欧倍德全球执委会成员亚洲区总裁李凤江 零售全球化及欧倍德亚洲战略

今天我想向大家介绍一下国际零售企业在世界的整个发展过程中，为什么要搞国际化，为什么要来亚洲，为什么要来中国开发市场。第二，介绍一下欧倍德。今天是北京的论坛，到今天我们还没有在北京开出分店。国际零售企业国际化，我作为国外零售企业的代表介绍一下背景。

国际零售企业开拓国际市场，有几个主要的原因。
首先，在本国市场里经济增长非常缓慢，基本上达到了零增长，市场非常饱和。柏林是德国首都，有330万人口，像欧倍德这样的店有15家。北京有1200万人口，容量有多大，看到一方面的饱和，也看到一方面的短缺，可以看到中国北京这个市场的潜力非常大。
竞争非常激烈，家乐福、DIA这些店竞争的非常激烈。消费者今天的要求也非常高，对零售企业在经营过程中的管理、价格、质量提出了比过去更高的要求。
第二个原因，80年代中期以后新型商业模式开始出现，电子商务，包括新的商业流通的改造，包括供应链的管理，还有一些新的理念出现，使得传统的零售模式或者是流通模式得到了很大的挑战。还有网上购物等等。
全球拓展的竞争激烈，同时使得很多企业看到竞争者互相之间的连带反映，也增加了国际化的程度。这些企业都是上市公司，欧倍德是世界上第二大私营企业，不是上市公司。股票在几个月之内股资下降了40％，这种情况之下使得他们必须对他们的股东有一个交代，因为他们的股东对战略失败、管理不善提出了一些要求等等。

在国际化操作当中应注意几个问题，在实际操作中大家都忽视了。
第一，全球拓展，它本身也是一个管理成长的重要因素。大家对这个市场非常看好，垄断之后，国际贸易化、自由化的推进，中国加入WTO等等，以及欧共体的拓展，使得我们零售的拓展得到一个很好的条件。
具体情况，目前在国际上做得比较好的国际化企业，麦德龙46％已经做到国际化的操作。家乐福是51％，宜家是43％，瑞典这个国家很小，但必须也搞国际化。欧倍德国际化程度达到38％，这个前景特别是对国内的零售企业特别重要，要做国际化并不是简单的事情，必须在本土有一个非常强的基础。我们必须做到企业全球化思维。另外，亚太地区、南美洲、俄罗斯这些国家和地区，是我们进入的主要的国家和地区。
第二个思路，全球拓展并不能解决国内的问题。股市的下跌等等一些情况，引导跨国企业把拓展国外市场作为回答股东的一个方案，其实这往往得到一个不好的结果。因为国际化的发展需要更多的资源，同时，企业必须提高文化，而且在语言方面也非常重要。同时，一些基础设施，包括培训、文化的沟通也非常重要。
一些失败的案例，荷兰的AHOLD在上海操作38个店，经过四年之后被迫撤出，因为经营不善。像KINGFISSHER也是风险非常大，成本非常高。HOME DEPOT是我们的同行，也因为失败被迫撤出。
第三，国际拓展必须得到国内大的合作。这个管理必须是自上而下、自下而上的整个管理和投入，并不是董事长或者是哪一个股东认为中国不错，我必须投放中国，不是这样的。同时，供货商也要积极参与。
举个例子，我们进入中国，来上海之前，我们带来33家德国和欧洲的企业，和我们一起来开发市场。这三家企业都是国际知名品牌的生产者，有47家作为固定供货商，在上海等一些地方进行供货。
内部和外部都得到比较好的沟通，战略性的发展必须是有战略性的决策，鼓励员工到国外进行工作等等，这些都非常重要。
第四，全球拓展往往把国内的模式拿到国内，其实他们有很多差异性。比如说欧倍德在欧洲有400多家店，主要的服务对象是自己消费的客户，来到中国必须有自己的方案，其实我们的客户都不是自己消费的客户，而是集团客户，而是客户跟我们的公司一起来选购、决策。还有一些其它方面的案例，TOYS在日本的比例更小，可口可乐也在中国做中国的瓶装厂。

国际化大概有两种模式。还有一个就是合并和收购。一种是全球化的标准，另外是根据当地的情况制定的。举个例子，一个是积极进取型的，还有一种是谨慎小心型的，属于不同的模式。
在未来的10年内，全球范围内的商品流通，有世界的10家大型企业进行主要操作。所以中小企业和中小规模的零售企业将会受到严重的挑战。这是一个国际化、竞争力之下的自然结果。

为什么要投资亚洲？亚洲的人口，亚洲的土地，亚洲的消费，亚洲的生产等等，都已经满足了国际流通企业看好亚洲的充分理由。中国、南韩、日本、泰国都是非常重要的市场目标。这些市场的进入比我们想象得更要快，家乐福已经有100多家在亚洲。
这张图是我们主要的市场。中国是最值得推进的市场。为什么进入亚洲这个市场？一个是科技在发展，亚洲的电信企业以及社会经济变化是非常巨大的。同时消费行为、消费模式已经开始趋于成熟，品牌对于亚洲的消费者越来越重要。

我们为什么要看好中国市场？我们的强势在欧倍德的理念，有一个非常著名的国际品牌，同时服务都是非常重要的。中国的经济发展，房地产业，住房私有化都是非常理想的市场环境，同时中国加入WTO，北京2008年奥运会，上海的2010世博会，这都是非常重要的经济因素。
中国的家装、家居市场是一个未开发的领域。家装这个产业分成四大类，第一类是街头小店，这是最简单的模式。第二，装饰城，把这些小店放在统一的卖场下，但是本质没有改变，因为大家还必须走很多店来买家装。第三种模式是国际的仓储产业，现在国内很多的民营企业，或者是国营企业都在操作这种模式。欧倍德属于第四种模式，也是时尚家居的模式，不仅是产品，而且提供很多服务，同时更注重后装修、设计的模式。我们要谈建材家居店，欧倍德是一个时尚家居店。

到目前为止，我们走多了一个短短的路，从1985年开始，我们开始亚洲的采购，主要是在香港。1997年做了一个可行性的研究报告，1998年来到中国，在浦东开始。2000年我们从第一家店到2001年9月份第四家店在南南京落成，目前我们的经营效果以及品牌得到业内、业外特别是广大消费者的关注和环境。
目前，我们一般做一个店投入1100万欧元的规模，而且销售三分之一是当地的品牌，另外三分之一是国产产品。目标群体主要是集团客户，这个比例占到80％，每个店的营业面积大概是15000平米左右。这是亚洲的主要格式，也是欧倍德在亚洲负责的主要四大部分。第一是零售，第二有贸易和五金工具这些项目。另外，还开拓了一些新的服务项目。目前我们在亚洲的营业额接近5亿欧元的规模。

欧倍德创建于1970年是建材家居业的鼻祖。目前我们在全球有460家店，有23000个员工，在德国是第一，世界是第三或者是第四，取决于汇率的变化。
我们在亚洲目前或者是中国的操作，关键的一点是本土化经营，我们主要的管理人员都是在国外培训、在中国出生的人。欧倍德的一些专家在上海和其它生产基地进行工作，这种模式使我们有比较好的认识和了解，满足当地消费者的需求。
这是我们在中国的分布图。中国分成三大区域，第一个区域在上海，同时在北京，是北方区的总部，深圳是南方区的总部，中间是热线，0131，看起来很像欧倍德。
我们在亚洲或者中国的操作，主要是有几个调动，我们是第四代欧倍德时尚家居中心，我们有家装服务，设计也是业务的重点。我们从今年的6月份和青岛海尔集团公司签下了战略合资合同。从现在开始，我们在中国的开店都是和海尔共同开发的，共同投资进行操作，使我们的速度加快至少一倍。到2007年，我们准备在中国开48家店，到2010年准备实现100家店的目标。

最后总结一下零售企业怎样做好文章？怎样能够做大？最重要的有几点。第一，要强调规模经济，使资源得到充分的整合，从国内到国际的各个环节。第二，在今天的市场竞争中，不论是在国内还是在国际市场上，品牌是一个有利用价值的东西，在品牌塑造方面，在建立自己的品牌方面我们做了非常大的工作，这个品牌以后有他的战略，而且要有全球的互动中心，还有一个非常好的公关。另外是组织发展，包括人力资源的发展。

感谢大家的耐心，这是我们欧倍德给大家的报告。谢谢。