一位内部人眼中的家乐福式进化论

　　世界排名第二、商业网点遍布全球、短短几年内就已确立了其中国零售市场霸主地位的跨国零售大鳄，由于同样的政治背景，在一年内连续两次遭遇同一个国家的大规模抵制，不能不说它实在有点“背运”。但纵观他在中国十多年的成长历程，人们也会发现，这种风口浪尖的经历，它不是第一次遇到，同样也不会是最后一次。

　　临近公历年底，由于“法国总统萨科齐不顾中方坚决反对悍然接见在欧洲窜访的‘达赖’”后，整个中国大地又一次掀起了对家乐福的抵制风潮。这也是继四月份“火炬门”之后，家乐福又一次被政治“殃及”。

　　正如家乐福中国区首任高管丁利国（浩洲）先生在他的新书《十字路口》中所言：“Carrefour，在法语中的意思是‘十字路口’，家乐福喜欢十字路口，因为它四通八达，最引人注目，最容易给它带来生意，但却也最容易遭到对手的攻击。”

　　站在十字路口，在享受众人瞩目的同时，必定要面临抉择的压力。作为家乐福第一代中国区发展总监，丁利国先生推动并见证了家乐福的中国式成长。从最初通过家创管理公司“曲线”进入中国，到店招被摘，经过艰难谈判后依然止步不前，以至后来确定了全国开花的布点战略，冒着巨大的投资风险，打着政策“擦边球”，积极寻求多个地方合作伙伴……，家乐福本土化改造逐渐成为业内“称赞”的榜样。而它几乎完全中国化的经营方式让人爱，也让人恨。

　　随风潜入夜

　　“成功的本土化不仅反映在要把合适的人放在合适的位置上，更重要的是要尽快实现决策过程本土化，在流程标准化、经营理念持续性和快速适应当地经营环境之间取得平衡。”正如丁利国先生在其书中所描述的，家乐福在决定进入任何一个市场扩张之初，面对不一样的法律规范、不一样的国家心态、不同的处事方式，以及不同的消费习惯和文化，它都会积极寻找合适的本土拓展伙伴。

　　有着七年政府工作经验、熟悉国内各级政府工作习惯，又经常与国际友人打交道的丁利国成了家乐福首任中国区发展总监的最佳人选。虽然经历了从政府到企业，从体制内到外资，从宏观经济到微观零售的大幅跨越，丁先生本人的经历和家乐福后来在华的迅猛发展证明了家乐福对本土化人才的选择所具备的几乎是与生俱来的敏锐。除国别总裁外，家乐福的拓展团队、律师团队、以及大批店长、总监、经理都全部由中国本土员工担任。

　　众多深谙中国游戏规则、社会结构，熟知消费心理、传统习俗的本土人才，其潜力在家乐福得到了最大限度的发挥。而人才的本地化也成为家乐福进行本土化的最直观的表现。  

　　“其实，家乐福在前期攻城掠地阶段，并非像外界传闻那样不顾政策、一味蛮干，他们在寻找各地合作伙伴，签订各种协议合同时，非常讲求对法规的研究和遵循，只是在一些灰色地带家乐福学会了更多‘中国特色化’商业手法；如若不然，家乐福在推广全国战略之初就会触到雷区，被炸个人仰马翻了。”丁先生回忆当初在国内“欲开未放”的特殊时期，通过家乐福实施的“曲线进入”战略，其本土化特质就可见一斑。

　　据了解，家乐福在中国的第一家门店北京国展店就通过这种模式进行。家乐福与当时中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，尔后中创商业又注册了创益佳商城商业公司。作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城又把一切业务全部托管给了合资的家创，作为家创大股东的家乐福，自然而然地介入到创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店业务中，并且打出了家乐福的招牌。

　　在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。

　　虽然后来北京的创益佳遭遇了众多坎坷，但家乐福依然通过各种灵活方式进驻到华东、华南、华中等各地市场，而其中的刀光剑影、精彩纷呈也在书中进行了首次披露。

　　十字路口的选择风险

　　“既然已经有了如此众多的游戏规则破坏者，那么要完全按照游戏规则去下棋，必定死路一条。”丁先生用独具特色的中国式语言描述出当初家乐福对微妙的中国式国情已经掌握的相当娴熟。

　　当时外资进入中国市场无非是两种方式，一种是争取全国执照，但全国执照要求企业必须要在北京、广州开满足够的门店；而另外一种就是与各个地方合作，实现全国布点的目标。当北京市场受阻时，对于铁了心要进中国的家乐福来说，站在是进是退的十字路口，选择了多点出击的“暗渡陈仓”战略，无疑是一盘巨大的赌局。

　　“战略的成功离不开天时地利人和，但成功的战略也是因时而变的，任何一个战略都是有实效性的，追求最佳方案，多半结局是令人失望的，在绝大多数情况下，最好的选择不是最佳方案，而是次优方案，是带有瑕疵的方案。”在家乐福进入中国的前五年，这一“次优战略”获得了巨大成功。

　　在丁先生出任家乐福中国区发展总监的五年内，家乐福在北京、上海、深圳、成都、重庆等十六个主要城市都获得了成功的扩张。并且每到一地都使当地零售业经历了理念性的变革，给当地消费市场带来了新的气息，并对整个商业环境和人们的购物习惯产生了巨大深远的影响。

　　当前的金融海啸在全球范围冲击了包括零售业在内的各行各业，这让人们不仅联想到97、98年的亚洲金融危机。而正像书中所述，尽管许多零售企业在那场危机中倒了下去，家乐福却利用危机逆势扩张，实现了其精心设计的全国拓展战略。对精于战略的零售商来说，这次来势更猛的金融危机是否又会是一次千载难逢的机会呢？

　　零售新局

　　三年前，家乐福将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4大区—10个区域—门店”的四级管理架构。新增4大区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，相比以前的7个区域拥有更大的独立性和自主权，80%的事情都由区主管作主。

　　相比之前将绝大部分权力下放门店相比，家乐福此次“削藩”无疑是意在加强其总部控管能力，在实行了多年以门店为中心的战略后，家乐福也将加强自己的总部权威提上日程。

　　随着中国零售市场的日渐成熟，本土区域零售企业群雄割据，实力商家全国推进，而后进者沃尔玛随着门店数量的增加，其强大的总部和信息系统优势逐渐显现，加之其在资本市场上超强的运作能力，沃尔玛的可持续竞争力已成为业内共识。

　　面对蓬勃发展的中国零售市场，一路高歌猛进的家乐福占尽先机，但同样的政策环境使先期的“胆大心细”失去舞台，厚积薄发的全球竞争对手不断赶超也让家乐福防不胜防，人们对外资大卖场的新鲜感不再强烈，二三线区域市场的进入阻力不断增大，各种新兴业态不断将市场分流……，众多全新因素，使家乐福又一次站在了十字路口。

　　中国零售市场风云再起，丁先生在书中这样形容：家乐福的整个管理体系和经营思想与正统企业管理理论有很大的区别，有点像武侠世界里的旁门左道，但它看似简单朴实的一招一式却蕴含着巨大的能量和深厚的功底。

　　“站在十字路口上，家乐福在中国一定会走得很远，这点我毫不怀疑，因为中国的水土非常适合它。”书中的论断让所有关注零售的人都拭目以待。

　　有意思的是，丁利国先生在他的新书中用了“浩洲”的笔名，这似乎从某个侧面反映了60年代的中国人从“利国”走向“浩洲”的国际化过程和海纳百川有容乃大的境界。
　　（记者杨金龙）