更换职业经理人，四年一个推倒重建的循环。

最后，每一种经营风格都是浅尝辄止。而美妆行业本身具有文化属性，朝令夕改的风格对企业的伤害却是持续的。

03

林小海会是上海家化的骑士吗？

人们常说“盈亏同源”，每家公司禀赋的相对优势都是比较固定的。

上海家化在过去的十余年，在渠道端的管理上虽然不如同行，先后出现线上运营应对迟缓，不同渠道价格踩踏，营销卖点模糊等问题。但失之东隅收之桑榆，几经试错后，我们还可以看到上海家化的长处：

从郁美净老BABY天团的走红就可见，消费者从未抛弃老牌国货，重新启动的百年品牌双妹有着极大的增长空间；另外，解决敏感肌肤问题的玉泽，男士皮肤护理品牌高夫、百雀羚、六神等，都在相应领域有着强大的品牌力。

而即将接任的林小海，先后任职宝洁大中华区营销总裁，之后在阿里巴巴历任集团副总裁、零售通事业部总经理、高鑫零售CEO等职位，拥有全面覆盖品牌建设、市场营销、线上线下渠道管理的经验，这正是当下上海家化所需要的。

但站在当前时点，林小海能否成功为上海家化扭转困局难以定论，仍然取决于以下几点是否能顺利完成：

（1）避免重蹈“前任”的覆辙，追求循序渐进的长期改善，找回丢失的品牌形象；

（2）度过线下渠道转型的尴尬期，包括家乐福等连锁门店渠道闭店所带来的巨大冲击；

（3）经营、产品和营销策略能否让上海家化的市占率提高；

（4）如何调和与中小股东间的利益冲突问题，改善二级市场里长期存在的职业经理人吃相难看风评，这很大程度上决定上海家化的估值弹性。

一切的一切，合理的KPI设定、有效的激励机制，乃至利益的一致性将是解决代理人问题的核心要义。

2020年，林小海接任高新零售CEO，立志将其注入更多活力、技术甚至资本，然而，在大卖场处于“阵痛转型期”的大势下，高新零售未能独善其身，遗憾走向客流下滑、业绩承压、亏损扩大的局面。

如今，从高鑫零售届满离任的林小海来到上海家化，这一次，二者都迎来弥补往日遗憾的机会。