出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士

编辑/薇薇

还剩下几天时间就要跨进2025年了，展望2025，对零售企业而言有五件事必须谨记：

一、真正回归消费者主权

我们一直讲今天是消费者主权时代，我的消费我作主。从农业社会到工业社会，再到信息社会，我们认为消费者才是所有经济活动的原点，他们才是真正的主角；这应该是一个彰显消费者主权的时代，任何企业都必须倾听消费者的声音。今天的消费者力量不再孤独，借用互联网和手机，所有消费者之间已经连接起来，他们的力量在壮大，他们在饭桌上对品牌评头论足，他们的声音开始在社交媒体上大规模放大。我们可以明显看到今天的消费者在消费过程中发生了三大变化：

第一，他们是全天候的消费者。从时间来看，我们今天的消费者希望无时无刻都能买到他想买的东西。

第二，他们是全渠道的消费者。从空间来看，我们今天的消费者无处不在，他们希望不管在哪里，都可以买到自己想买的东西。消费者不再满足于一个或两个渠道，他们希望进入全渠道。

第三，他们是个性化的消费者。从需求来看，消费者的需求发生了重大的改变，他们越来越追求个性化，越来越追求自己的消费自己作主，这是一个新的改变。

因此，2025必须真正回归消费者主权。

二、重新理清企业发展战略

战略最核心的是定位，这是业界的基本共识。战略性思考的要点是必须明确：我们现在何处？2025我们要走向何方？2025我们要如何做到？

在变化的市场环境中，最可怕的就是自己的思维定势。企业高层管理人员在变化的环境中，必须要有自己的思考，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念中。

首先是考虑预料变化。

第二是考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。

第三是考虑在变化中如何求生存。

第四是考虑在变化中如何获取胜利，并由此成为行业的领先者。

三、聚焦价值创新转型

没有永远繁荣的行业，也没有永远卓越的公司，决定企业和行业兴衰的关键因素在于价值创新，即为顾客提供创新的价值。具体的转型方向有：

1、既等客上门，更主动链接顾客

传统零售基本是一种等客上门的零售模式，以往做零售的理念基本都是这样，选址开店后就是等客上门。当然，也会通过把商品做好，把服务、口碑做好吸引顾客到店。但是到底能不能把顾客吸引来可能就是一个未知数了。

在以往的环境下，顾客属于企业的外部因素，是企业无法掌控的要素，包括一直从商品短缺时代走过来的零售商业，始终把商品看得最重，大家始终认为商品才是最重要的，只要把商品做好了，把服务、口碑做好了就能吸引顾客到店。

在以往的环境下，零售店也没有更有效的链接顾客的工具，只能靠商品组织得更好一点、价格更低一点、服务更优一点去吸引顾客到店。所以在以往的时代，零售店与顾客之间的关系是很弱的，是非常松散的。

但是，在当前商品极大丰富的市场环境下，在消费者的诉求发生变化的环境下，在信息不对称被逐步打破的环境下，在服务大家都做得一样好的前提下，企业已经很难树立你的商品优势、价格优势、服务优势。也就是说单靠商品、价格、服务吸引顾客到店已经非常困难了，或者说已经不够了。

当前，一个非常重要的因素就是移动互联网的发展，移动互联网的链接已经改变了以往零售店与顾客之间的关系，移动互联网的连接手段，已经为零售企业提供了可以实现链接顾客，可以通过连接产生对顾客的更大影响，可以通过这种影响形成一种新的与顾客关系的可能。也就是把以往零售店与顾客之间没有链接，变成了可以实时链接，由弱关系可以变成为一种强关系。并且随着零售竞争的加剧，顾客资源已经成为一种稀缺资源。当前零售店最严重的问题就是来客数的急剧下滑，如果不能有效解决这一问题，零售店可能面临严重问题。

因此，面对当前零售店来客数急剧下滑的问题，特别是面对移动互联网已经带来的重要的连接手段，零售企业迫切需要改变以往的零售理念，由被动等客上门，与顾客之间没有链接，尽快变成为主动链接顾客，主动用互联网的手段去链接顾客，通过链接把与顾客之间的弱关系变成为一种强关系。这是零售企业当前需要尽快转换的一种新零售理念。链接顾客目前可以借用的工具、平台已经有很多，但是需要企业结合自己的实际做好选择，做好深度挖掘。

2、既关注共性需求，又关注个性需求

长期以来，零售店一般是以关注顾客共性需求来确定自己的经营策略，我们也会把顾客按照一些共有的标签，做出一些细分。譬如区分男女的需求差别，年龄上的老中青的差异，以及收入高低方面的需求差异。这种对顾客需求的分析，基本是建立在满足共性需求的基础上的。即便是我们按照相关的标签，做了一些细分，考虑的也是满足这一群人的共性需求。

其实对每一个人来讲，既有共性需求，同时还有非常强烈的个性需求。TA既期望TA的共性需求得到满足，更期望TA的个性需求得到更好的满足。可能从一些方面来讲，真正能打动TA、感动TA的是个性需求得到的满足，因为这样TA会认为被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在当前的消费需求环境下，满足顾客的个性需求，更加重要。这也符合马斯洛的需求层次原理。在人们的生理需求、安全需求、社交需求得到满足的环境下，人们的需求已经升级到尊重的需求。

所以，零售企业需要由满足共性需求的时期，升级到研究、满足个性需求的时期。这可能是当前主要的消费诉求点。

当然，满足个性化的需求说复杂会很复杂，说简单也会很简单。说复杂可能每一个人都会有不同的个性化，对尊重的理解也会有很大的差异。说简单可能每个人对被理解、被尊重可能就是一个简单的动作，可能就是一句话、一个表情、一个行为、一个语言、一个场景就有可能被打动。

由研究共性需求、满足共性需求的零售，到研究个性需求、满足个性需求的零售变革，这是零售理念的重要变革，是必须要进行的重大变革。如何用一些有效的手段，去打动每一个个体，是当前及未来零售企业在营销方面必须要去做深度研究的课题。

3、优化传统的品类管理模式，注重构建场景化方案模式

传统的零售商品管理一直是品类管理模式。我们的商品分类是：生鲜、日配、粮油、调味、烟酒、饮品、洗化、百货等等；我们讲究的品类策略是目标性品类、常规性品类、补充性品类等等；基本聚焦的就是商品本身。这种品类管理的模式，适合于以往的零售时期。这种品类管理的零售模式是完全站在企业自身的角度，方便于企业自身的商品管理。

但是在当前的消费者主权时代，面对商品极大丰富的零售市场环境，这种品类管理理念、模式可能已经不再适合，需要变革一种新的零售商品管理理念。当前的顾客购买，已经在逐步由买商品转向需求生活方式。再者当前商品极大丰富，各种品牌、各种品类，面对如此多的商品环境，消费者对很多商品、品类无法选择。

所以，面对新的环境，当前零售企业迫切需要由以往的品类管理理念、模式，转向围绕目标消费者的生活，构建一种场景化的新的零售模式。

所谓场景化，就是建立在对目标顾客生活深度洞察的基础上，按照目标消费者的日常生活场景，在门店搭建起若干个生活场景区，把门店做成对准目标消费者的生活场景，打破以往的品类模式，使门店更好的吻合消费者的生活需求，使消费者找到更好的感觉。在目前，这种场景化的模式，可能会更好地打动消费者，使消费者找到生活的感觉，触发他的需求动机，可以把更多的商品与其生活场景紧密关联，使商品体现出更好的价值。

4、不只做到店模式，还要做全渠道模式

其实这已经是一个显而易见的问题了，不是你需要做还是不需要做的问题，是顾客需要了，你不做，别人做，他就会去选择别人。根据国家统计局的数据，2024年1-11月，全国实物到家零售占社会消费品零售总额的比重为26.7%，并一直在呈快速增长的势头。外卖模式更是增速迅猛，据美团财报显示24Q3即时配送交易笔数达70.78亿笔，同比增长14.5%。

特别重要的是，外卖模式切入了一个非常大的场景--即时零售赛道，正是当前零售企业特别需要的场景。到家、外卖怎么做，要看企业自己的选择，是自己做，还是借助第三方平台。目前，零售店必须要做到店、到家、O2O等多种模式。这已经不是可选择可不选择的问题，而是必须要做的问题。因此，这就要求零售企业不仅要会做到店模式，还要会做全渠道模式。

四、构建品牌核心竞争力

品牌是连锁企业的生命，是连锁企业服务和质量的保证。连锁企业之所以能够得到持续快速的发展，一定程度上是连锁企业的品牌效应在不断放大的过程。因此，品牌连锁尤为重要，甚至于应该把它摆在最中心的位置。

那么，如何构建企业的品牌核心竞争力呢？

标准化+企业文化是核心关键。

1、标准化：

标准化是连锁企业的特性，是保障企业进行低成本运营的基本原则，是职能部门大规模高效运作的前提。标准化的内容主要包括：

①店铺标准化。有利于保持企业的统一品牌形象，确保消费者对品牌的统一的清晰认知。

②业务流程标准化。包括销售的标准化、库存的标准化、顾客服务的标准化等等。

③管理方式的标准化。一个重要特征就是用数字说话，因而又被称为数字化管理。

2、企业文化：

除了实行标准化管理以外，还必须要有文化上的管理，文化连锁是连锁的最高境界。文化管理的主要内容包含两个方面：

①培养分部对企业愿景、理念、企业价值观的认同感，培养分部主人翁意识，增加连锁企业的向心力和凝聚力，使他们能够自觉维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献计献策。

②对消费者而言，每一个品牌都应该代表着一种文化，在发展连锁店时，除了连锁标准化的同时，更应该注重连锁企业外在的品牌文化。

连锁企业规模大但不一定效益就好，要使连锁企业真正获得成功，单凭做大规模是远远不够的。必须在迅速发展的同时时刻注意自己内部管理体系的完善，形成一套科学、规范、完备的管理方式和现代经营理念，使管理制度和管理方法标准化、各个环节运作专业化、岗位作业流程和内容简单化、总部和分部的经营管理高效化。

有研究表明，企业财富的创造50%来自于管理，连锁企业因为网点多、规模大，管理的重要性就显得更为突出。因此，加强连锁管理，形成特有的管理技术和管理方法，对提高企业的连锁管理能力和核心竞争力具有极其重要的作用。

五、从“心”出发，从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑

毋庸质疑，数字化时代已然站在门口了。根据哈佛商业评论相关报道，数字化时代带来的冲击改变了整个商业逻辑，而商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架——从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑。这当中的差异在于前者将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而后者将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。所以美团王兴有句名言：企业竞争的终局是竞合。

数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，甚至不是因数字技术而推动的协同共生的商业关系，而是我们能否转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。在这套逻辑中，顾客成为考虑所有问题的出发点，在数字化时代中，顾客成为解开战略选择谜题的唯一钥匙。

2025，从“心”出发，所有企业不妨问一下自己下面两个问题，考察自己对于顾客需求的理解，从而选择不同的行动路径。

1、你知道顾客的期望是什么吗？

对这个问题的回答能反映企业对顾客已有需求的洞察与洞见。并不是每个企业都能够清楚地知道顾客的期望是什么，这是因为企业往往沿着自身既有的轨迹去开发升级新产品和服务，而这些升级未必是顾客最期待的方向。

要知道顾客的期待是什么，企业需要建立全面了解顾客的体系：将每一个与顾客的触点都转化为信息搜集与传递的起点，同时在组织内部将从不同触点获得的信息进行整合统一，进而持续、系统地监测顾客需求的变化。这样，企业才能够保持对顾客需求的敏感和响应。

2、你能给顾客带来想象吗？

这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。乔布斯说过：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”这说明洞察消费者需求的方式不只有一种，除了直接询问和搜集信息外，还可以依靠直觉和预判。

有的企业更擅长后者，也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。

以上两个问题拷问的是企业对顾客需求的一般态度。也就是说，通常而言，公司是更倾向于调查分析顾客的已有（而未被满足）的需求，还是感知和引领顾客的潜在需求？这些问题的答案将在很大程度上决定企业2025年的行动方向。

综上所述，有不少人说，2025年必定是一个充满不确定性的一年，特朗普的上台会让2025年所处的局面会让更多人焦虑。但是，如果我们把视线放长一点，2025每一步都会像即将过去的2024一样，机遇与挑战，挫折与成长，交替或同时出现。说到底，这是个价值回归的年代。在当前这种市场情况下，我们更应该努力寻找符合经济规律的价值增长，关注企业内生的价值增长，全心全意聚焦于服务顾客，在无意识下把顾客体验做到极致，最大程度地挖掘顾客的价值。

祝2025，大家安好。