姓    名：周丽珍

年    龄：31岁

籍    贯：江苏南京

职    位：店长

门    店：苏果超市清凉门店

业    态：社区店

建筑面积：5900平米

初做店长：紧张并摸索着

周丽珍店长是1999店进入苏果超市的。一进入公司就去了门店的最前线工作。在长期的基层工作中，周店长深入做过食品、生鲜、百货和前台等卖场的每一块儿具体工作，了解卖场经营管理的每一个环节，这为她成长为一位出色的店长打下坚实的基础。至2003年4月份，由于出色的表现而被晋升为汉中西路店代理店长。一个月的汉中西路店代理店长仅仅是一个开始和过渡时期，周店长马上就要迎来人生中一次最大的机遇和挑战。

2003年5月份，周店长参加公司的“店长培训班”。刚刚进入培训班，公司CEO马总告诉她即将要派她到清凉门社区店做店长。一听到这个消息，周店长感到不仅是机遇的降临，更多是紧张和压力，“虽然做过卖场的每一块儿具体工作包括食品、生鲜、百货和前台等，但是没有整体的负责过一个门店，心里一点也没有底，感觉到由于没有从事过，没有经验，可能会给苏果超市带来一定的损失。所以，压力很大。”确实，从一家2000平方米标准超市的代理店长到一家5900平方米社区店的店长。周店长当时的压力可想而知？！当时，周店长就向马总提出自己的想法，“在我没有成熟之前，能不能先不接面积这么大的一家店，而去一家经营面积相对小一点的门店。”马总就鼓励她要勇于挑战自我，并通过发手机短信的方式告诉她很多卖场管理的要点和必须掌握控制的环节。
　　周店长参加的“店长培训班”为期两月，前半个月是门店实践培训，中间一个月是经营管理理论培训，最后半个月又是门店实践操作。通过两个月的理论培训和实习，周店长把自己过去4年来学习掌握的卖场管理知识系统地疏理了一遍，使自己的卖场管理理论知识和经营观念更加系统化和专业化。用周店长自己的话说就是“感觉自己在汉中西路店的累和在清凉门店的累是不一样的，一个是找不到方法、茫然的累，一个是有方向、推进中的累。”
　　周店长七年多的职业经历当中，周店长觉得要做好苏果的店长就要有“要做苏果的第一、击败竞争对手”的精神。领导之所以擢升她为清凉门店的店长，主要是由于“第一，比较善于观察和学习，善于接受新事物。不是表面的接受新的事物，而是从内心中真心的接受。我觉得这是很重要的。因为从汉中西路店到清凉门店不过两个月的时间，但是我确实接受了很多东西。第二个，我也感觉到，借用我们的一个老总的话就是我‘好斗好胜’的心理，即骨子里的争强好胜。刚刚当上清凉门店店长的时候，这个店和她的竞争对手好又多在软硬件方面的差距非常大，有一种非常鲜明的对比。尽管自己的压力是很大，但并没有因此而退缩。”

　　初对员工：我把心掏给你
　　周店长参加“店长培训班”的第一个培训实习基地就是清凉门社区店。那时候，还没有公布自己是清凉门店的店长，清凉门店的每一个干部和员工都是自己的师傅。
　　回想起在刚当清凉门店店长的那个过渡时期，周店长说“是非常不容易的，非常复杂的。不仅在身体上很累，而且在心理上也是很累的——要做斗争的，因为你要那些曾经做你师傅的人来做你的手下。包括自己手下的干部，曾经做过多年店助和自己师傅的人，要接受一个从来没有当过店长的人来做他们的店长，可想而知他们会怎么想？做零售行业，是有些讲究论资排辈的。因为他的经验是积累的。刚当店长的时候，我也是不断的否定自己，我也是一个很害怕接受失败的人，因为我不轻易尝试一些东西，但是一旦尝试的话，就非常用心、用尽全力的去做。”
　　在刚做清凉门店的时候，有同事劝她多带自己的人过去，作为门店经营管理的班底，而不要去清凉门孤军奋战。但是她想“最重要的还是不轻易换人。先通过自己的努力去改变周围的干部和员工。要很诚心的对待他们，用自己的以身作则和诚信感动属下，让属下感觉自己这个领导是可以信赖和依靠的，不会害他们，很有安全感。放下自己的姿态，尊重员工，死心塌地的和员工一起做事情。从不把自己当作他们的领导，而是一个合作伙伴，一个可以信赖的朋友。虚心地向他们学习，谦虚地听取员工的意见和建议。毕竟，他们的资历都比自己深。若是以一种很骄傲的心态与他们相处的话，肯定会有相反的结果。平时随时随地的找一些机会，以一种很自然的方式和员工沟通，而不是刻意性的拉拢或者打击某些员工。刚做店长的那段时间里，我有70％的时间都是在和员工们沟通。今天找一些员工谈话，明天找另外一些员工了解情况。”

　　人才任用：责任心决定一切
　　周店长从来不轻易换人，通常都是通过一段时间的观察考核以后，再决定是否要更换一些干部和管理人员。一旦决定要撤换一些员工，则是动作比较大，从基层员工到副店长都会变动。“责任心是我考核员工的一个很重要的指标。即使他是一张白纸也好，从我自身的切身体验而言，只要有高度的责任心，又能够很快的接受事务，都会作为培养的对象。一个优秀的员工就应该善于观察，善于学习，能够发现问题，提出问题，并对一些问题提出自己的解决办法。尽管有些员工的想法有些肤浅，但是已经用心在做了，我也会记在心里。我对员工的升级和管理干部的升级，都是把责任心作为最主要的考核方面。我手上淘汰的一些人都是能力很强的，他们也总是觉得自己很了不起，但是他们的想法不能够转化为现实，个人的品德不是很符合公司的需要。这些员工，确实有些小聪明，头脑也很灵活，但是缺乏实干的精神和责任心。没有一定的责任心，态度很不稳定，很浮燥，就是像浮萍一样浮在水面上，沉不下去。像这样的员工作为一个理货员还可以，但是怎么能够作为一个带领几个人的团队领导呢？对于这样的员工，只能够作为一般的员工！因为，领导是不能够放心把一个团队给你带领的。另外还有一个小伙子，我是很用心的去带他，他也很好学，而且他很谦卑。工作交给他做就很放心。”
　　被周店长淘汰掉的一位干部，也曾经到总部上诉过。但是在周店长看来，总部领导既然任用自己做为一家门店的负责人，就要给自己人才任用的决策权。毕竟事情是要靠人来做的，若是人员配置达不到自己的指标要求的话，事情也是很难做的。“这个干部虽然离去了，我通过其他同事了解到，到现在为止，他从来不会跟别人讲我怎么样，还是很佩服我的，也能够理解当时我为什么那样做了。”

成本控制：制度＋责任心

超市卖场的费用控制首先要以制度为保证。因为制度一旦定下来，就必须去执行。比如，用门店电话打私人电话——若是控制不好的话，就有可能是员工和干部都到办公室打私人电话，非常浪费电话和扰乱门店经营。现在有相关规定之后，电话费用下降幅度很大。作为管理者，关键是要有心，把企业当作自己的家。每一个员工都要有责任心。卖场的日光灯是根据客流来调节的，每到销售高峰，就开双排灯，顾客少就开单排灯；还有我们的空调，空调是根据温控来调节的。每一项细节都具体到责任人，每一个办公室也有责任人，发现一次犯规者当场就处罚，罚金奖励给表现好的员工。周店长还给我们举了一个小例子 “我的办公室在4楼，以前，在我晚上下班的时候，走廊的灯、厕所的灯都是我关掉的。现在呢，在我晚上下班的时候，这些灯都被关掉了，当时我就跟他们讲，你们要留一盏灯给我用，我在4楼啊，走廊楼道那么黑！！费用的控制，最主要的还是店长要有这个责任心和意识。若是你都没有这个意识的话，你属下是不会有这个意识的。”

卖场竞争：调动一切资源与外资卖场打一场持久战

清凉门社区店的商圈内竞争激烈。在清凉门店周围1.5公里业内有三家外资零售巨头的门店。从门店出发，步行10分钟就有欧尚和好又多，骑自行车10分钟有金润发（大润发），周边还有很多自己的门店。在竞争如此激烈的地区，周店长及其清凉门是如何扬长避短，应对竞争的呢？
　　面对外部竞争，清凉门店无论是从硬件和软件来讲都存在较大的差距，这是客观情况。周店长认为，首先店长在任何困难的时候都不能丧失与外资零售巨头竞争的信念和斗志。即使自己心里非常的紧张、苦闷和难受，也不能够在员工面前表现出来，反而要激发员工们的信念和斗志。其次是利用好所有资源，包括公司提供给每个门店的资源，以及门店要根据自身竞争状况向公司争取的支持，根据对竞争对手的调研，去改变我们卖场的商品结构、购物环境以及做一些单店促销等。只要把这些资源用好了，才能够和外资卖场去竞争。再者是发挥团队作用和优势。“我们清凉门店的管理团队加上我是8个人，面对外资的激烈竞争，我们的管理团队也在内部分工上进行调整，每个成员都找到能够激发自己最大潜力的岗位。我们这个团队是很不容易的，受到的磨难很多，大家也是比较辛苦的，加班加点是常有的事情，但是谁都没有抱怨的。

比如，现在正值门店调整，全体干部员工每天都是工作到凌晨四五点钟，若是干部坚持不到最后而都走了，员工会怎么想呢？所以，干部一定要以身作则。干部是给员工指方向的，让员工找到一种方向目标，带领员工逐步走向成功，包括职业上的和收入上的。员工从干部带领中得到一种认可，体现了自身价值。他们从中间看到了希望，一个员工若是你认可他的话，他会感到很荣耀的。员工是不喜欢轻松的，他们是喜欢有人帮助他安排除生活以外的所有事情的。有些门店的员工看起来很轻松、涣散，主要还是他们都不知道自己有什么事情要做！我最起码让员工感觉到他有一种方向和目标。有些员工即使生病了，也不愿意离开卖场回家休息。有些员工就说，周经理，我为什么喜欢待在你这里，虽然你这里比其他的地方还要累，就是因为我在这个门店觉得自己有很多的事情要做，很充实。所以，员工的事情，需要领导来安排。员工没有事情就会觉得无聊，就会犯错误。我就告诉干部们，你一定要找事情给员工们做，要了解到他们做一样事情要多长时间，等到做完了，立即给他们安排其他的事情。只有这样，他们才不会无聊，才不会想到怎么去打发时间。再者，我们对员工的要求也是比较高的，实行工作责任制，我从来不是以上下班时间来考核干部和员工的，而是工作实效来考核。只有这样，员工才不会觉得无聊。我告诉干部们，你们是没有下班时间的，你们原则上的下班时间是晚上6点钟，但是你的工作没有完成的话，你就不能够下班。”

内部竞争：全局着眼，换位思考

清凉门店的商圈内，不仅有三家外资卖场，还有苏果自己其他业态的门店。也就意味着清凉门社区店不仅要跟外资卖场竞争，同时也是和自己的门店竞争。究竟周店长如何协调与其他苏果门店的竞争关系呢？
　　当我们问到这个问题时，周店长说，确实有些门店不理解，也反映为什么给清凉门那么大的支持。他们的想法我也是能够理解。我觉得苏果是一盘棋，像我们清凉门这样的店是和外资卖场直接竞争的竞争店，若是我的店倒下去了，不仅是有很大的经济损失，还可能会产生很大的社会影响。作为店长，我觉得应该有全局观和群体观。那些与外资的抗衡中冲锋陷阵的门店，对他的要求是什么样子的，利润和毛利的要求是不是可以低一些。对于那些非竞争的门店或者竞争弱的门店，他们的利润要求是不是可以高一点。公司给每个业态的每个门店下达的指标也是不一样的。这是一个战略的问题。对于那些不理解我难处的门店，有时我是很心酸的。你看到是我门店的销售额和荣耀，但是你没有看到我们团队的辛苦。非竞争的门店心态和我们竞争门店的心态是不一样的。我们这个团队的紧张、挑战和压力，他们都是看不到的。所以，我觉得大家都应该换位思考、科学定位。

对待顾客：价格低廉，真诚服务

零售卖场之间的竞争主要是对目标顾客的竞争，客源的争夺。清凉门店又是如何与外资卖场争夺客源的呢？

周店长说，和其他大卖场例如好又多等争顾客，现在自己惯用的手段是降低商品价格。但这也不是所做的唯一手段，经常做一些顾客满意度的调查，了解顾客的需求，迎合、满足顾客的需求，这也是我们所用的一种方法。通过对顾客的访问知道顾客的需求，根据消费层次的变化，不断的调整商品结构。只有不断的满足顾客，不断的给顾客以新鲜感，才能维护顾客的忠诚度。顾客是很好“骗”的，但关键是你怎么去骗他，我们不是虚情假意的去骗顾客，比如你打特价，今天你以很低的价格卖出一项商品，下次的商品价格再次提高了，顾客就不来了，觉得你欺骗了他。他不告诉你，不投诉了，就说明对你心灰意冷了……所以，我还是要真诚待客，不断的满足顾客需求，不断的调整商品结构。我们周边的高收入人群比较多，所以，我们就引进一些国外的进口食品，改善我们的卖场环境、购物氛围。通过一系列的调整，我们卖场的销售额每年都在不断的提升。2004比2003年销售额增长38.9%，增长了3000万的销售额。2005年比2004年增长了26%，即2000多万的销售额。2006年比2005年的预计增长为15－20%左右。

销售目标：提升无止境

“在我们的眼里只有市场，没有指标。有人说，周经理按照你目前的增长趋势的话，明年怎么提高啊？你每年增长一点，每年增长一点，这样的话压力就减轻了啊。我就告诉他们，马总告诉我们：在我们的眼里只有市场，没有指标。我的个性，是不太会和外资超市妥协的。如果我拿到1000万，外资就少拿到1000万；反过来，如果我没有拿到这个1000万，就可能被外资拿走了。如果我要每年增长一点，每年增长一点，是很轻松的，但是我没有这样做，也不能够这样做。人要不断的否定自己，去挑战、完善自我。要有一往无前的精神。当我的店销售无法上升的时候，我就想不是我的店的潜力无法可挖了，而是我个人的潜力无法可挖了。于是，我就会选择离开的。但是我还有一线希望把这个店的销售向上推的时候，我就会尽最大的努力来提升我的销售。这就是不断的否定自己，达到完美的境界。”

 　　卓越店长＝责任心＋事业心

周店长认为，作为一名店长，第一要有责任心，第二要有事业心。在规范、制度、要求不是很完善的情况下，首先你要明确自己想成为什么样子的店长，平平庸庸的店长还是卓越的店长，不同的店长对自身的要求是不一样的。要想成为一名卓越的店长，第一是要有责任心，他能够很明显反映出你的门店管理和业绩水平。因为人与人之间的差距也不见得有多少，关键还是你做事情有多用心，有多大的责任心。第二是事业心，你是把这个工作当作一个工作来做，还是当作是一个事业来做，你的投入会不一样。公司的下班是有规定时间的，但是能不能下班则取决于你的敬业精神。同时还要有奉献的精神，敬业和奉献的精神都是很重要的。
　　周店长平时工作非常忙碌，但在工作之余，她仍然坚持不懈地充电学习。通过看一些专业的书籍，比如卖场运营管理、人力资源学、心理学等提高自己的理论知识；也通过与其他各个层次的人的沟通、交流来学习。

 寄语年轻人

“每个人都很急于一种自我价值的体现，很急于一种成功，可是你不知道这种成功到底需要付出多少时间。年轻人应该脚踏实地的去做，谦虚的去做，真正的用心去做。年轻人不仅要有宏伟的目标，还要一步一个脚印去踏踏实实地实现自己的目标。只有在实践中，才能够看出一个人怎么样！语言只是能够看出你的外表，行动才是最关键的。”