北京国美电器的竞争力：服务与价格

竞争力的来源———价格算盘越打越精

　　记者：成立于1987年的国美电器有限公司，从一开始坚持薄利多销，低价吸引顾客的原则，且这条原则一直延续到今天。如今国美电器已经有了这么大的名声，你仍然坚持薄利多销的原则，是不是觉得唯有价格才能体现出企业的竞争力？

　　黄：国美的成功或者叫获取竞争力的来源归于两个方面：一是全方位的服务，包括大范围的免费送货和不满意可退货的保证，以及免费投诉电话服务等；二是低价直销的策略，这一点对我来讲是最重要的，薄利多销是我多年的经营策略，无论做什么、做得有多大这条原则都不会变。包括我现在做的房地产生意，鹏润家园目前已打出了8折出售的招牌。但是任何产品打折的前提是消费者的需求，如果消费者对你的东西没有需求，无论你怎么打折降价也没用，人家不需要也不会买。现在我拿出鹏润家园的150套房试一下，就是我看到了北京的消费者对房的需求。如果这一次尝试成功了，我会继续做下去。

　　在价格的问题上，开始我也有误区。认为价钱高也有人买，干嘛要降价。后来摸索出了一条经验：根据消费者需求来降价，是应付市场竞争的基本策略，对投资者来讲，一定要适应市场。所以现在国美每天的平均销售额是将近3000万元。国美去年的营业额约60亿元，盈利7000多万元；预计今年营业额会超过100亿元，盈利应超过两亿元。降价才能多销，有了更多的资金，竞争力自然就会加强。所以市场只要有消费群，降价就是对的；市场没有消费群，降价也没用。

　　记者：国美近期一直在全国范围内迅速地扩张，你觉得规模和盈利是成正比的吗？你认为规模越大越能反映出企业的竞争力吗？

　　黄：国美是低成本扩张而非不计成本。比如，当我们对国产、合资品牌有了一定销售能力和经验后，我决定做一件“独一份”的事———开创一个新的供销模式：摆脱一切中间商、批发商，直接与制造商合作。国美的砝码是销售量，以承诺销量向厂家表示合作诚意。由于与厂家直接交易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电零售价普遍便宜了几十元，甚至上百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快，这样一来，形成良性循环，国美良好的营销模式就能很好地运转。到1998年，国美实现市场零售额约14亿元，在北京市场占有率已达54%，“买电器到国美”已深入人心。国美今年3月开始利用产品包销和买断手段，与国内外十几家知名的空调厂家签订了高达17亿多元的包销协议，为新一轮空调大战储备弹药，而且保持低价优势，知名的海尔、科龙、美的、LG、夏普等都与我们签了协议，同时国美还与全国连锁店签订了合作协议。与此同时，我们对代理的产品在未曾通知厂家的情况下，委托中国家电研究院对部分电器进行检测，合格才会通过我们旗下的连锁店。

　　我们的房地产也一样，从购置土地、建筑材料、进货等全过程均是低成本控制。包括控制盖楼的天数，比如起一层楼的时间，一般需要一星期左右，而我要绝对控制在4天时间。整个过程要有一个控制点，但要按规模化操作。我的原则是成本低、品质高。

　　至于规模与盈利，这是一个良性循环的过程，我不会刻意去追求哪一点。而能否进入良性循环取决于资金流转的速度及其扩张策略。更重要的是规模化的价格优势，连锁专业店是统购分销，降低成本。国美可以一次吃进上万台电器，其零售价比散户的进价还低。“普通商家在五点利时已经叫苦连天，而国美则可以做到两点利，三点利。国美的彩电曾经有过一个月3万台的销量，而销得越多，厂家给国美的价格越低，返利点越高，销量大时国美仅返利点就能拿到七八点。这样，你的规模越大肯定盈利就越多，那么你的竞争力就会越来越强，这些是自然形成的。

　　品牌建设从报缝起步

　　记者：国美成立之初，只卖进口电器，那时候进口电器是你们的特色之一。现在你们的特色在哪里？仅是连锁经营吗？

　　黄：应该说连锁经营不是特色，现在连锁店很多。特色主要还是经营战略，我先行一步的经营战略也是获取竞争力很重要的组成部分。比如最初国美不知如何吸引人来，我想起了广告。当时家电没有做广告的，老百姓心目中的概念还是做广告的一定是卖不出去的。我想北京发行量最大的报纸是《北京晚报》，于是我们就决定在晚报上打广告，可一问价格，一个通栏就是一万多块，一下子给吓回来了。但还是不死心，就用心琢磨，我发现当时《北京晚报》的中缝广告只登些培训，学习班之类的小广告，千把块就拿下来了，于是做起了中缝广告，结果效果很好。后来各电器行都这样做，渐渐地就形成了一个概念：买电器看中缝。另外一点就是零配件。因为当时卖电器不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜什么的，因为顾客一般不太比这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，量一大利润也就很可观了。

　　现在我又先行了一步，为了给鹏润房地产奠定基础，我们斥资1亿3500万元，买入了香港京华自动化86%的股权，同时为实现国美和鹏润两个企业的第二步跨越———上市做了一个很好的准备。国美最终的目标是发展成跨国连锁集团。

　　记者：你觉得广告对促进品牌效应和提高竞争力起什么作用？

　　黄：作用很大。当时我们能够由小店做起，不断扩大，一是因为那时候卖电器的主要是国营商店，他们的服务质量平平，发展又保守，给了民营公司可乘之机。另一个就是广告的效应。没有最初《北京晚报》的中缝广告，谁知道国美是干什么的。广告使我们的品牌深入人心，并促使我们的规模也越做越大，从而竞争力也越来越强。信息时代广告是不可忽略的，同时它也从一个侧面反映企业的实力，但我不会做好大喜功式的广告，不会在广告上面作秀，要做实实在在的东西。

　　记者：现在我还记得当初牛街路口的那家国美电器店，因为我家就住那儿附近，偶尔进去转一圈。当时那个小店面积非常小，没进去过的人根本就不知道国美是干什么的。现在国美的名字已经家喻户晓了，它已经成为一种品牌，那么你是如何看待品牌的？现在国美有无自己的品牌？

　　黄：其实品牌本身就是一种价值。国美不会参与到生产领域，所以国美没有自己品牌的电器，但在服务业和零售业中“国美电器”就是一种品牌。刚开始，没想过要树立品牌，时间久了，国美电器在消费者中形成了一种口碑，我们便渐渐意识到要维护这种信誉，维护我们在消费者当中良好的口碑。从一开始的信誉、口碑到最后形成品牌，这些都是消费者带给我们的，但真正维护这些，还靠我们自己，只有将品牌的信誉维护好了，我们才会越做越有实力，也越具有竞争力。

　　政策垂青有准备的人

　　记者：应该说，作为一个民营企业发展到今天的水平，与开放的环境和国家政策是分不开的。政策与开放的程度为国美提高竞争力带来过什么益处？

　　黄：开放的环境和国家的政策确实给我们营造了很好的环境，可以说我们是直接受益者。举个例子：大概是在1987年、1988年的时候，进口电器的价格很高，其实根本不值那么多钱，只是让人们炒得很高。虽然这样，老百姓却特别认这些进口电器。但我们已经意识到只卖进口电器恐怕要走下坡路，于是想调整，但客观条件是国产电器品牌有限，又怕老百姓不接受。就在我们比较艰难的时候，朱总理提出要打击走私。这个政策一提出，限制了一部分进口货。国美立刻乘着政策的春风开始转向国产货，当时许多店都找不到货源，而国美却是如鱼得水。所以，开放的环境和国家的政策给了我们许多的机会，而环境和政策又是企业能够发展的基础。

　　　　记者：国美要在全国发展50家～60家连锁店，而且国美最终的目标是发展成跨国连锁集团。那么现在是否具备这种跨国连锁的竞争力和能力？同时国外许多连锁业已进入国内，你如何应对？

　　黄：国美发展连锁企业并不是想挤垮谁，或者是为了自己的脸面，更主要的是为了应对国外的竞争，刺激消费的同时，快速建立自己的体系，同时提高企业竞争力。对于这一点，国美已经做好了充分的准备。所以我们首先选择了香港，在香港建连锁店、在香港上市。香港是一个非常好的平台，既连接内地又与国际接轨，至于国美包括鹏润最后能做到什么程度，我不求时间与速度，只求水到渠成。对于国外的进入也不要把它想象的很可怕，中国在零售连锁业方面发展的速度很快，完全可以与国外抗衡。连锁业在国外已经有几十年的历史了，而中国借鉴国外连锁业的经验、模式，在此基础上走出了中国自己的一条路子。中国的连锁业在1995年左右才形成，短短五六年的时间，已经具有了很大的规模。国外的进入对我们肯定有冲击，但这是好事，况且我们有能力应对。

　　异地扩张练就排雷硬功夫

　　记者：1999年夏国美开始地区性扩张，首站是天津，第二站是上海，然后开始进军西南的重庆、成都，后是沈阳、青岛。中国的地方保护主义很强，据说国美每到一地，都受到了强烈抵制，这些对企业的竞争力是否有很大的影响？你们是如何克服解决的？

　　黄：其实每一次受到的抵制，对我们的竞争力都是一种考验与锻炼，就是在这种情形下，我们的竞争力越来越强大了。在这些方面我只相信市场需求，只要让消费者认可，我的商品能卖出去就行，所以多年来，国美练就了一套排除阻力的经验。

　　一般的情形是，商家联合起来找厂家，给厂家施压，让其阻止国美的低价位；随后是拉政府，让有关部门出面查账簿，怀疑国美有低于进价销售的不正当行为。政府一旦出面查账，国美就离胜利不远了，就可以大踏步地走了。在许多地方，我们就是这样一步步走过来的。

　　比如国美进军天津时，天津十大商场如临大敌，国美经营的彩电、音响等电讯产品的零售价居然比天津市场上便宜了100元至200元，有的甚至达400元至500元，原来一直互为竞争对手的十家商场迅速抱成一团，成立了商业联合体，达成天津市家电商业联合协议：十大商场统一协商电讯商品市场零售价、联合进货，共同享受厂家优惠政策。并草拟了《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，抵制国美。当时我们的反应很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售；一方面紧钉着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。后来，天津市向各家电经营企业发布了“不得以低于成本价销售家电产品”的通知后，有关部门对国美进行了检查，从国美提供的原始凭证上看，并未发现低于成本价销售的现象。借助政府出面干预的希望落空之后，十大商场更是紧追家电厂家不放。至此，国美不再保持沉默，向天津法院递交了一纸诉状，控告十大商场采取不正当手段竞争。一年后，国美在天津的分店增至五家。国美电器在天津家电市场牢牢站稳了脚跟，排名第一。除彩电、VCD仍保持市场占有率50%的绝对优势外，微波炉、洗衣机、冰箱、热水器、空调器全部跃居天津市首位。

　　所以，不管遇到什么样的困难、阻力，只要是消费者认可，所有的问题便不再是问题，一切的困难都可以找到途径解决、克服。

　　不推崇家族企业也不推崇多股东企业

　　记者：你认为制度对企业竞争力的影响大吗？如果国美不是民营企业而是国营企业，有可能做成现在这样吗？

　　黄：我想制度非常重要，要么为什么要改革呢。其实国美最初的成功也是源于它是一家民营企业。国美电器初创时，电器属于家中的几大件，是奢侈品，经营它们的全都是国营大商场。而这些国营大商场的电器是“皇帝的女儿不愁嫁”，所以他们不会在经销策略上动太多的脑子，所以让我这个民营企业当时钻了空子。

　　国务院发展研究中心曾经做了一次有关“国美模式”研讨会，有关专家把国美现象称作“商业资本重新抬头”。国美能有今天的“抬头”确实不易，民营资本的身份，使我们在发展中遇到不少难题。不过，也正因为是民营，我们才有了灵活的机制，才能对市场反应迅速，生存力和竞争力才极强。

　　记者：目前许多家族企业的经济效益和社会效益都很好，在欧洲有60%的家族企业，亚洲有80%，它们有些都创下了非常好的业绩。过去说家族企业问题多，一定要向现在的企业制度转变，其实现在家族企业和现代企业并不矛盾，完全可以既是现代企业，又是家族企业，你是如何看待这个问题的？

　　黄：我不推崇家族企业，也不推崇多股东企业，严格来讲我的公司不是家族企业。公司虽然有几个跟我有关系的人，但用他们的前提不是他跟我有关系而是他有能力而且自身条件能够适应公司这个环境，大家可以群策群力地去干好一件事情。我在这个企业既是投资者又是管理者，所以我是为自己打工，首先就要对得起自己。

　　家族企业不是绝对好，也不是绝对不好。家族企业成功的比例较大，主要原因有三个：一是责任心和危机感；二是决策体系，它能够把权力和意见高度集中，做一种对自己负责的事情，这样可以促使企业更具竞争力；三是它的应变和灵活机制，这一点很重要。其实成功的原因不是因为它是家族企业，而是它具备了一个很好的管理机制。我想任何一个成功的家族企业都不会把一个无能的亲戚放在一个重要的位置上，或者为哪位至爱亲朋专设一个岗。

　　记者：多年来国美参与竞争的根本法宝是什么？

　　黄：首先是价格带动一切，还有就是“谋事在人，成事在天”。（记者于淑霞）