连锁经济解危机主题对话：重塑信心 推动需求
从左至右嘉宾分别为：神能投资集团总裁钱平、富基融通董事长颜艳春、德国利多福零售业中国区总裁杨德宏、IBM亚太区流通行业解决方案部总经理陈明华、EXPRESS总经理康炳华、中央电视台品牌顾问李光斗。
钱平：非常高兴有机会在这里跟大家分享你们的成功经验。因为我是神能投资的，我们主要投中国成长型企业。我本来想说的，这次来的嘉宾，在资本操作上有很成功。我们的欧亚集团是在A股上市的，然后物美集团是在香港上市的。我们这个专门做零售服务的颜总的富基融通是在纳斯达克上市的，同时我们全球的IBM是在美国纽约上市的。这个是德国的嘉宾，是在法兰克福上市的。所以说资本操作，刚才说融资难，我们也希望在座的嘉宾跟我们分享一下，他们跟资本市场成功接轨的经验。
下面，请我们嘉宾按座位顺序来谈一下。
颜艳春：富基融通从97年创业，跟随中国零售业一起成长过来。中国零售业的发展，我们都知道非常的快。过去三十年中国仍然是一个制造大国，今天我们在资本市场的这样一个机会，华尔街认为中国的零售市场，特别是销售品零售市场这是一个巨大的看好。应该说我们更加的关注未来中国三十年。
我们都知道，要做一个世界的强国，不仅是一个世界大国。首先，我们的消费要成为一个大国，消费的强国。所以我们跟华尔街一些投资人聊天的时候，他们都认为在中国有这样一个机会。所以，作为富基融通公司专注在这个行业里面提供软件、提供服务。今天来看的话，这样一种地位获得了资本市场的认可。
谢谢。
钱平：刚才颜总分享了他作为一个中国企业怎么成功的跟资本市场接轨。这个接轨的基础是他成功的为中国的许多零售企业提供了很好的解决方案，使他们的效率有了很大的提高。下面，我想请我们德国的公司，它也是从事颜总从事的行业，也是为零售企业提供服务。下面同样的问题，请教一下杨总。
杨德宏：实际上我们是从西门子分出来的一块业务，这块业务被美国的高盛公司收购出来。它们重新组建了一个新的公司，原先我们叫西门子利多夫，后来重新投资之后，我们在法兰克福重新上市了。重新上市就造就了一大批千万的欧元级的富翁出来。我觉得这个运作也是非常成功的。
对于我来讲，我一直都是在一个比较成功的企业去做。就是这个企业我没有说当过一个创始人，或者说我是一个合伙人，我都是一个职业经理人。从我们来看，你怎么能拿到投资？在中国，我们在前一段市场发展过程中，很多人都说要讲一个概念。我们要拿到一个好的投资，怎么让我们的投资者能够去相信我们。
我举了三个方面。
第一，你的商业模式。你的商业模式是不是赚钱的商业模式，是不是可行的商业模式。我觉得我们中国现在市场很多，我们中国人的智商也高，所以我们造了很多概念出来。但是这些概念是不是真正能赚钱，有的时候，我们并不知道能把它变成一个赚钱的模式。
第二，你要想赚这个钱，需要哪些组织架构支撑你，你的资源在哪里？就是你的组织架构是怎么样的。
第三，非常关键的就是谁来做这件事。你的这些运营人的背景是怎么样。
我觉得要想做一件事能够说服投资者来给你投钱，这是非常重要的。作为一个职业经理人，我们叫做职业操守。从我来讲，做了这么多年的职业经理，我也总结三条。因为这个职业经理人，这个企业不是我们的，像我们都是从IBM出来的，IBM不是我们的企业。但是我们要做这件事，首先要服务好顾客，第二个回报股东，第三个就是成就自己。这就是职业经理人，我总结出来三个我们作为高级职业经理人的原则。
钱平：谢谢。刚才杨总给我们分享得很好，因为他有一个国际背景。今年也是改革开放三十周年，我们小时候买东西可能就是去西单商场，现在有那么多可挑选的超市、百货市场。今天我们的主题之一就是怎么样给我们中国的连锁打造成世界级的连锁，在管理、IT方面都有这方面的发展。所以我想请一下IBM的老总陈总给我们分享一下。因为我在美国也帮助沃尔玛，塔吉特做好多方面的事情。包括它们每个星期做广告的时候，它就说如果香蕉在美国是0.25元/斤，如果广告里面放香蕉，客户会买哪些跟香蕉有关的东西？所以它对客户资源的分析特别细。我们也知道，你在沃尔玛的时候，你买一盒宝洁的汰渍洗衣粉，宝洁总部马上知道它在这个地方已经卖出一盒汰渍洗衣粉了。所以，我想请陈总给我们讲一下中国企业现在在什么阶段。
陈明华：我是IBM负责亚太区流通行业解决方案的。刚才谈到这个问题，我先介绍一下，IBM很多人都认为是做硬件的。但是，很多人都不知道，其实针对这个行业来讲，无论是IBM做IT方面或者是零售方面，我觉得有一点很重要的就是怎么去创新。所以，为什么过去这几年IBM在很多方面做了很多方面的一些创新，而且把这些创新也带过去在不同行业，也包括零售行业。
我刚才讲了这个创新，包括IBM已经转型从一个卖机器的公司。以前很多人都以为IBM只做过服务器、PC，过去几年IBM也把PC这块转出去给联想。那我们过去这几年每年都在增长。刚刚过去一年都超过一千亿美元，超过50%以上都是以服务为主。服务有什么呢？有咨询、有外包。其实在国外很多这些企业现在都看重，把它的主要的业务，比如说零售，是以零售为主。然后把很多其他一些工作或者是把一些服务性的都交给专门做服务的公司去做。所以，我觉得在这方面，IBM是可以给大家一些介绍这方面的一些想法。就是说国外很多零售大的企业，现在已经把它主要的一些业务只关注在零售方面。譬如说它做很多这些采购，或者在供应链这方面的话，它不是属于它的主流业务。它是主流业务的话，就是在零售的话，怎么把客户关系管理做好。在其他的方面，就是把这些不是属于主流业务的话，让其他公司帮他去做，因为有更专业的人员帮他去把这方面做完整。所以这方面是其中一个可以向大家去介绍的。
钱平：下面给大家介绍一下下一位对话嘉宾康秉华，康总在中国有很多的为大的连锁企业提供服务的经验。因为他原来在IBM工作过，怎么样为中国连锁企业提高产品创新、营销模式和客户资源的管理，让康先生给我们做一个简单的小结。
康秉华：谢谢各位。我实际上虽然曾经在IBM公司工作，但其实我一直是零售人，因为我在咨询公司工作都是专注于做零售行业和销售品牌行业的管理咨询顾问。我之前是在沃尔玛公司，也是做具体的这样一个零售的运作。现在，我所在的公司就是上海天鼎挚爱食品有限公司，是一家专门专注于女性时尚产品的运营公司。本身，我们自己首先创立了一个品牌，也很符合我们这次大会，就是说我们要拉动内需，我们要创立一种能够走向全球化的品牌的一种愿景和愿望。这也是我们公司成立的背景。
我们自己创立的品牌只在2008年1月份的时候，刚刚成立了这样一家公司，当然我们也要跟产业资本进行结合。实际上，我们是有原始的股东，他们有这样的愿景，在中国首先创立一个品牌，服务中国的消费者，未来走向全球的品牌。所以有这样一家背景公司的诞生，我们也是看到了这各行业发展的潜力。
我们都曾经在五百强公司工作过，但是我们更牺牲见证五百强公司的成长。但是这条路很艰难，但是我们愿意从这做起。所以我们创立了时尚品牌以后，我们在六个省市，北京、上海、深圳、大连、沈阳、南京开设了十八家店铺，都是这样的购物中心和百货店里，被所有消费者所认可。在这一年中，我们经历了很多的困难和压力，但是我们更多的是喜悦和分享。所以，我们中国的消费市场，中国的潜力是非常巨大的。我们在做这样的品牌和做这样的公司过程中，我们觉得我们可以参与其中，我们是觉得非常愿意继续去服务这个市场的。
钱平：在这个金融危机遍布全球也影响到中国的时候，我想我们在座的很成功的连锁企业的老总或对这方面感兴趣的服务商也需要关注一下我们怎么样帮助连锁企业更好的渡过难关，特别是在风险控制跟财务控制方面。因为我们光想我们怎么增长，不想我们怎么样过冬，这可能对我们的企业变成一个百年老店会有不少影响。在这方面，我想请教一下我们的李教授，因为他为我们中国的品牌，在过去二十多年时间里面有好多实战的经验，也写了好几本书。我想，中国的品牌，怎么跟别的品牌不同。因为现在中国的百货公司，连锁、餐饮都很多，就是怎么样打造出来中国的麦当劳，中国的沃尔玛？就是在今后的五年里面，应该做哪三件事，我觉得这个事情可以请教一下我们的李教授。
李光斗：时间关系，我长话短说。我刚才也做了一个介绍，其实我们就是为中国的企业做两方面的服务。一个叫品牌的管理，一个叫营销的推广。中国的品牌，我觉得发展到了一个十字路口，因为改革开放三十年，中国品牌是以什么来在全世界建立形象呢？低成本、劳动力价格便宜。所以，可以到处买得到中国货。但是中国的品牌形象在全世界比较糟糕。但是我觉得任何东西叫物极必反。我们看到世界的金融危机给中国一个崛起的机会。那么通过什么样的方式崛起？我觉得让全世界的人对中国的品牌有信心，这是一个最高的目标。那么，最低的目标是什么？让中国的消费者对中国的品牌有信心。
那么再有一个最简单的，我觉得商业连锁是让中国的消费者放弃这种购物的这样一种。我到哪里购物？说购物环境的区别。我这里提到产品的精致化，一个叫形象的国际化，一个叫终端氛围化。消费者买东西关键在于我在哪个地方收到的服务和氛围怎么样。为什么小孩子愿意吃麦当劳，并不是因为麦当劳的口味好，而是小孩子在麦当劳，它的色彩、音乐，以及服务的态度，包括肯德基拥有北京市六十万个小孩子生日的资料。他过一次生日，他会难忘，这叫体验经济。还有传播的精准化，你要知道你的产品是卖给谁的，你对谁有什么样的诉求。我觉得把握住这几个方面，中国的企业可以做到无往而不胜。
在某些领域里面，中国的企业已经可以占领先机了。比如二十年前，中国的女孩子要嫁人，要买平面直角的二十一寸带遥控的电视机。我觉得在这样的时候，中国的餐饮品牌，中国的食品品牌，虽然我们遇到食品工业的危机，但是世界上最好的茶叶应该出在中国，而不应该出在斯里兰卡，也不应该出在其他的任何地方。
第二个，就是服装行业。一个崛起的大国一定要有自己代表性的品牌。比如日本在以前没有崛起之前，日本的服装是拿不上世界台面的。韩国以前也是在94、95年的时候，315晚会是暴光韩国的品牌，说三星是什么样的，LG是垃圾的代名词等等。但是现在韩国的品牌，我去韩国考察一个品牌，它卖得比耐克还要贵，在金融界开了店，在上海也开了店。所以一个崛起的大国，一定要有它的品牌。品牌是国家文化的软势力。具体怎么做？中国人勤劳。刚才讲过，在上海做了一个概念，就用麦当劳的标准做中餐，最后结果非常好，开到一百多家店。因为如果你在麦当劳的旁边有一个中式的快餐，消费者一定会选择中式的快餐。包括真功夫，它也融到了非常多的资金。我觉得在这个餐饮业，服装业，商业零售行业，我觉得中国的企业是有非常大的机会的。尤其现在金融危机，资产的价格上升了。亚洲金融危机的时候，我曾经去给雅戈尔做过一个咨询，当时说是我们要收缩战线还是要扩张？最后达成的结果就是扩张。正是雅戈尔从那时候开始到现在在中国已经开了三千多家店。包括我们看到了东单的旗舰店，都是以购买的形式。包括麦当劳从来不说自己是做快餐的，是说自己是房地产的运营商。
由于时间关系，就讲这些。
钱平：刚才我们谈了比较宏观的，下面我们谈比较微观的。让他们做过比较好的连锁案例给我们分享一下有些事情做。刚才李教授讲了，肯德基这样的连锁企业对小孩的生日特别重视。我们过去也有这样的企业，包括在座的依文也是对它的服装顾客非常的重视。下面，有请颜总给我们介绍一下。
颜艳春：今天中国连锁的品牌已经走向全国的市场，而中国市场本身现在已经变成一个世界型的市场。你的竞争对手可能是世界级的。我们的消费者，现在他们有很多国际性的眼光，更挑剔。今天，我们怎么从IT的角度，怎么去发现这样一些变化。比如说我们在推动一个顾客心电图，这个李小妹，这个美女，我们看她的心电图，来购一次物的话，会有一个尖峰，在下一次购物的话，会有另外一次尖峰。看它的波长和峰值你就会发现，可能两个月来一次的变成了五个月来一次了。在这个时候，你再去看她的购物栏和消费行为的时候，你就会采取行动。
同样，我们在超市连锁这边也有同样的发现。这样一种能力的话，我们希望能够帮助到我们的连锁企业，从顾客的价值，顾客的心电图出发，来挖掘整个的需求，来推动后端的供应链，推动你的物流。所以从这个意义上看，这个是需要一个IT的支持。所以，我们会在这方面给大家很多的帮助。
钱平：我们都知道，中国的电器连锁有四大巨头，原来就是国美、苏宁，另外有上海的永乐和北京的大众。当时上海的永乐和北京的大众，在中国最大城市，具有很多的人口。所以扩展速度慢一点。但是江苏的苏宁，因为江苏市场比较小，不能满足自己的需求，所以它很早就向全国扩张。所以现在来看，这四家其实就变成两家了。虽然名字还在。所以在连锁怎么做大做强巨大的问题上，请杨总给我们分享一下。因为杨总的公司有一个解决方案叫新店整体方案。你特别要到外地去，怎么样选择一个好的地方。你水土不服，怎么样在最佳的时候，给你这个新店开出来，在12个月之内就能得到当地客户的支持。
杨德宏：一般在这种场合我都很少去做我们工作的一些介绍和宣传。既然提到了说我们做了一些给客户开店的一些服务，我现在可以告诉大家我服务的客户是谁呢？就是家乐福、百安居、宜家家居、屈臣氏等很多的国际化公司，在国内我们也有像北京华联、京客隆等等。基本上我们服务的这些企业都是国际化的知名品牌企业，或者国内的连锁业的知名品牌的企业。
刚才谈的中国连锁的扩张还有整合的问题。我是在95年加入到连锁的行业，或者加入到零售业。我想我们几个在座的差不多都是这个时候。那么中国连锁业，我觉得经历了几个发展的过程。那么在95年的时候，当时第一次在李岚清当时当副总理的时候主持了一个中国连锁的工作会议，第一次在上海召开。召开之后，才在中国真正的发展连锁。但那个时候，我们并不懂得什么是连锁，所以我们就派出了很多代表团出国考察等等。我们当时从内贸部组织了几个统一，统一品牌，统一着装，统一价格什么什么东西。这个过程我们是这么过来的。
我们在发展过程当中，我们很多的连锁企业的开创人，比如说像我们北京超市发的李素珍，当时做连锁店是在中国第一个做的。像上海的华总做上海的华联。这一代人真正开创了中国连锁业的开拓者。他们实现的这个过程，就是把中国的零售业整合起来变成连锁。我记得当初内贸部姚部长曾经说过两句话，中国的商业存在两个问题，第一个是组织化程度低，第二是现代化管理水平低。我们第一阶段，说组织化程度低这个问题，到现在我们觉得基本解决了。比如说我们出现了上百亿这样的很多连锁企业。像苏宁、国美等等这样的企业已经很多。这是一个做大的问题。
做强的问题，我们觉得我们还没有做得很强。我们和沃尔玛、家乐福这些本土企业打拼的时候还觉得力不从心，我们还打不过人家。所以我们觉得完成了第一阶段的扩张之后，我们的组织化程度解决之后，我们现在怎么做强的问题还没有解决。就是说，我们还有很多的东西，我们好象知道了，但是我们还没有了解它的本质性的东西到底是什么东西。我觉得下一步，我们中国企业要解决怎么做强的问题。
钱平：谢谢。刚才我们在这里主要是跟支持、鼓励中国自己的连锁企业做大做强，同时我想强调的我们特别欢迎世界上大的连锁企业到中国来经营。因为正是有了家乐福，沃尔玛、麦当劳这样的企业，使我们中国自己的企业知道我们的目标在什么地方，我们应该怎么样做得比别人更好。我们不知道世界冠军短跑的速度，我们怎么能跑出世界冠军的记录呢？我们非常欢迎世界上的企业都到中国来，给我们共同做好销售服务的零售行业。
下面，一个问题我想问一下我们IBM的陈总。好多连锁行业刚才说了融资比较难，早期发展也是比较困难，都是一些很有限的一些流通资金。然后，我们怎么说服这些连锁企业，就是在短时间内怎么样投资必要的IT这个高科技，使这个流通成本、管理成本跟客户接轨的成本，数据化管理，做得有成绩来。
陈明华：我这边可能先介绍一下，刚才也提到苏宁。我这边先介绍一下IBM在苏宁里边做的一些事情，请大家参考一下。
我们帮助了它进行了ERP的实施等等，以及未来继续帮它们做优化。这个只是第一步。它往后还要想怎么再扩大它的市场空间，往后的话，它也会开拓网络方面的开店。另外，它们的想法也是很创新的。很多现在在网络上面开店的一些零售商，它们把一些商品怎么放到一个网络商店上面，它是没有做很多一些营销、客户关系管理、怎么分析客户的一些需求。我觉得这方面可以在很多零售行业它们要看重这一点。
还有，说实在这个业务创新方面，它的可以怎么样做得更好，包括有一些网络店。其实，现在网络速度越来越快，比很多这些商品的展示或者是把这些不同商品怎么样吸引客户到你的实体店、网络店都是非常重要的。这方面，可以帮助很多零售商他们解决这些零售方面的问题。
最主要的话，就是从营销创新，怎么样把客户留在你的店或者在你的网络店。刚好，去年在国内，我们也看到网络营销首次突破一千多亿，也是一个百分之百的增长。所以，我觉得这方面也是以后发展的一个前景。可能在座的很多零售商都会看中这方面以后的发展。
钱平：在这次简短的和嘉宾的谈话里面，我们已经谈了很多很重要的方面，特别是在品牌创立跟IT支持方面。但是，我们连锁跟一个公司总部最大的不同是连锁店面很多，有的是在不同的省市，不同的消费群体。所以，其实连锁要做成功的最重要的一个因素就是人才、团队。每个店的店长在一个二线城市，一个客户可能唯一能体验的这个全球的大连锁就是在乡镇企业的一个店面。这个店面的店长，服务员对这个客户的态度，跟这个服务的质量，直接影响到这个企业的形象和是否能成功。所以，我想请我们康总分享一下怎么样给这个团队打造好，怎么样在量化管理、规模管理、人才培训方面做一些很重要的事情。
康秉华：做零售行业，就是做人的行业。你所服务的都是个体的人。另外，你做连锁店、品牌，你只要带领的队伍和员工也是千千万人，所以是一个人的行业。如何带好队伍，让团队发挥更大的作用？有三点。
第一，你的公司愿景，你的目标是否能够足够的施展和发挥。就像我们做战略咨询，做一个行业分析，我们一定要看空间有多大。你选择一个行业，是不是一个朝阳行业。这个行业的成长空间未来是在一个快速的成长期还是已经走向平稳期。另外，你这个行业是不是已经充满了很大的竞争对手。比如说我们在超市行业，如果任何品牌在这个行业上想超越沃尔玛和家乐福是非常艰难的。如果你选择一个行业，如果是在衰退区，无论你个人做多大的努力，都是很难成功的。
第二，团队对你的信任和你对团队的信任。一个团队从最初的组合到融合，我经常举个例子，我们团队就像一个部队在打仗。这个部队有个战斗目标的时候，如果我下了指令向第一山峰冲锋，我的团队里说我们应该从右边冲锋，有的说弹药不够，所以这个团队是不可能胜利的。我很庆幸的，我们所有的团队都是曾经有共识的，有了这个基础。所以我们团队的信任度在最初帮助品牌迅速的获得高速成长。
第三，团队的信任之外，我们前面的信心信念之外，更多是要在后面有一个非常切实的执行力。这个对零售行业、品牌行业是非常重要的。因为，零售行业做品牌绝对不是一个容易的行业。365天，千千万万个顾客走到你的店铺，你要面对好每个顾客，在每个细节上去服务好。你必须保证每个同事，每个店员达到你的目标，每天做好每一件事，保证这个执行力。
钱平：我想给大家分享一个案例。我们都知道美国一个很出名的连锁酒店叫万豪酒店。万豪酒店的老总创始这个酒店的时候，他有一个宗旨，我必须让我们的员工满意快乐，喜欢我这个公司。所以他在开连锁的时候，当时有几个酒店的业绩特别好，每年增长50%。可是他一个月去这样的店里面，看到员工都是闷闷不乐，对这个店的经营行业不太关心。然后就问这个员工，员工说我们这个店业绩是很好，可是店长对我们特别不好。后来，万豪酒店的老总说，我们一定要和员工像部队占有一样的建立好关系，使他们高兴。
我们看到欧洲有上百年历史的，特别是服装品牌，它有多个品牌。我们现在中国也是有一个多品牌跟单品牌这么一个战略。我想，让我们李教授用两分钟的时间给说一下什么时候公司适合用多品牌，就是一个服装产品它有几个品牌或者这是一个单一的品牌。
李光斗：世界上的品牌略有很多种，最成功的多品牌战略就是宝洁公司。宝洁公司占据了整个百货的洗物用品的百货架大的部分。我给它的经销商培训的时候，我了解到它超过十亿美金的这种单品就有27个，这27个冠军品牌就达到271亿美金。有一种企业，比方说小肥羊，它要开一个火锅连锁店，可能它就是一个单一品牌战略。但是当它小肥羊发展调料的时候，它要做调味品的时候，我们就建议它你做一个新的品牌，这样的话，你的品牌之间会建立这样一个保护伞。其实大家知道说百盛，我们知道肯德基，其实它也在走它的多品牌战略。至于说什么时候走多品牌？什么时候走单一品牌？看你的目标消费者是不是有一个新的需求。如果是有新的需求，你要区隔你的消费者的时候，一定要走单一品牌战略。
还有，在连锁经营中，我们的连锁企业遇到的最大的问题是什么？说连很容易，锁很困难。叫连而不锁。什么原因？也就是说，在整个控制环节之中，品牌控制是最难的。所以，消费者为什么会看到麦当劳会想到信任的、清洁的、卫生的餐室，甚至想到一个干净的卫生间，想到一个可以喝到热饮的地方。我们国家大量的，包括餐饮品牌为什么就会迅速的扩张，就是它的品牌控制。具体品牌控制有很多种的方法，比方说我们这里有很多的专家，通过技术控制。我们研究在技术控制的基础上，品牌的形象、终端、氛围这些东西能够达到这样一个如一的，包括我们讲体验营销也是品牌控制的非常重要的原因。
时间关系，我就不一一阐述了。
钱平：谢谢。最后，我还想衔接一下刚才刘文献讲的一个事情，就是一个呼吁。我觉得在中国的消费对中国的经济有这么重要的基础前提下，中国的经济在实际上发展比较快的基础上，我们应该增加消费。所以我们也特别希望国家能做一些事情来。我们有十大振兴产业，但是我们销售服务产业不在其中。我希望在座的媒体朋友能报道这个，替我们呼吁一下，让国家向中央政府或者省一级的政府，像石景山区政府官员一样，为我们的连锁企业、消费服务企业做更多实际的工作。具体的事情我们可以在会后跟有关的领导具体的汇报。
（联商网现场报道）
