关键词：机制化管理

顾客抱怨管理工作极其复杂。

首先，顾客抱怨点复杂，问题的来源可能来自企业内部各个环节。如果顾客不再去某一商场购物，可能的原因中死亡占1%、搬迁3%、兴趣转移5%、竞争9%、对商品不满意14%、对服务不满意68%。

其次，牵涉部门复杂。对于顾客抱怨的问题，解决起来往往涉及到多个部门，甚至需要多个部门联动才能解决。在处理抱怨时，需要各部门通力合作，迅速做出反应。

再次，顾客抱怨处理权限。在企业内部，并不是每一名员工都有权限来处理顾客抱怨，而是需要企业对部门、员工进行授权。

最后，因为解决方案的机会性与处理结果的不确定性，顾客抱怨处理方案是复杂的。解决方案的机会性表现为个别顾客可能是“无理取闹”，即便提供道歉、赔账、改进等整体解决方案，顾客仍可能会不满意，仍可能会流失。

机制化管理顾客抱怨

化解顾客抱怨同样需要机制化，建立起相应的组织、文化、流程、流程制度。

机制要素一：组织。门店应当设立一个专门的客户服务部来处理顾客的抱怨。这使处理顾客抱怨的人员更加专业化，处理抱怨的能力更强。

对于顾客抱怨管理工作，管理者不要大包大揽，而是应向下级主管及一线员工转移，有效授权。出现问题时，员工有权分析情况，决定适当的解决措施，并独立或在其它人员的协同下实施。

案例1： IBM公司选用的优秀业务人员，担任3年的主管助理，在这三年之中，他们被授权对任何顾客抱怨或是疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务和反应速度。

机制要素二：文化。门店是否建有“欢迎顾客抱怨投诉文化”，将会决定员工处理抱怨和投诉的方式,甚至会决定顾客是否愿意提出抱怨和投诉。

案例2 ：Home Deco的两个创始人，向所有顾客公布自己的电话。顾客通常不会直接打创始人电话，而是打分店电话。但是顾客知道，如果他的问题在店里得不到解决，还是有最终渠道去倾听他们的声音。

    机制要素三：流程。建立顾客处理的程序，这样操作起来按部就班、有条不紊：

案例3：联想客服有专门的电话中心，其中有一个专门的队列是处理客户抱怨的。大约90%的投诉都会传递到客户服务部门处理，剩下的10%的投诉可能发生在经销商或维修站那里。客户抱怨进入公司后，需要向上传递。联想的质量监控部门，会对80%的客户抱怨进行分类，分清是对产品不满意，还是对服务不满意；是经销商的问题，还是政策没达到用户潜在要求。在总裁室，每月有个“客户之声”会议，CEO杨元庆也要出席，并给予及时的反馈。

机制要素四：制度。管理顾客抱怨必须注重严肃性，注重标准化管理，注重激励与约束员工。因此，门店必须制定相应的政策和制度,使顾客抱怨能准确、及时地解决。

案例4：麦当劳制定了处理顾客抱怨与投诉的基本原则、基本方式与基本制度，并编制成手册，作为连锁分店的教育训练的教材。

“四步”化解顾客抱怨

要想化解顾客抱怨必须在操作上遵循正确的逻辑。首先在情绪、心理等方面转变顾客的思想，然后再为顾客提供某种服务保证，让顾客心理上获得平衡，最后企业要改善或提高服务质量，或者在其他要素方面做出适应性调整，如价格、环境等，以获得顾客满意。

这个过程有两个关键点：一是沟通；二是快速。在此，建议采取下述四个基本步骤来化解顾客抱怨：

第一步是淡化顾客对的抱怨，即通过细致耐心的“思想工作”，让顾客的情绪得以控制，使顾客抱怨不至于继续加重。

第二步是店铺要找到顾客抱怨点，以及顾客有哪些要求。如果对顾客的要求能立即回复，就不要耽搁。如果不能立即解决，也要给顾客一个可以“忍受”的等待期限，并提供一些相关的服务保证，让顾客静候“佳音”。

第三步是要围绕顾客抱怨进行认真研讨，研讨内容包括顾客抱怨是否合理，店铺是否有必要解决；若抱怨合理，店铺是否有能力解决，店铺如何解决。

第四步是解决方案出台后，第一时间与顾客进行沟通，并提供解决方案。同时，店铺要立即着手落实并兑现在解决方案中的政策、承诺与补偿，让顾客抱怨得到最终化解。

案例5：美国有一家零售商叫诺得斯壮百货，曾经为了店里从未进过、从未销售过的商品退钱给顾客。诺得斯壮百货给出了理由：从广告预算里拨款，把对顾客退款行动视为一种广告行为！诺得斯壮百货允许1%-2%的顾客中从公司的善意补偿中占便宜，因为诺得斯壮百货知道，如果事情能够得到圆满处理，大多数提出抱怨的顾客会更加忠于品牌，而且会形成口碑流传。

有些顾客抱怨，只要企业提高服务质量就可以了，而有些顾客抱怨需要提供补偿才能解决，当然补偿可能包括物质补偿与精神补偿。注意，顾客要的是结果满意，尽管顾客也在意过程！

案例6 ：有4位来自欧洲的MBA学员，到位于美国亚利桑那州菲尼克斯的Ritz Carlton参加服务营销理论研讨会。他们想在即将离开酒店前往机场的那个晚上到酒店的游泳池里轻松地度过几个小时。但被礼貌地告知游泳池已经关闭了，原因是为了准备晚上的一个招待会。作为对学员的补偿，Ritz Carlton特意安排一辆豪华轿车将学员以及他们的行李运到Biltmore酒店，那里的游泳池正在开放，费用则由酒店承担。