在网络购物大潮的冲击下，线下零售企业纷纷“左手推动上网转型，右手强化门店经营”。作为后者重要的组成部分，有关自营，联营的话题，也相继见诸报端杂志，会议论坛。

　　与百货、超市、家居等零售卖场的联营、自营分类标准或许不同，据我所知，家电卖场的联营系指经营方式上统一管理，付款方式上先卖后付，商品管理上则可分为联营不管库存和联营管库存两种，利益分配方式上则分为保底+扣点和销售额倒扣两种;人员管理上，厂方(或代理商)派驻，卖场统一管理;自营则系指付款方式上先款后货或按账期付款，商品管理上进货入库，人员管理上厂方(或代理商)派驻，卖场统一管理。自有(独家)产品(品牌)则系指公众品牌的包销、定制产品，小众品牌的独家销售，人员管理上，卖场自行配置，厂方给予一定的折扣(通常是1-2%)或人员费补贴。

　　按照上述三类分类标准，可以看出，家电卖场看重的并不是经营风险，也不是产品动销率，而是卖场的统一经营管理和利润分配的合理化和最大化问题。

　　这固然和家电产业、家电流通市场多年来形成的市场机制有着密不可分的关系，另一方面则是由家电(含3C)作为标准化工业品的属性有着根本性的关联。或者说，历史形成的市场惯性是一方面，但不是决定性因素，产品的特性、所处的市场阶段(导入期或是成熟期等)、市场容量规模、市场集中度、上游制造商的个体能力(主要指终端对应能力)等因素则是决定性因素。

　　例如，在家电卖场，彩电、冰箱、洗衣机、空调等市场成熟度高的传统大家电大多数都是自营(或称经销)模式操作，但也有个别品牌、产品如惠而浦空调、三洋彩电、扎努西冰箱等采取自有品牌或者租赁品牌方式完全自营操作。烟机、灶具、热水器等配送安装类商品以及生活小电器、个人护理家电等，则大都采取(介乎联营和自营模式之间)代销方式操作。而手机、数码相机、摄像机、电脑等3C整机产品则大都采取直供(经销)方式或者与代理商(经销或代销)方式操作，但是音响、线材、手机配件、办公设备及耗材、非家电等销售规模小，毛利率高的产品则大都采取联营(管库存或不管库存)方式操作。

　　但近年来，家电零售市场也出现了一类新情况。即借鉴日本家电量贩及美国消费电子零售经验，如江西四平家电、福建东南电器等采取了“取消厂促，全员自有”的大自营模式，虽然加重了人力资源成本，但是在毛利控制及终端销售方面，做到了“要什么考核什么，想卖什么主推什么”，卖场对终端的掌控力更强，面向上游供应商时话语权也丝毫未被减弱，反而有进一步增强的表现。

　　但另一方面，在自营产品和自有产品(品牌)之间，很多家电卖场却存在一定的操作误区。

　　1.把自有(或独家)品牌(产品)作为高额利润来源，设定较高的价格，基此消化作为销售人员的高提成和卖场的销售指标的来源的高费用;

　　2.采取“自有不开单，全场不许卖”的强制性极端手段，或者采取“重奖重罚”的方式将厂方促销员“拉进”表面上的自有产品销售团队。遇到这种强制手段，厂方促销员或许敢怒不敢言，但背后经常会诋毁商场，并且向顾客抱怨商场的自有产品，导致自营的销售困难;

　　3、由于缺乏专业的买手，对上游制造成本、工艺、技术不够了解，或者说缺乏系统科学的自有品牌/产品甄选标准，很多家电零售卖场的所谓自有(独家)品牌/产品，到最后不过是缺乏市场竞争力，毫无优势可言的大路货，最终导致自有品牌策略的失败，甚至对其原有的品牌、产品体系构成不可逆转的长期不利影响，可谓得不偿失的双输结局。

　　在家电零售行业还有一种联营模式，即将卖场某个区域(如手机、数码、运营商、餐饮店、冰品店等)租赁给关联产品销售/服务商，店中店方式运作。该模式还有两种细分形态，一种是较为紧密的员工工装统一，交易系统统一，销售发票统一;另外一种则是相对独立的“体内并存，体外运作”。前一种方式可以称为异业联盟，后一种方式则可以成为招商联营，亦即韩国、日本业界所称的借地人(或称：租户、招租/商)式经营。从近来国美、苏宁的财报中，逐年增多的租赁(总)收入也可略见一斑。

　　无论是自营，还是联营，抑或是自有品牌(产品)经营，只是零售企业内部操作方式的细分，而对于顾客而言，毫无区别。做好终端顾客服务才是王道，也才是线下门店现阶段对抗网店，未来与本公司网店融合的基础，否则钻营于结算方式，利润贡献，从而对前端服务构成负面影响的做法，最终均难免失败结局。