促销手段眼花缭乱 烟台药店价格战不断
卓越当当“死磕”价格战 每天净亏16万
新蛋网“血拼”京东商城 不赔钱打价格战
天气渐热空调“火” 遵义商场打起价格战
济南超市价格战不断 商业密探窃取对手信息
台湾：连锁餐饮业价格战 各出奇兵
千余食品特价 南京超市昨起开打“价格战”
苏宁率先发动空调价格战 促销高峰期提前到
沃尔玛策动三次价格战 山西卖场的应对谋略
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上述新闻标题，只是在联商网“资讯中心”频道搜索框中输入“价格战”后得到的部分结果，我们不难看出零售业内价格战的频繁与广泛，而顾客、供应商、零售企业等似乎均已习以为常。
如果我们不能尽早走出价格战的“迷魂阵”，走进健康的商业发展良性循环，就会让顾客忠诚度、百年企业、零售人的幸福离我们越来越远。
2009年2月，沃尔玛对外宣布，从2月4日起，沃尔玛将在国内64个城市的117家商场启动大规模降价促销活动，此次活动将精选数百种商品让利降价……近百种民生商品均以8．8元统一价出售，其中大部分商品的折扣幅度达20％至30％。
继沃尔玛发起“低价风暴”后，家乐福推出了13年来最大规模的促销活动，降幅最高达30%左右，有6000种让利品陆续推出，最高降价幅度达50%以上；本土零售巨头也较起了劲，开始血拼价格。北京物美等超市也让利20%左右，物美还投入价值3000万元的商品券；新一佳超市也宣布，其全国一百多家门店将开始新一轮的大范围降价促销活动，降价商品近万种，大部分商品降价幅度达30%左右，有的生鲜食品超过50%。
自去年美国金融海啸侵袭我国实体经济后，本土零售企业也被推到了峰口浪尖上，在国内一二线城市竞争日趋激烈，零售企业商圈重叠、市场饱和、企业微利经营的背景下，价格战正愈演愈烈。
在这场关乎市场份额的的保卫战中，谁的份额扩大一点也就意味对手的市场份额减少一点。外资零售大鳄如沃尔玛、家乐福等自本年度来，在我国发动了有史以来最大幅度的“价格战”。降价促销对于外资零售大鳄而言，其强大全球统一采购及全球所有门店信息、资源共享，并拥有逾半个世纪的成功商业运营经验与先进经营管理技术、完善企业制度等，因此采购成本、经营成本等尚有降价空间，降价对于该类企业来说应是出于企业长远经营发展战略上的考量，可趁机争夺其在中国市场份额的制高点，并打击竞争对手或阻击新的潜在竞争者等，可谓“项庄舞剑，意在沛公”！
本土零售企业的降价行为是赔本赚吆喝，抑或是被迫应战而为之？我们不得而知。
连锁超市作为现代零售商业的一种业态，在整个体系运营中需要大量现代管理技术，如生鲜加工工艺技术（绝非本土超市某些投资者所认为的那样：没有技术含量），它包括总部管理、配送中心管理和门店管理等系统，每个系统之下又包含了许多子系统，这个链条系统中各个环节的功能要实现协同性，但又需要依托于电脑技术和现代信息技术等。
然而，现在除国内少数著名大型零售企业外，许多本土零售连锁企业仍然采用传统的模式来管理企业，管理水平远低于世界先进水平，而管理水平的低下主要表现在人力成本高、人均坪效低、企业运营成本高、商品流转慢、门店运营单品管理混乱、缺货率居高不下等，而且无法及时根据顾客的需求调整品类结构，企业利润率低下。
国内本土中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，零售企业之间除了规模或面积上的差异较明显外，店面规模大同小异，令顾客无法获得独特消费体验，顾客对企业忠诚度越来越低。由于店铺形象、经营模式和商品组合都同质化严重，企业唯一竞争手段就只剩下“降价促销”或“价格战”了。
那么，本土零售商业企业为何动辄祭出“价格战”这个法宝，而且似乎还乐此不疲呢？难道“价格战”或“降价”促销真的是零售企业的灵丹妙药？降价或价格战真的是有百利而无一害吗？
笔者认为，从短期来说，零售企业大规模降价或让利行动，的确能在短时期内吸引到大批顾客蜂涌而至，但在消费越来越理性的时代，降价或价格战从长远来说不仅损害企业自身利益，甚至造成赔本赚吆喝，卖得越多就亏得越多，“杀敌一千，自损八百”。
由于零售超市企业的“微利”经营决定了“降价”无法持久，价格战最终伤害的是企业未来生存之本；降价或价格战的行为会波及上游厂商辛辛苦苦建立起来的品牌形象、价格形象或市场形象，其结果会导致该品牌最终因无利可图而黯然退市；频频降价或价格战带来的短期效益及表面繁荣，又使得业界许多紧盯着“数字”不放、以数字说话的高层决策者们误以为正确有效，而疏于向错位经营或经营创新的方向迈进，从而造成国内许多本土零售商走进了经营误区，对零售超市业态日趋成熟、商品同质化甚至营销手段同质化等视而不见，这才是致命的。
国内经济将处于复苏、缓慢回升阶段，是继续与“狼”共舞，没完没了地上演价格战和降价潮？还是像一头沉着冷静的狮子，独辟蹊径取它山之“石”来攻玉？
这个“石”就是“错位经营”！我们只有真正实施“错位经营”，才能对外资零售发起的“价格战”高挂“免战牌”，真正摆脱盲目降价或有效规避“价格战”死胡同。
国内尤其是中小零售企业在过渡时期和短期内，在对外资零售企业发起的“价格战”时，我们也不一定非要在外资零售巨头降价打折的品种上去正面迎战，而应灵活运用我们祖先遗留下的宝贵思想财富如“田忌赛马”等谋略，将另外的产品组合作为自己的特色或降价对象。
按零售业的定位理论，只要在品种（丰富）、价格（低廉）、时尚（流行）、服务（便利）、迅捷（快速）五个关键领域之一做到最好，企业就能取得经营优势。实际上，像沃尔玛、家乐福等外资零售巨头在这些方面都表现出色，也正因为他们力争在这五方面都始终保持优势，因此，他们任何的一个单项都仅仅是优秀，而无法做到最佳！假如我们根椐自身的精准定位，重点将其中某一项做精并努力做到最好，且保持此差异化，也许我们完全能够规避外资零售巨头的价格挑战。
试举一例，国内某零售连锁超市为有效规避包括外资在内“价格战”的竞争，在上述五项关健领域的定位上，将“品种”作为实施差异化或错位经营的重点，尤其是在现经济略显疲软的环境下，锁定目标顾客群的精准定位，才是应对“价格战”最强而有力的武器。
该连锁超市首先对主力门店的商圈进行了充分的市场调研，并结合顾客需求特点，重点对个人清洁/护理、婴幼儿食品/用品、地方土特产等品类进行优化与完善，即品种不求多而全，而是少而精。因为无论如何努力都无法在所有的品类上超过外资零售大鳄对手们，所以决定将重点放在对部分重要品类或地方特色进行完善。这一点正如我们到酒楼用餐，实际上我们不会尝遍酒楼所有的菜肴后才作出评价，但我们会对其中某些招牌菜或特色风味留下深刻印象。
经过对重点品类重新优化、完善后，目标消费群体对该企业品种（丰富）有深刻印象，从而为该企业的错位经营、有效规避“价格战”赢得了先机。
当然，我们更要借鉴与学习外资零售巨鳄的错位经营成功经验。如沃尔玛创始人山姆•沃尔顿1953年由转让的一间小杂货店开始经营，这家杂货店又小又旧，当时与临街的两家老牌杂货店——伍尔沃思商店和斯克特商店竞争，自己的位置也不好。
由于对面两家商店都比山姆的生意好，因此他经常到对面商店向对手学习，刚开始他也学着对某些单品降价促销，尝到甜头后山姆仍不满足，为吸引客流率先尝试在超市门口首次摆上一台爆玉米花机或雪糕机，结果顾客盈门，生意出人意料的好。他还积极尝试开放式自助购物这一形式，他的的商店成了全美第三家采取开架、自选服务的杂货店。由于山姆不断地制造“差异化”经营，而不仅仅靠单纯价格战，从而超越对手，以弱胜强。
差异化是动态的，昨天的差异化有可能变成今天市场的同质化或一般化，但是只要国内本土中小连锁超市在经营中虚心学习，并坚持科学的、有别于对手的独特市场定位，集中企业本身所有资源在某一个领域做强、做好，就一定会有所收获。
只有坚持不懈地持续努力，将差异化经营贯彻到企业的经营核心，我们才能避免未来日益严重的同质化竞争或更残酷的价格竞争。
