山东R市一近30000平米的大型购物广场近日闭门停业。该商场始建于上世纪末期，经历了中国本土零售企业所能够经历的所有过程，然而其兴也勃、其亡也忽，商界的残酷在R地上演，不能说隆重，但极尽悲壮，期间又参杂着很多的无奈。这其中折射的当前无论是连锁还是单店的零售商的经营哲学，隐藏了诸多的缺陷，累计的漏洞对社会造成了大量的损失。这些现象，值得探讨和借鉴。

曾经辉煌一时
　　国营企业率先垂范，引入商超概念，开创R地先进商超营销模式，营造CBD商圈。

　　N商场是当地第一家现代化零售商场，成功导入商超概念。商场开门营业时，人流如潮，节假日的销售状况更加火爆——补货还未上柜就被一抢而空，仿佛又回到计划经济时代。其实，人们需要的不是商品本身，而是购买商品的行为感受，体验商场购物的休闲体验。所以，N商场销售额一直占据着该地零售行业的半座江山。

　　从立项来看，商场的建立是正确的决策，是吸收发达地区的先进经验用于本地化改造的成功案例：N商场定位规划是未来十年内不被超越，所以面积接近三万平，采用欧美景观样式设立通顶400平中庭，精装修。这在九十年代末的山东二类城市来说相当超前。

独家垄断，树立区域标杆，营造新商圈
　　开业两年后，即二十一世纪初，N商场在改制风潮下，国企变为股份制私企。管理理念更加严谨，运营模式更为灵活。并邀请北京翠微等大型购物中心的管理团队输出管理，超市方面引入沃尔玛管理人员进行培训授带，大大增强了商场的竞争力和抗风险能力。

　　商场经改制和提升管理方式后，业绩一直突出，代金卡销售火爆，为经营者提供了大量的无息流动资金；管理层相对稳定，团队和谐，与供应商关系融洽。销售额呈25-30%幅度逐年增长。商场改制、导入先进管理理念是管理曾长期战略规划和风险意识的正确选择。

市场导入竞争，面临战略挑战
　　任何市场的垄断都是暂时的。

　　06年末，山东的零售强者Y商城入驻R市，吹响了竞争的号角。N商场在Y商场入驻前夕分派业务骨干出差前往Y其他城市分店考察，分析Y和当地竞争对手的经营特点，探索本地商场在应对连锁大型购物广场的应对策略及促销手段。

　　提前做足功课，有利于市场的战略修正和本商场的后续经营。然而，短时间的市场调研毕竟看到的是表象，并不能观察到本地商场和连锁商场实质性的经营错位和保证市场占有的杀手锏。即使对方的促销有独特的思路和卖点，但是否适应自己的商场经营，是否能够为本地风俗及顾客消费习惯融合，还要依靠对本地市场长期的分析研究。

一夕大厦就倾
　　市场的潜力可以培养和挖掘，但短时期内的市场容量很难扩充。R地区为欠发达地区，整体消费能力一般：中高端消费容量约每年2亿，年增长率大约为20-30%。30000平方中等规模的本地综合性购物广场能够盈利，经营难度不大。然而，在商圈周边再起一座大型购物广场的话，很难成就三赢局面。最终，N商场为本地政府的引资工作埋单。

　　N商场经营策略存在的问题有：以市场占有为目标，忽视长期经营打算；在节假日等“战役”上投入过多精力和资本等。虽然销售额持续增长并创历年来最高，但同期收益环比就低的可怜，甚至出现越卖越赔的局面。供应商在两个商场合力挤压下，利润降到最低，消费者却并不十分买账，观望态度明显。

内外交困，一夜间大厦倾闭
　　两个商场间的较量，一方面体现在客流量，一方面体现在供应商的态度。供应商很现实，哪个商场盈利就把主流商品放在哪个商场，滞销品或过季品放在另一家卖场。两个商场各有优劣，所以销售额一直呈胶着状态。N商场依靠多年的积累依然拥有大部分的市场，Y依靠连锁优势代金卡销售火爆。

　　然而，就在竞争日越激烈的时候，N商场股东投资其他项目，资金发生转移，资金链在重要关头发生断裂，供应商结账出现危急，，于是大部分的供应商把Y做为其在R地区的KA卖场。随着资金压力的增大，挤购现象终于出现，N商场一夜间倒闭。

N商场失败原因分析
　　战略前期制定缺乏前瞻性，后期调整速度慢。

　　N商场已经提前知晓竞争对手将至，但战略的调整和实施只是停留在口头阶段。例如董事会知晓本地单店很难与面积大过自己两倍的连锁商场竞争，开大型分店的战略一直停留在构思研讨，最终却被竞争对手在本地拔得头筹，先开了一家分店。

盲目抢占高端市场，忽视真正的消费群体
　　两个商场的销售额总和增长率，远远高过单家商场的自然销售增长，这得益于商圈的吸引力，把R地非主流商圈的客流吸引到这里，无形中风险变成了机遇。然而N商场不是把心思放在市场的培育和经营上，而是注重代金卡的发行和与Y拼满足高端客户的需求，以己短处拼对方长处，虽然可以争取部分利益，但长期下来失败是不可避免的。 

战略混淆，盲目乐观透出认知力缺乏
　　缺乏整体战略，没有长期竞争的思想准备和策略应对是N商场失败的最大因素之一。

　　管理层把目光不放在内部管理和人员梯队建设上，而是注重依靠强大的宣传和大规模返利短时期内吸引顾客、保持人气、提升销售。50%的营销费用是为近在咫尺的竞争对手而花，盲目的乐观最终透露出危机意识的匮乏，导致失败的结局。

　　缺乏营销创新，也是失败的原因之一。N商场促销模式甚至部分企划附件的样式都模仿目标商场的营销动态，在消费者心目中永远都是Y商场的第二出现，丧失了自己的经营特色。

　　战略的摇摆还体现在团队的培养上。在忽视自己本身经营特点的同时，不加分析盲目引进不相关联的几个营销策划团队对商场管理层进行培训，结果没有得到一项系统的思路和营运流程，浪费人力、物力。

过度注重市场，忽视人员管理
　　竞争来临，市场固然重要，但作为操盘手的管理和前台人员更为重要。他们的思想左右着供应商等合作商的态度，甚至影响着消费者对商场某些方面的判断和忠诚度。如何分布调整人员心态，对人员业务和思维方面设立阶段性调整路径，应该是领导层战略核心组成的一部分。