苏宁：09年上半年共新开店74家，关店30多家，净新增门店30多家。斥资约8亿日元收购日本家电连锁Laox方案已通过相关政府部门的审批程序，这将是中国企业对日本上市公司的首个收购案。

　　国美：09年6月23日，国美电器在停牌7个月后恢复交易，当日大涨69%。在过去的7个月里，国美实际上只做了两件事：危机公关与引资复牌。

　　百思买：在先后打败Highland和Circuit City后，百思买成为美国最大的消费电器零售商，已经在美国大部分主要城市设立了经营网点, 进入成熟期。1997年～2005年，公司销售增幅在7.5%-25%之间浮动，复合增长率为17%。2006年，斥资1.84亿美元获得了江苏五星电器75%的权益，2009年2月上旬，继续支付约1.85亿美元现金后，全资拥有五星。

　　京东商城：09年6月18日，京东商城在线销售额突破3000万元，预计2009年京东商城的营收有望突破40亿元，去年这一数字为13.2亿，而明年预计可达100亿元。

　　首先需要说明的是，这里所说的百思买不包括其全资子公司五星电器。

　　国美和苏宁的销售模式与百思买不同。出于历史原因，国美和苏宁采用的是店中店的销售方式，每个品牌由供应商直接聘用销售员，在划分好的专属销售区域内销售该品牌的产品。而百思买则是由自己的店员销售各种品牌的电器。

　　但游戏正在发生变化。比如在线购物网络蓬勃发展；百思买更加注重购物体验和客户服务，店员的专业知识也更加丰富。对于中国本土家电连锁巨头而言，越来越有必要在提供价格优惠之外为客户创造更多价值。国美总裁陈晓在公司2008年年报中表示，国美2009年的经营重点将由销售为主导转向以获得利润增长为主导。

　　快速扩张

　　上世纪80年代末，随着中国计划经济体制的崩溃，国内领先的家电制造商投入巨大资源建立市场营销渠道，结果是他们必须承担建立销售网络的高额成本。1993年至2000年（在家电零售连锁企业崛起之前），中国大型家电制造商的平均销售成本率（销售成本与收入之比）从2.9%上升至10.6%。

　　但国美和苏宁凭借自己的物流体系和规模优势，逐渐开始掌控自己与制造商的关系。他们从自己的销售渠道中挤出多余的成本，然后把低价传递给顾客，从而加快了扩张步伐，尤其是在国内大中城市的扩张速度更快。

　　庞大的销售网络极大地提高了家电零售商的影响力。有文章将家电连锁企业的战略总结为“类金融”模式，即制造商在为零售商的拓展提供资金。文中说道，“国美和苏宁以现金与顾客交易，但要延期3-4个月才能支付上游供应商货款……这样他们就能吸纳供应商的资金来拓展自己的销售网络，并通过滚动的方式供自己长期使用……而且他们还在继续提高自己的议价能力，争取进一步延长供应商的付费周期。”

　　这种说法不是没有根据的。国美2008年度报告显示公司收入是459亿元，但其应付账款却高达129.2亿元。苏宁的收入是499亿元，而应付账款为 107.3亿元。两家公司的应付账款与收入比都超过20%，国美2006年的数字甚至高达51%。这两家公司的数字都比百思买的10.7%要高很多。

　　该文将这种失衡的关系归咎为这两家连锁企业的垄断优势。国美和苏宁以低价吸引顾客，但他们利用各种收费机会把成本转嫁给制造商，譬如“进场费”或“条码费 ”。而百思买则主要通过零售价与采购价的差价赚钱。

　　但随着快速扩张阶段渐进尾声，零售连锁企业开始着力提高每家门店的利润，应付账款在收入中所占比例正在下降。原本应付帐款比例较高，可能与当时在原始积累优先条件下的快速扩张相关，苏宁总裁孙为民解释了快速扩展的必要性：“在每个地区要快速形成生存能力，必须形成规模，比如在北京如果只开1个店，做再好也没用，起码在相近地区开七八个店才能存活，因此每个地区要尽快达到‘临界点’，所以如果没有速度就要掉下来。”

　　苏宁目前已完成全国性基本布局，并于2004年上市，它已不再如饥似渴地需要资金。2008年，苏宁为了获得更有利的价格折扣，甚至支付了20亿元的预付款给供应商。国美在2006年扩张达到巅峰之后也开始降低应付账款在收入中的占比。

　　孙为民表示，家电零售价格主要由供应商而不是零售商决定的。供应商和零售商就基本售价和零售商的毛利达成一致，但在实际运作中会“变价”。他表示，举例来说，供应商可以降低某种产品的价格（甚至可能低于生产价格）进行促销，于是他们必须补偿零售商。但根据会计准则，补偿收入只能计为‘其他收入’而不能包括在毛利中。

　　为什么不效仿百思买直接提高毛利呢？孙为民说，在激烈的价格战下，基本零售价和账款期限都由总部统一制定，但在价格战的压力之下，供应商在全国各地市场都有一定的定价自主权。在这种情况下，计划在变动，价格也在变动。

　　为了减少与供应商的交易成本，苏宁已经开始简化自己的价格结构，而且其利润结构也在逐渐向标准的加价靠拢。苏宁的名义毛利率从2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其他收入’的占比则从3.76%下降到3.19%。

　　店中店模式

　　即便家电制造商通过国美和苏宁销售产品，他们也不愿失去对销售渠道的控制。他们在店中店中雇佣自己的销售员，在同一家零售店里和其他品牌相互竞争。

　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院的张忠教授和卡耐基•梅隆大学泰珀商学院的金苏克•杰拉什教授就零售企业“店中店”的模式进行过一番调查，其研究结果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的论文中呈现。研究的一项发现是，店中店模式体现了零售商（而非制造商）的强势。

　　两位作者写道，“我们本以为厂家在零售商场中设店中店说明了零售商的弱势或者制造商的强势，因为制造商在零售店设立的柜台里可以自己做主。但我们的分析表明，店中店模式其实反映了零售商的强势……而事实也正是如此，你会看到只有在实力雄厚的大型零售商店里才会开设店中店。”

　　根据对美国企业的调查分析，如果零售商提供的价格和服务水平可以与制造商的店中店相媲美，他们可以说服制造商放弃店中店的模式，然而他们的承诺对于制造商来说并不可信。

　　但奇怪的是，中国的情况是相反。店中店提供的服务很不好，顾客通常很难获得关于产品的专业建议。从顾客的角度来说，百思买和它的两个竞争对手的差异实在太明显不过了。百思买的店员身着颜色明快的制服，态度专业有礼；安静整洁、精心设计的店堂里陈列着各种品牌的商品。

　　而多数本土家电零售店却是环境脏乱，嘈杂无序，店员服饰不整，冷淡无礼，对自己销售的产品知之甚少。而且由于许多厂家都在店中店中委派自己的销售员，店员总是“强势”推销一种品牌，而抹黑其他竞争品牌。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外，也使消费者很难做出理性的选择。

　　对顾客的关注

　　不管怎样，现在国美和苏宁都开始更加关注自己的顾客。除了来自百思买的威胁不断增加之外，电子商务的兴起也吸引了很多对价格敏感的本土消费者，所以连锁零售商不得不寻找其他竞争优势。以中国B2C市场最大的在线零售电器商城“京东商城”为例，它2008年的收入是14亿元，2009年的目标是达到40亿元。

　　国美总裁陈晓在公司的年报中写道，“我们需要对消费者购物和售后服务体验的整体关怀”。 2009年，苏宁计划聘用更多的苏宁员工向顾客提供更加专业和中立的建议。

　　另外，苏宁还尝试采用新的供应商合作模式。2008年3月，苏宁与惠而浦签订协议，被指定为惠而浦空调产品中国地区的独家战略合作伙伴。苏宁掌管销售、品牌宣传和售后服务，惠而浦也将根据苏宁掌握的市场需求动态来研发新产品。2008年12月，两家公司将合作领域扩展到热水器产品。孙为民说，“我们的想法就是简化与供应商的合作模式。制造商负责产品质量和数量，其余的交给我们。”
   
　　但领先的供应商并非都乐意接受这样的合作模式，因为迄今为止他们还是宁愿自己掌控零售渠道中的部分环节。苏宁曾经游说制造商放弃在店中店中派遣销售员的模式，但没有成功，因为尽管这样做的成本不菲，制造商还是希望保留自己对终端用户的影响力。
除了百思买和两大家电零售巨头外，还有很多其它的销售方式也同时并存。中国有各种各样的家电销售渠道，譬如超市、百货商店、连锁店和专卖店等，当然有些渠道的规模还很小。2008年的一份调研表明，国内家电和消费电子市场的总价值是7920亿元，而国美和苏宁的总收入是1000亿元。此外，国美和苏宁的绝大部分门店都分布在一二级大中型城市。在快速变化的市场环境中，究竟哪种模式最成功和最有效，我们还要拭目以待。（Knowledge@Wharton）

　　我对京东商城没有深入了解，浏览其网站后，大致有以下看法：

　　1.现阶段家电业的销售还是以实体销售为主，因为网上家电销售的消费群体门槛要求太     高：需要会电脑，需要填各类表，步骤麻烦，这就决定网上家电的消费群体是年青人，约束了其他消费群体。该在商场买的还是会在商场买的规律，因为商场购物是冲动型消费，受环境、气氛影响，所以现阶段的网上家电销售只能说是趋势，而等这个趋势完全成熟，最起码还需要5年以上，消费人群年龄层次及网络技术决定了这个时间段。

　　2.我只看了京东的第一条交易条款，里面有太多的专业术语。我觉得上网的人并不     是每个人都看得懂，为什么白居易的诗要先让老农听得懂才写出来，是因为“白话”俗语更能打动人，起草这个网络销售平台的朋友可以说对网络很专业，但对家电业其实还是不太懂，可以说这个家电销售平台只是一个大的框架，里面的内容还有很多需要努力跟进细化。

　　3.从用词上说，京东还是逃脱不出以我为中心的销售理念，在与消费者的关系处理及用     词语句方面，“别人说家电渠道是霸权”我看了京东的内容，似乎也在走传统家电业的老路，而没有新的突破。消费者是上帝、衣食父母的理念，我没有看到。

　　4.全国性的家电连锁国美、苏宁、五星等都有自己的网上销售平台，而且还有实体店     铺的支持，网上购物最大的问题是信誉，可以说没有实体店的支持，网上销售平台开业快，关门也快，消费者凭什么相信网上店家是他们唯一的选择呢？你如果拿淘宝网的信誉评级来说事，那淘宝网其后有阿里巴巴平台的支持，阿里巴巴的后台有几万家企业对其的支持，而京东商城有吗？网络信誉也是网上平台的瓶颈。

　　5.网络平台和家电实体销售平台一样，需要广告的支持，那是铺天盖地的广告，淘宝网     当初也是不声不响，只在投入了大量媒体广告，而且是连续投入之后，其网上浏览量才一点点增加起来，我想这个广告投入费用与家电业的薄利，消费人群的分散化是不成比例的。

　　6.至于家电价格战，京东觉得有优势吗？也就是老一套的租金优势及营运管理费用优势      学说。但网上的价格是公开透明的，而实体的更能了解你的价格，采用“不正当手段”与你竞争。没了销售，你的营动成本会大于你的销售利润，你还能生存下去吗？

　　7.售后服务，有家电业中有更多的地方政策，而不是一张发票就能解决所有问题的，各      品类有各品类不同的售后服务协议，你的产品如果是异地售后，就有可能需要多次协      调，这与网上购物的方便是相背的（麻烦的售后服务），现在家电还没做到全国一卡通行天下（保修卡）。

　　8.在产品的销售过程中，人的触觉、视觉、听觉、嗅觉、决定了人的购物判断力，网上购物能做到几点，来促成消费者各种判断力的统一？

　　所以，现在网上家电购物对实体家电根本就无关痛痒，也不形成威胁，未来也许5年以后当各种厂商、信息、政策、服务、产品等全国统一时，网络家电销售才能尽显它的风采。

　　但任何产业都有它可发掘的潜力，网上家电销售也是一样，让我再来说说网上家电销售的优势吧。(戴尔的销售方式是个很好的例子，戴尔销售抓住了个性需求，通过定单管理、特色服务与传统意义上的电脑销售做差异化经营，这就是求新。而戴尔的涉足范围仅限于电脑，或可增加数码家电，属小件高利润产品。这是它的市场切入点，然后做好统一化，慢慢也就有了发展空间。如果你能承包下特定著名家电生产厂家门市部的网上零售业务，及厂家附件配件备件的网上购买，正像专业延保公司拿下家电销售终端延保第三方服务业务一样，做到唯一化经营，也算是独有建树。（陈一）