| 水煮生鲜︱“三不管”生鲜 | ||||||
| 作者：徐鸣；出处：《店长》2008年8月号 总第34期 | ||||||
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摘要：很多企业从来不做商品规划，都是先找供应商，认为找完供应商，自然就有商品了，这是大错特错了！ 上个世纪九十年代，外国人开始把菜篮子商品从菜场移到有空调的室内贩卖，并给予了一个新的名字：生鲜食品。打那开始，零售人也逐步把“生鲜食品“纳入到自己的室内门店里销售。于是，自己经营（自营）还是给那些生鲜商品供应者来经营（联营）就变成了这个行业持续不断的话题了！ 其实，经过十几年的发展，大家都比较认同：只有控制了生鲜并掌握了生鲜经营技术的企业才具备了所谓的“核心竞争力”的企业，因此才有了南有永辉北有家家悦的说法。但是大多数的内资零售企业还是在延续”联营“方式来经营生鲜，因为联营方式回避了人力物力的投入、回避了日常经营中的多项管理难点（比如损耗控制、比如订货以存货管理等），可惜由于自身没有生鲜的经营能力和管理能力，因此演变到后来，联营生鲜成了”三不管“生鲜：不管买卖什么商品、不管售价、不管促销！ 零售企业严重依赖生鲜供应商来经营生鲜，零售企业生鲜的经营强弱其实就变成了供应商自身的能力强弱。在大部分区域，有实力和零售企业合作的生鲜供应商就那么几个，而目前每个区域市场的零售竞争都非常激烈，几乎每个零售企业都在经营生鲜，有限的生鲜供应商资源被大量的零售企业透支，结果可想而知！试想一下，如果到了一个新区域，品牌当地认知度不高，供应商支持度不高，生鲜经营的结果会怎么样呢？三不管的联营生鲜表现良好只有一种状况：没有跨区域经营、在当地具有很好的市场份额、当地的控制力较强。一旦跨区域经营，所有的“三不管“弊端都暴露无遗。 其实，产生“三不管“生鲜的主要原因只有一个，就是经营思想的问题，其核心问题是：“到底先有商品规划还是先有供应商”？很多企业从来不做商品规划，都是先找供应商，认为找完供应商，自然就有商品了，这是大错特错了！顾客到门店来买什么？来买商品！而超市的主要工作就是替顾客找到他们需要的商品，而供应商只是商品的供货来源而已。 要新开一家门店，目前大部分企业的做法是：生鲜采购发布招商信息，然后找生鲜供应商谈判，谈判的主体不是商品，而是合同条款，结果就是找到了（或者是谈妥了）什么供应商，门店开业就会有什么样的商品，如果运气好，公司条件不高，当地生鲜供应链情况良好，日后门店生鲜的经营可能还不错，否则，结果就可想而知了！ 把生鲜做好的基础要素就是商品，因此，首先无论是联营还是自营，关键的管理重点不在供应商，而是在商品。因此，真正的合理科学的方式应该是：市场调研→分析顾客需求→确定商品计划→确定商品供应方式和经营方式；这样的过程能够确保商品的被接受度，只有商品被顾客的接受度高，门店的生鲜才可能成为一个亮点。 想当年，家家悦还在联营生鲜的时候，也无法把生鲜做成威海最受欢迎的生鲜，因为任何一个供应商都是以赚钱为首要目的，不可能放弃利益来和零售企业“共同成长”。因此零售企业若想做强、做大、做好，单靠生鲜联营、靠生鲜供应商经营生鲜无法实现目标 生鲜经营，有两个层面的技术需要掌握，一个是管理技术，另外一个是经营技术；很多零售企业在没有准备的前提下，仓促的自营生鲜，基本上都是以失败告终从而又转向联营。 如果目前零售企业还是以联营为主，首先要掌握生鲜的管理能力，也就是说应该抛弃原先“三不管”政策，从生鲜管理着手，以生鲜自营的管理要求来管理生鲜，然后再逐步的进行（渗透）生鲜经营能力的培养，那样的生鲜才是有控制力的生鲜，才是有发展空间的生鲜，否则，即使决定了要自营生鲜，无论从人力、管理、经营上都不具备条件的话，那样的自营生鲜可能产生的结果都不是好的结果。 （作者系前华润万佳华东区生鲜采购总监，现为行业高级咨询顾问） |
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