香港百佳成功杀回内地 力推生鲜 强化低价

　　对于广袤的内地零售市场而言，香港和记黄埔旗下的百佳（香港）集团 显然是全情投入！

　　１１家百佳超市全部关闭
　　
　　至１９８４年进入广东零售市场，“百佳”先后在深圳、中山、广州等 地开办超市，最辉煌时曾拥有过５２家，其中在广州有１１家。但由于铺面 设计、货品设置和选址、管理等因素不理想，广州１１家“百佳”分店已后 来不得不一一关闭。

　　去年，“百佳”在内地壮士断腕，在先后关闭广州１１家铺面设计、选 址等不理想的小面积分店后，“变阵换式”“重锤”出击，以“超大生鲜卖 场”在“中旅”一炮走红。随后，其２００１年再掀波澜：今年７月，“百 佳”第三代超市————经营面积达１·３９万平方米的金田分店新张。至 此，其麾下面积最大的分店————一个迥异于中旅店的百佳第三代超市（ 其苦心打造的第一座大型购物广场）浮出了水面。

　　１２个月完成“三级跳”
　　
　　去年年末以“新鲜市场”面孔重新包装的百佳超市“中旅”店得到广州 主妇们的大力追捧，据称开业至今每周营业额都以６％—８％的幅度递增。 不忘趁热打铁同时为了尽快降低总店的营运成本，百佳在两个月内便耗资７ ２００万元人民币，火速催生今年５月份才与发展商敲定１５年租约的金田 分店。重返广州的百佳借此大造声势。如果说新百佳的“中旅店”，以力度 生鲜熟食的形式脱去了“旧百佳”的第一层外衣的话，金田店的出现，则彻 底换上更平民化的笑容。
　　
　　百佳（中国区）董事总经理艾一帆在接受记者采访时，并不讳言新店依 然会玩起“让全城女人失踪”的低价入市“游戏”。按艾一帆的说法，店铺 面积小———大多在５００—８００平方米左右，顾客求便利、逗留时间短 ，是百佳第一代超市的特征，就像遍布于香港的２００多间百佳超市。到了 “中旅”店这类型的超级广场，则是走纯“街市”路线，主打生鲜熟食；而 发展到以金田店为代表的百佳第三代超市————大型购物广场则是以强化 经营的生鲜熟食加上低廉日用百货的组合销售为主要特色。　

　　重出江湖势如破竹
　　
　　据悉，百佳超市是香港和记黄埔的子公司，可谓香港超级市场的“老哥 ”。然而，百佳在内地市场的发展并不顺利。现中旅商业城中的百佳超市， 其实是百佳撤出广州１８个月后，重出江湖的首记“重锤”，目标是打造 超市航母，“办一个目前广州市还没有过的最大的综合性超市”。
　　
　　由于经济放缓、消费力减弱，加上本地及外来超市竞争激烈，百佳在中 国内地的业务一度受到影响。和黄集团曾作出决定：结束不理想及亏损之店 ，减低成本，集中提供更具竞争力之货品，并改善店铺形式，以提升业绩。 在和黄集团重组计划中“百佳”内地业务重组耗资过亿元决心很大，其投资 计划是准备耗资过亿元。广州“百佳”中旅分店就是在这样背景下浮出水面 ，似有“不成功便成仁”之意。
　　
　　据业内人士分析，经过几年发展，广州超市已趋饱和，但大多数店铺经 营手法、品种调整等近年缺乏新的突破。而百佳重返广州的两间分店能在“ 商店多过米铺”的羊城再次吸引消费者，重要的是他们力推“生鲜”市场， 强化“低价”经营理念的结果。
　　
　　“百佳”此番大幅度的业态调整，关闭了一批无法发挥其“生鲜”强项 的小超市，而全力专开品种丰富的大超市。据悉，“百佳”以后在内地分店 规模都将控制在６０００—１５０００平方米的范围内。

　　将本土化进行到底
　　
　　百佳这家在港数一数二的超市巨无霸，在内地的投资却一点也不顺利， 十多年来亏损严重。
　　
　　直到近两年，使出了大刀阔斧的人事改革及重新定位，才逐渐出现生机 。百佳内地董事总经理艾一帆（Ｉｗａｎ　Ｅｖａｎｓ）讲述了个中详情。
　　
　　１９９９年初，当时在百佳母公司和黄工作了８年的艾一帆，奉命到内 地整顿业务。来自英国威尔斯的他，曾在Ｗａｌ—Ｍａｒｔ在英国的附属零 售集团ＡＳＤＡ工作，至今有２０年零售经验。

　　关１５小店改设超市广场
　　
　　接到任命后，他第一步是大刀阔斧裁掉大部分的外籍人员，包括外国人 及来自香港的人员，实行本地化。“当时内地的百佳完全以香港形式经营， 货价及货品档次都高得惊人，主要卖进口货，没有新鲜食品，一点也没照顾 当地顾客。当时有六成员工是外籍的，现在只有３％，大部分都是高层管理 ，因为只有当地人才了解当地人的需要。”
　　
　　百佳的投资重点在广东省，主要的人才亦来自广东的大学毕业生，尤其 是与和黄主席李嘉诚渊源极深的汕头大学。
　　
　　他着重做的是去了解当地人的需要，管理层需到各超市、街市，调查顾 客的口味，及为何不到百佳超市的原因。结果发现内地人最爱新鲜食品，有 这类货才能吸引人经常光顾。另一个发现是内地人看到现在香港广告上的百 佳，都是明亮舒适，他们反问为何内地的百佳不一样？
　　
　　艾一帆说，听了顾客这些话后，百佳的内地策略定出来了：一定要卖每 天都用到的新鲜食品，像新鲜出炉烧味，每日即制即卖的面包等；太局促的 店没发展潜力，能重新规划就重新规划，不能的索性关了。于是，百佳至今 共关了１５家小店，另亦翻新了一些如深圳中山花园的店，加设了新鲜食品 部。

　　推新鲜食品薄利多销
　　
　　“新鲜食品除了符合内地人的需要，也因为是每日的必需品，所以流通 量大，虽然毛利较杂货低，但以量取胜。目前百佳内地在新鲜食品及干货上 的营业比例，已达一半一半。”艾一帆说。
　　
　　不过，为了保证价格不比街市贵，百佳经常随着街市价调整新鲜部的价 格，亦因此成本无法控制，但为了抢街市生意，惟有寄望蚀头赚尾。为了得 到低价的货源，百佳不排除会以入股或其它融资方式，帮助农场供应商提供 更低价的货品。

　　百佳三代

　　●第一代百佳：普通超市，以遍布于香港的２００多间百佳超市为代表 。店铺面积小，大多在５００—８００平方米左右，顾客求便利、逗留时间 短。
　　●第二代百佳：超级广场，以“中旅”店为代表。走纯“街市”路线， 主打生鲜熟食；
　　●第三代百佳：大型购物广场，以金田店为代表。突出强化经营的生鲜 熟食加上低廉日用百货的组合销售。