21世纪的市场竞争是供应链和供应链之间的竞争，所以食品供应链的管理便与超市企业的发展息息相关。食品本身具有易损易腐蚀性，季节性强和需求不稳定性等特点，使得食品供应链尤为复杂。在食品生产方面，食品种类繁多使得产地分散，供应商管理复杂；在仓储方面，食品注重保质期，保管条件和保管环境尤为重要；在物流配送方面，要求特殊运输设备保鲜；销售环节更要保证食品不能生产过剩，过期无法出售造成直接损失。本文主要谈谈沃尔玛的食品供应链管理所存在的问题及解决方案，希望给相关零售企业带来借鉴。

硬伤一：供应商关系问题

一方面，供应商数量过多这个问题一直困扰着沃尔玛公司。虽然年年都有6%左右的食品供应商被淘汰，但依然会出现一些新的供应商来替代其位置。因此供应商数量一直没有什么变化，管理经费(即产能产量的评估、社会道德标准的审核、食品的检验以及培训勘察等)一直处于居高不下的状况。

关系问题的解决方案

供应商达成伙伴关系主要分为:短期型、长期型、渗透型以及联盟型四种伙伴关系。对于沃尔玛连锁超市这样的企业而言，采购食品的种类非常多，采购的要求和品种内容区别很大，所以对于供应商的选择要求也会略有不同，所以，对大型连锁超级市场的食品供应商进行管理时，需结合食品的种类相对应地采取不同的供应商关系管理的策略。

（1）大量采购的常规食品供应商之间建立长期的伙伴关系。沃尔玛超级市场的常规食品的销售量非常大，例如小食品类、调料类、饮料类，等等。针对以上常规食品的特点就是需求量极大、保质期相对要很长、包装结实不易损坏、供应商的数目门类较多。作为供应链核心的沃尔玛超市应该对以上商品进行严格的统一采购和统一的配送，以期达到规模经济的最大效益，并通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，来降低采购的成本。

（2）与生鲜食品供应商建立联盟型的合作关系。以沈阳市为例，沈阳是东北第一大城市，总人口为720万，也是一个多民族融合的地区，包括满族、回族、锡伯族等少数民族也聚居于此。因此，沈阳市的生鲜类食品需求非常大。生鲜类食品主要包含:蔬菜类、水果类、海鲜类、肉类、鸡蛋类、奶类，等等。这些食品都具有易腐性，对存储的条件、保鲜的条件要求非常苛刻。所以，沃尔玛超市应该与供应商建立联盟性的合作关系。沈阳有1市、9区、3县，超市应按照地区划分选择不同的生鲜食品的供应商，从而减少配送时间，来保证食品的新鲜，并对各地区供应商进行统一科学的管理，建立以超市为中心的生鲜食品供应链，长久地建立发展食品供应链的联盟。对于生鲜食品的供应商也应尽量地减少供应商数量，通过有效的伙伴关系策略，获得双赢的伙伴关系。

硬伤二：采购问题

众所周知，采购在零售企业的日常经营中占据着非常关键的地位，因此能否选择一个正确的采购方式，就决定了零售企业经营管理的成败。沃尔玛从最初来到国内就果断地采取了“营采分离”的采购方式，即采购系统与零售系统是两个相对独立的系统，在长年的实际运作过程中产生了一系列问题，具体来说有以下四大方面。

（一）沃尔玛总部的集中采购和区域采购并没有实现协作的团体性

当地产品的采购方面由沃尔玛区域采购办公室跟踪负责，而且权利又不是很大。当地的采购办公室在与供应商谈判时，如果经营的地段比较差的话，就会处于相对弱势的地位，而终究无法获取充沛的资源。而且，在新的商品的增补方面、产品方面的订货和变更价格等业务均会遭遇沃尔玛总部的限制，没法做出适应当地激烈竞争压力的市场的灵活反应。由于我国的区域分布较广，存在较大的城乡与地域的不同，所以客户的消费需求均存在相当大的差异，而沃尔玛中国公司的高层管理者必须立刻解决的棘手课题应是如何更高效地实现总部、区域与单店之间的管理，控制与相应协调。

（二）采购和营运两个部门的团队协作力并没有充分实现

营运的职责就是根据沃尔玛的相关标准来陈列和销售；采购的职责是负责销售、毛利、经费、促销、库存等各种指标。但是，双方经常出现关于费用和相关资源的争夺，这里面主要是因为门店对商场的营业面积有对外租赁的权利，因此供应商们经常对此无法招架。营运与采购之间的矛盾无时无刻不存在于日常的工作中，从而大大地降低了工作效率以及损害了公司资源。

（三）沃尔玛中国公司的物流优势并没有被完全发挥

美国的沃尔玛公司之所以一直保持着巨大的优势，是因为其凭借着自身完善的物流体系降低了整体的运营成本。但国内价优效低的物流运作，促使沃尔玛不得不对供应商的供货成本采取提高策略，而且就近采购，通过量采把某一区域的好产品送到全国各地。但由于沃尔玛中国的配送中心点的数量是较少的，所以并没有做到遍及全国。目前，由于没有自己的物流配送中心，譬如沈阳的沃尔玛超市也只好让深圳、天津来支持门店的供货。

（四）沃尔玛中国公司还没有真正认识到中国消费者的消费心理及相应需求

在美国，沃尔玛的“天天平价”策略取得了巨大的成功，但这背后包含了很多因素。譬如美国拥有相当成熟和产品高度集中的品牌，零售市场也相当成熟。而相比于美国，我国的消费者还没有形成相对成熟的消费心理，而且对商品的信息，如性能、质量和价格的了解也不够透彻，所以他们根本无法评估商品的真正价值。在消费需求方面，中国各地的差异化明显，品牌分类众多，所以大量当地品牌在当地的销售额和所占有的市场份额要远大于全国知名品牌。各式各样的原因造成了消费者只好根据自己的感觉去认定商品是否物美价廉，便宜实惠。所以，在了解了消费者的心理状态后，大量当地零售商做的第一件事就是让其商品的价格在消费者心中感觉便宜。

在中国大陆，由于传统的消费理念，已经获得相当不错的成本和价格的沃尔玛公司，却得不到消费者的相关认可。而当沃尔玛公司发现其销售状况并不如意时，希望能够通过让供应商提供特价促销来增加销售额，但是此时的供应商已无力再压低成本了。因此，这样就造成了消费者普遍认为沃尔玛的促销及折扣的力度与其他大型连锁超市无法比拟。“知己知彼，战无不胜”，跨国企业想要在经营方面取得成功，其首要了解的是当地消费者的自身需求及相应的消费心理，并据此去采取相应的符合当地国情的管理手段，这才能使其取得成功。而这也正是沃尔玛中国公司在大陆市场发展停滞的最根本原因。

采购问题的解决方案

（1) 实施严格的采购约束机制。第一，权力上的约束。首先，决定采购什么样的货品，采购多少数量的货品及何时采购等的分配决策权，需要分级严格把关。重大采购由集体决策，提高决策的准确性，减低风险；少量的采购由授权决策，高效且灵活。其次是要合理运用多种采购制度，例如集中的采购、分散的采购及混合的采购等，比如沈阳这样一个二线城市就宜采用集中采购、分散采购相混合的模式。第二，制度上的约束。对于权力上的约束，形成制度化、书面化和规范化，并要具备相对的稳定性，这样才能有章可循，并且循序渐进。第三，监督上的约束。在制定监督的制度时，应该把握以下两个重点：一是对监督权利的使用，经常检查是否存在滥用职权的现象或借由采购之机谋取私利的现象；另一点就是需要安排具体人员对相应负责任部门的监督和检查，检查责任一定要落实到每个单位和个人。

（2) 针对当地现有的条件机制做规划，因为沃尔玛的能力还不能解决城市交通拥堵的问题，也不可能超越现实，按照西方发达国家的方式去制定规划是不现实的，沃尔玛原有的高科技信息系统的应用也必须考虑到中国大陆的实际条件。基于以上的情况就必须改变原有的策略，不应该一味的强调先进的技术水平。重点应该是，沃尔玛如何适应中国市场这片土壤，如何在现有的情况下，利用可以利用的资源，抢占零售市场的市场份额，及时把我国市场的动向迅速做出反映。因此，沃尔玛应该从自身的内检入手，对现有的状况进行本土化的调试，认清自身所处信息化进程的阶段，认清供应商的信息化程度，使信息系统的作用充分发挥，高效率的运转，及时共享多方信息，通过这样提高物流系统的运转效率，减少企业因信息不畅而增加的成本。

总之，目前越来越多的零售企业开始重视供应链管理这一新型的管理方式。通过对沃尔玛案例的探讨，我们可以看到，即使是世界顶级零售巨头，在竞争日益激烈的市场环境下，也必须对供应链管理加以重视。所以国内零售企业只有通过不断地优化供应链，才能提升自身企业的核心竞争力，为企业赢得更多的效益。