沃尔玛:理念、制度、执行
作者:顾婷;出处:《店长》2010年10月号 总第34期
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                 沃尔玛杭州古墩路店总经理 陈浩



  陈浩,沃尔玛杭州古墩路分店总经理,从业至今14年,后10年都在沃尔玛。和大部分沃尔玛人一步步成长的经历相似,陈浩也曾走南闯北,曾分别担任沃尔玛深圳蛇口店(中国沃尔玛第一家样板店)、沃尔玛云南昆明店、山东济南店、山西太原店、江苏无锡店、浙江嘉兴店、浙江浦江店(中国第一家县城沃尔玛,当时县城人口6万)的部门经理、副总、常务副总、总经理等职。2010年1月16日杭州古墩路店开业后,担任该店总经理。  

  沃尔玛杭州古墩路店是杭州的第三家沃尔玛购物广场,也是沃尔玛在中国开设的第176家商场。该店营业面积6999平米,位于杭州城西社区购物中心印象城的三、四两层,经营商品品种数约2.3万种,每天接待顾客约1.2万。  

  作为沃尔玛系统门店中最优秀的新店之一,参观该家沃尔玛商场,可以管中窥豹地体验到整个沃尔玛系统中诸多最经典的理念,如精准的市场定位、无微不至的顾客购物体验关怀、制度的完善和执行力度、机器的力量、商圈共赢等。

瀑布效应理论  

  古墩路沃尔玛超市位于总建筑面积5.3万平米、四层建筑的社区购物中心印象城的三、四两层,之所以将超市设置在购物中心的高处,是采用了一家加拿大设计公司提出的“瀑布效应理论”:利用超市的聚客效应,先将购物中心的大部分客流吸引至建筑的最高两层,顾客在最高两层购物完毕后,再逐渐分流到整个购物中心的其他各个角落。如此可以有效保证整个购物中心客流的流动性,避免死区。该理念在中国就是由杭州古墩路沃尔玛首次运用的,“从目前效果来看,该理论在这个购物中心的效果还是不错的。”

布局理念  

  沃尔玛的商品陈列布局几乎是一致的,不由各个门店自行决定,而是由公司总部的“商场规划部门”统一设计。根据国际上通用的超市布局理念,高毛利商品和低毛利商品搭配陈列,沃尔玛一般会将洗化类和化妆品类商品放在超市的入口处。  

  “但是古墩路店是一个特例,也是沃尔玛的一个最新尝试,即把家电品类设置在超市的入口处。这是考虑到杭州城西是一个新兴的大型商业住宅区,目前3公里核心商圈内60%的地方正处于热火朝天的建设中,随着大批住宅小区的建成和入住,家电商品必将成为众多新居民入住采购的必须。为了方便这些顾客的采购,也为了提升卖场销售,古墩路沃尔玛尝试把家电品类摆在最前面。”  

  除了商品布局,沃尔玛卖场非常注重给顾客营造一个宽松的购物环境,即使经营面积有限,卖场依然将大量的空间留给顾客。如主通道宽度不得小于2米,副通道宽度不得小于1.8米,主通道交叉口不能摆放推头等任何物品,副通道货架头处不能设置供应商的促销台,等等。“之所以这样要求,是为了方便顾客能推着购物车自由地在卖场里走动和交会,没有任何拥挤感。”  

  此外,在每家沃尔玛卖场,都有两到三块约20~30平米左右的预留区域不做任何规划,这些区域专门用于季节性商品的促销和供应商的大型促销活动,如夏季的凉席促销、冬季的羽绒被促销等等。  

  对主通道促销位的使用,沃尔玛也有严格的区分。“沃尔玛的理念里,20%的商品产生80%的销售,我们利用公司的商品分类系统(电脑系统),将不同的品类划分为各个更细的类别,并将每个类别中销售排名最前的商品挑选出来,摆放在主通道的最佳促销位上、或联系供应商搞活动等等。”这是原则,但快速消费品除外。“快速消费品是低毛利商品,一般的超市都不愿意将它们摆在比较好的位置上。但沃尔玛考虑到这是顾客日常最需要的商品之一,为了让顾客能方便地找到它们,我们特意将这类商品摆在主通道货架最显眼的位置上。”  


  沃尔玛古墩路店还禁止供应商的强制性促销。“考虑到杭州城西是一个相对高端的住宅区,这里的居民大多喜欢安静的购物环境和私密的购物空间,供应商设促销台并派驻促销员现场演示式的促销方式常常令顾客感到反感,为迎合这里的顾客的需求,我们将这些促销方式全都取消了。”

生鲜与收银线 

  生鲜部门是沃尔玛建一家卖场时投入最大的部门,所有的保鲜设备、冷藏设备、生产间里生产加工设备的投入都非常大,且回收期相当长。沃尔玛之所以特别关注这个部门,并非因为它是卖场最大的利润来源,而完全是出于对顾客健康安全的负责。  

  古墩路店的生鲜部门位于第四层,几乎第四层的一半面积被加工间所占用。设置这么大的加工间,是为了保证加工间内的空气和温度等都达到加工和人员工作所规定的要求,预备间、生产间、冷却间、储藏间等一应俱全,过道宽敞。所有的生产原料都是最原始的食用原料,并严格禁止在食品中使用任何添加剂。  

  该店更是在设计中融入了诸多环保节能理念,如冷链系统(冻柜、冷库、冻库等)广泛采用低能耗、使用寿命长、不含汞的无极电磁感应LED灯,冻柜加装滑盖门,减少热能散失等。  古墩路沃尔玛的收银线设置在第四层,共46台收银机,其中大的34台,小的12台。大收银机让推车大量采购的顾客能将商品摆上收银台,而小收银机则方便少量购物的顾客能从快速通道内迅速结款。  

  在沃尔玛,付款排队原则上不能超过3个人,在所有收银机没有完全开启时,一旦某通道内排队达到3人,卖场必须加开一台收银机。

升降系统与坡道  

  考虑到该沃尔玛超市位于购物中心的三、四两层,给顾客购物带来了一定的不便,超市特将购物中心的电梯做了调整。  

  在印象城购物中心内除了有普通的交叉电梯,还有6台大型的升降电梯,一台内可容纳25个人或6~7辆购物车。升降电梯可到达购物中心的任何一个楼面,包括负一层的停车场。  

 此外,在购物中心内,所有的地面接口落差全部设置成坡道,以方便顾客将购物车推至任何一个地方。

交通便利性  

  “所谓顾客购物的便利性,不仅指顾客在商场里购物很方便,还包括顾客从家里出门,到购物完毕回家,整个过程都很方便。因此,诸如顾客自驾车或乘坐公共交通工具来我们购物中心的交通是否方便?如果是自驾车,他从外马路转进这个购物中心的转口是否方便?如果是乘坐公共交通工具,他从下车到走进我们购物中心期间的路标是否清晰?都是我们需要考虑的因素。”  

  陈浩将笔者带至购物中心一楼的2号出口,指着面前一条即将开通的余杭塘路介绍道:“这条路今年年底开通后,核心商圈内多个住宅小区的居民来印象城将会更加便利。”他又指着不远处的一个十字路口说:“原先从那个十字路口拐进我们购物中心的拐角太小,自驾车的顾客拐弯非常不方便,鉴于这个原因,我们与当地政府及交警部门都做了沟通,要求扩建这个拐角,并调整红绿灯的时间。政府与交警部门都给予了我们全力支持。”  

  然后,他又指着2号出口前的一片空地介绍说:“这片空地将来是给骑自行车和电动车来购物的顾客停放交通工具用的,目前因为余杭塘路还没有开通,暂时把自行车和电动车的停车场安排在了4号门出口外的一部分人行道上,给顾客和行人都带来了很大不便,但这种情况将尽快得到改善。”

目标顾客群定位  

  古墩路沃尔玛与其他沃尔玛相比更胜一筹的理念之一,还有其精准的市场定位。  

  沃尔玛一般将各沃尔玛门店的目标顾客群定位在人均月收入1000~20000元的家庭,这是一个非常宽泛的跨度。而古墩路店考虑到自身位于杭州城西高端住宅区,该住宅区的人均家庭收入相对较高,于是在经过一番市场调查后,将这家沃尔玛门店的目标顾客群精准化,定位在人均家庭月收入2000~10000元。  

  “开业前,我们店十多个管理人员花了一星期时间,将三公里商圈内的每个住宅小区全都拜访了一遍。在这个区域里有70%的家庭,人均家庭月收入高于2000元;而人均月收入20000元以上的富裕家庭,可能有更多选择,也并不一定选择沃尔玛。精准定位以后,我们就在卖场促销商品的选品、环境优化等更多细节上做了调整,以更好地迎合我们的目标顾客群的消费习惯。”

与竞争对手错位竞争  

  在古墩路沃尔玛开业前,杭州城西地区已有三家大型超市,分别是现在距离沃尔玛各约2~3公里左右的两家W超市和距离沃尔玛约5公里左右的L超市。  

  陈浩和同事经过市场调查,了解到自己门店在经营年数和交通便利性方面都不如那三家店,唯一优势的地方,是自己超市的品牌影响力和经营理念,因此差异化竞争显得尤为重要。  

  “W超市的所在地位于杭城原先的城乡结合处,该地尚有大批的原住居民,因此W超市会更关注那些原住民的购物习惯;L超市推行购物卡,绑定了大批持卡的顾客,且政府团购做得特别好。而我们则把目标客群锁定在中产阶级、成功人士这一类,相对中高端,这类顾客经济更宽裕,因此更喜欢自由地选择购物场所,我们从更多的细节上满足这个群体的消费习惯,以逐步引导他们到沃尔玛来购物。”

采购和总部主导  

  沃尔玛是一家采购主导型和总部主导型的企业。  

  “所谓‘采购主导型’,是指门店要卖哪些商品、定什么样的价格、搞什么样的促销活动,都由公司总部统一安排,并将相关指令下达至各个门店。就商品方面来说,营运部门的权力比较小,营运部门的主要任务,就是尽可能更好地将总部采购部门下达的各项指令落实到位。”  

  沃尔玛靠总部统一采购和控制公司内部成本的方式来实现卖场商品的天天平价。控制公司内部成本,举例来说,所有沃尔玛管理层的办公室都非常简单,除了一些基本的办公设备,没有多余的装修,面积也很小。此外,沃尔玛诸多完善的电脑辅助系统让公司大大节省了人力成本。“整个卖场2万多种商品,我们不需要人工订货,全部由电脑系统自动完成订货。而卸货分货,在美国已经完全实现了机械化,中国目前也在逐步向这方面靠拢,卖场后区完全由电脑操控,机械手自动操作,走进卖场后区就如走进一个大型工厂流水线,不需要人工干预。如此一来,我们就能将更多的人力集中到卖场里,将更多的注意力集中到为顾客服务上来。”  

  “所谓‘总部主导型’,是指在沃尔玛,一些重要的建议、行为,都是由总部发出指引,门店根据指引来具体执行。正因为有了总部的这些经营策略方面的主导,各个沃尔玛超市才能做到步调一致。当然市场千变万化,在具体执行的时候每个门店也会根据具体实际做一些微调。我的工作,很大一部分也就是根据市场的这些变化,将总部下达给我们店的各项指引细化、具体化,并使这些策略更适合我们门店的具体需求。另外,就是让门店所有的员工都能领悟到这些策略,并且有效地把这些工作做好。”

制度的力量  

  沃尔玛有很多系统的公司政策,用于规范员工的工作行为和工作态度,包括8本《工作手册》,但这并不是其在行业里脱颖而出的秘诀。秘诀在于,沃尔玛还多一个督查制度,以确保每一项政策都能被完整地、长久地执行到位。 

  这个制度叫“每月营运政策回顾”, 每个月都由其他门店,或由公司总部派专人来检查你的门店在各项政策方面的执行情况,每个季度还有抽查,内容包括顾客服务、促销活动等各个方面。“公司自上而下都非常注重这个回顾,这是保证公司不会因人员变动而受到影响的重要因素。”  

  此外,就卖场在顾客购物体验、顾客满意度等方面的执行情况,总部还会派第三方公司对各个门店进行电话访谈调查和实地调查,调查内容包括无障碍坡道、停车是否便利等等。“公司每年提供我16天的年假,如果再加上正常的休息日等等,我可以休一个月。在这一个月里我可以完全放松,我不在,这个店依然能运作得很顺畅。你不用担心有人会来找你,不用担心总公司会来找你,因为公司的制度已经保证了一切的正常运行。当然,越是优秀的管理者,越能使这种制度执行后的效益最大化,这就看各人的能力了,也是我们门店管理层的价值所在。”

员工关怀  

  在陈浩办公桌的文件篮里,每月都会有一张助理为他打印出来的“本月生日员工列表”,表上列出了该月本门店生日员工的姓名、部门、手机号码等信息,而这些员工的照片,则贴在员工通道走廊的墙报上。到该员工生日那天,门店总经理要亲自关注到他,去他所在的工作岗位表示祝贺,或把他请到员工培训室参加小型的生日活动。  

  在沃尔玛,有一项专款作为员工的活动经费,活动包括员工俱乐部派对、聚餐、学习机会等等。“这些活动不是随意的,不是哪天高兴了就叫几个人出去玩一下之类,而是有组织有系统的,必须照顾到每一个人。”  

  “就整个沃尔玛来说,公司对个人的尊重让更多员工能够快乐工作,愿意全心全意地投入,并长期发展,在沃尔玛,大约有80%~90%以上的管理层都是内部培养的。”

今后的努力方向  

  陈浩表示,今后的努力方向包括两个方面:一是协同城西商圈的其他业态、印象城的其他业主、各政府部门等,使这个商圈和这家购物中心更能满足社区居民的各项生活需求,如数字电视、邮政系统、其他娱乐业态的配备等,完善服务,以实现商圈各商家的共赢。  

  二是待商圈人口逐渐增多后,沃尔玛就需要重新定位目标顾客群,始终选择对沃尔玛来说最有用的那部分顾客,重新进行促销品类的选择、价格带设置、卖场环境的优化、顾客购物体验的优化等等。“对我们来说,这是必然的,也是不远的。”