互动论坛：利用终端优势 引导健康消费

　　
　　从左至右分别为：中国商报副总编辑朱舫（嘉宾主持）、物美集团董事长吴坚忠、江苏五星电器有限公司董事会主席兼总裁汪建国、利群集团股份有限公司董事局主席兼总裁徐恭藻、天津市津工超市有限责任公司董事长兼总经理卢代盛

　　今年中国经历了大悲大喜大动荡的时局，感受到来自美国的金融危机带来的寒意，同时世界也感受到中国影响力。中国势必从“世界工厂”转变为“世界市场”，引导消费是零售企业责无旁贷的社会责任。组委会特意邀请了四位零售企业的领袖来讨论：如何利用终端优势，引导健康消费？每家企业怎样从自身出发，准备“过冬”？

　　吴坚忠：连锁业是现代商业的产物，由于其组织化程度高，规模扩张快，体现出终端优势，相对也容易表现出强势特征，显示出终端的力量。日益成长的中国连锁业在获得力量的同时，也深深体会到企业对社会应该负有重大责任——引导健康消费。企业要从理念灌输、制度建设、管理技术等方面把好食品安全关，把好商品质量关，保护环境、服务社区、为提升人民生活品质做出更大的贡献。

　　在练好内功的同时，可以利用自己的“强势”对供应链上游可以进行有效引导，生产消费者需要的商品，利用自己的网络，可以为消费者提供更多高质量的服务。

　　汪建国：美国次贷危机带来经济消退，对全球各行业影响是巨大的，对家电连锁业影响尤其明显，因为有30%的家电消费来自于新居消费，目前房地产市场持续低迷，对家电消费的拉动效应持续下降。

　　但是也带来一些积极因素，因为租金上涨，家电企业开设网点的分布将会更加理性；其次我们国内企业的基本功不扎实，特别是我们与百思买合作后，觉得与国外发达企业的差距还是很明显的。

　　我认为“选择正确的事情去做，将自己应该做的事情做好、做到位”才是最重要的。春天固然会百花齐放，更多伟大的企业诞生于寒冬。我们要把握好企业发展方向，确定自己该做什么。

　　家电零售商的根本是服务提供商，应该更关注顾客，关注员工。具体措施有：我们五星电器目前在8个省份开设了170多家门店。不再盲目投入广告，而是多了解顾客的需求，在经营方法上创新，提升顾客服务质量，这些让门店的销售业绩有很大的提高。

　　此外，我认为行业间也要“互相取暖”，家电连锁发展也要依赖工厂和供应商，在上游企业面临资金断链的情况下，零售终端要给予支持和帮助，一起“过冬”。

　　徐恭藻：利群集团总部设在青岛，是一家综合性的零售连锁企业，下面涵盖了五大业态。包括：商业物流、零售连锁、酒店连锁、药品连锁和物流、房地产，去年销售总额122亿。


　　目前金融危机给我们集团带来了不少困难，因为零售流通本身盈利比较慢，房产开发获利高，所以我们拿了不少地，开发住宅地产，现在销售受到影响了。

　　“生存”是本土零售连锁企业的第一任务。

　　一、 区域领先是本土零售企业的生存法则

　　中国的零售商业快速发展，竞争激烈。全国各地涌现众多零售连锁企业，最显著的特点是区域范围内有所成就，“跑马圈地”已经成为普遍现象，外资零售巨头不断侵入。内资民族零售企业则凭借各自的资本、经验和管理优势展开区域连锁扩张相抗衡，“区域领先”成为零售企业在激烈市场竞争中生存的必然选择。

　　二、引导消费是区域领先的必由之路

　　引导区域消费就是企业做到区域领先的必由之路。区域领先者怎样做才能引导消费呢？利群集团的做法是：

　　（一）准确的市场定位和业态组合是引导消费的基础

　　区域零售企业准确的定位和合理的业态组合是成功的基础。利群集团采用“百货+超市”的零售业态模式，并形成零售连锁、商业物流、酒店连锁、药店连锁和药品物流、房地产五大业态的组合运营模式。

　　（二）完善的连锁运营体系是引导消费的关键

　　完善的连锁运营体系是引导区域消费的关键。利群连锁经营成功运作，主要是业务我们建立完善了“采购为前提、物流为基础、结算为保证、信息为先导”的循环运作模式，建立了物流、采购、结算和信息“四大中心”，成功再造了企业的整体资源，打造了集团ERP资源系统，使企业经营成本大大降低，企业竞争力显著增强。

　　（三）优质的服务是引导消费的保障

　　完美无缺的服务是征服顾客的最有效手段。利群集团树立“今天，我们出售的不仅仅是产品，而是伴随着产品的服务的总和”的概念，强化对服务的管理，加强对服务现场的控制，立足为顾客服务，规范服务流程，强化学习，增加服务的知识含量，不断使顾客满意。

　　建立完善的连锁运营体系，以准确的市场定位作基础，以优质的服务为保障，以合理的市场定位顺应消费者的消费心理，用丰富的商品、精细的管理和优质的服务填充区域销售市场的空间，是利群集团在激烈的市场竞争中脱颖而出，引导区域消费的重要法则。

　　卢代盛：齐白石说：“学我者生，像我者死”。连锁是舶来品，国内企业必然要先学，但若越来越像就既不是人家也不是自己了。

　　津工超市在天津有300多家店，分别向大卖场、标超和便利店学了一点东西，自己又造了一点东西，形成了社区服务业的定位。针对社区市场的需求，我们计划建立社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老五个系统。不论宏观形势如何变化，我们选择的是受外部冲击最小的市场，所谓“不战而屈人之兵”。

　　社区超市以经营快速消费品为主，市场规模相对稳定，变化的主要是市场份额在零售企业之间的转移。社区超市选址在居住区，离顾客越近离竞争越远，因而销售规模比较稳定。

　　依托社区超市的网络平台，建立社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老系统，最大的优势是低成本。这些系统中的项目都具有长尾属性，单独营运无法盈利，许多城市“早餐工程”屡战屡败的原因在此。在社区超市的网络上运营这些项目，网络的成本已被零售业务分摊，附加业务以低成本优势带来凝聚人气和连带消费效应。

　　好莱坞曾认为自己是电影业，在电视的冲击下，一度陷入困境，后来定位于娱乐业，柳暗花明。区域连锁企业搞清楚自己要干什么是最重要的。

　　主持人：四家企业，规模不同、业态也有区别，面对金融危机四家企业都有各自的感受，都是过冬，程度各有深浅。大家在台上畅所欲言，进行讨论。

　　吴坚忠：美国次贷危机的一个重要原因就是想让穷人都有房子住，这个想法是好的，但是太理想化。

　　国内很多企业也都想做大做强，初衷是好的，但是可持续性发展首先要理性增长，中国市场很大，零售业也要一步步发展。

　　首先要练好基本功，在销售、服务、物流方面做好；

　　其次要量力而行。

　　大浪淘沙，淘尽优劣者的同时也带来机会。严冬后面一定是春天，看谁跑得快。

　　汪建国：尽管冬天到了，但是仍给了我们企业生存发展的空间。

　　五星起步比较晚，但是在经营方法上要向先进者学习。

　　以顾客为导向做了尝试，提高服务意识和水平。

　　徐恭藻：不同业态在金融危机下有不同状况，东方不亮西方亮，对具体业态进行调试。

　　找出自己可持续发展之路，然后努力。

　　我很庆幸选择了商业综合性发展，单打独斗是不行的。

　　卢代盛：企业有自己社会责任，我们企业有很多40岁左右的员工，所以承担的责任比较重。

　　要善待员工和顾客。做一个有良心的企业。

　　我很高兴我们企业和社区居民的距离越贴越近。

　　我们一定有能力面对任何挑战。
　　（联商网现场报道）