海鼎丁玉章的企业哲学：规模冲动 文化按压

　　编者按：从本质上来说，企业都有做大规模的冲动，创业企业更是如此。面对激烈的市场竞争环境，企业冀望市场份额的迅速提升，销售规模的快速膨胀，可以更有效地抵御市场的风险，但恰恰是这种规模冲动，往往使得企业不顾自身资源和能力的限制，片面地追求更多的客户、更高的增长速度、更多元的业务等，因此最容易将企业倾覆。

　　上海海鼎信息工程有限公司(以下简称“海鼎”)已经有了超过15年的发展史，在现今中国企业平均寿命不足5年的企业群体中，创业乃至成长可谓步入正轨。但海鼎的创业历程并非顺风顺水，其间也曾多次面临危机，而根本原因就在于创业初期的海鼎也陷入了规模冲动的陷阱。例如，海鼎曾试图通过收购兼并迅速做大，结果消化不良、发展受挫。

　　迅速规模化的失败，让海鼎领悟到了文化的力量，正是由于并购后文化整合不力，海鼎一度陷入困境。为此，海鼎开始将其发展置于文化建设的基础上。一方面，基于自身能力的考量，控制规模和增长速度，通过“战略减速”和有系统地放弃一些客户，全力深耕核心客户，保证了核心业务的持续增长和客户的忠诚度；另一方面，将员工的服务精神、价值观等软性因素融合在文化的框架下，达成了文化渗透的一致性效果。可以说，海鼎十余年的稳健发展，其背后驱动力正是这种文化张力。

　　做一个怎样的创业者？企业发展的速度要多快？应该选择什么样的客户？

　　管理者易犯的错误是：一味强调创始人的能力，却把自己做成了“孤家寡人”；快速扩张时忽视企业内部的资源和管控能力，最后成为“泥足巨人”；不加挑选地开拓客户，订单“成灾”却“广种薄收”；

　　海鼎董事长丁玉章则有自己的一套“企业哲学”。在他看来：创始人首先要能够鼓舞人和凝聚人；企业发展最重要的是实现持续稳定的增长，要抵制住“一夜暴富”的诱惑；控制客户数量，通过做深做透客户，实现企业的增长。

　　创办于1992年的海鼎目前已经是国内重要的商业流通信息化、电子商务和现代物流解决方案的服务商，主要服务于连锁零售、仓库物流、购物中心、专卖店、电子商务平台等商业流通环节的企业。目前，海鼎的年营业额在3 000万元左右，保持着每年比行业平均水平略高的增长速度，并先后吸引到上海九百、山西电力等企业的投资，正努力冲刺成为中国第一批创业板的企业。

　　文化魅力的本源

　　创业者是企业文化构建的第一推动力，同样，海鼎文化也打上了丁玉章的烙印。

　　出身书香门第的丁玉章对中国传统文化推崇备至。在他看来，学会“庸俗”，可以让一个人在社会上混得不错。但是一个创业者真正要把企业做大，实现人生价值，最终要靠内心的纯正，这种纯正往往来自传统文化的熏陶。

　　十几年前，丁玉章还是华东理工大学一位年轻有为的“海归”，如果按照设计好的道路，他可以按部就班地发表论文、评职称，成为一名在社会上受尊敬的大学教授。

　　但丁玉章觉得这不是自己想要的生活。恰巧，当时他承接了上海恒大超市收银系统的软件开发项目，就此闯入了商业自动化领域。尽管当时这一领域看起来前途渺茫，此后数年海鼎的发展也证明了这一点—很长时间内，海鼎的产品都不被流通企业认同，市场开拓非常困难，“每一步都走得战战兢兢”。不过，有着中国传统知识分子情怀的丁玉章觉得，开拓这个领域比按部就班地写论文更有价值。

　　创业初期，没有钱、没有地位、不被看好，甚至还要遭受白眼和排挤，但仍有不少人愿意追随丁玉章，认可他“认真、务实、为人可信”。一位学生回忆说：当时丁玉章的学生中，有个体育特招生，学习能力较弱。丁玉章一边让他跟着自己在学校学习商业自动化，一边又自己掏钱让该生同时去学驾驶——当时驾驶员是社会的热门职业之一，为的是他将来能够有一份好的工作。

　　丁玉章认为，将“纯正”的中国传统文化用于企业管理，可以让海鼎继续获得成功。因为中国传统文化中的精髓部分，是古圣先贤为治理国家社会而提出的，而国家、社会和企业都是社会组织，中国传统文化当然也可以被吸纳，用于中国企业的治理。

　　丁玉章对权力和金钱也看得很淡。2001年他退出了总经理的位置，2003年后更是逐渐退出了公司的日常管理，而且他把自己的股份稀释到10%以下，更多的股份分给了一起创业的员工，并给未来的骨干留了数百万股。

　　眷眷寸进，洋洋万里

　　海鼎身处的IT行业，不乏一夜暴富的先例。因此在海鼎的发展过程中，来自投资者的回报压力、员工的期望，还有丁玉章本人内心的冲动，都曾经干扰过他的理性判断，也酿成了两次危机。

　　第一次是企业正式成立的第三年。当时海鼎年增长率达到20%～30%，但和当时呈几何级数增长的互联网企业还远不能比。“这样增长下去，何时才有奔头”，很多员工为此所困扰并陆续流失，海鼎一度面临着“红旗能扛多久”的危局。

　　第二次是1999年，当时海鼎获得了市场的肯定并得到了融资后，希望继续迅速做大以便上市融资，因此兼并同行、开设分公司，大量招聘新人，将一大批缺乏经验的员工提拔到中层位置。但是快速扩张的结果是服务质量的下降、客户的抱怨、若干核心员工的离职。

　　市场有时候看上去很美。前有诱惑，后有众人推，此时管理者往往会失去冷静的判断，忽视内部资源和能力的约束，追求高速增长。丁玉章认为，作为企业管理者，一定要学会抵制这些诱惑，控制企业发展的节奏和速度，必要时踩刹车。

　　在1999年的危机后，丁玉章提出了“战略减速”的概念，有意控制增长势头。2001年3月，海鼎停止了当年的市场开拓业务，2002年初，海鼎再度喊停市场份额拓展。此后3年，丁玉章将大量的精力放在了企业内部流程的改造和文化的建设上。

　　丁玉章认为，企业发展的速度不是来自市场，而是企业的“文化张力”，也就是企业内部的文化成长能力和对新进员工的同化能力。

　　海鼎的两次危机，很大程度上源于企业文化建设的不足。当时有些员工把海鼎当成“捞世界”的地方，价值观和公司相左；第二次危机中，海鼎兼并了一家同行企业，结果发现两家企业的文化截然不同，海鼎又无法加以改造，最后只能以关门遣散而告终。

　　在丁玉章看来，企业文化的建设必须先于企业的发展。如果文化张力不够，就必须控制增长规模。他并不认为控制增长规模是一种保守的做法，“其实只要企业每年有稳健的成长，若干年后就会是一个非常可观的数字”。

　　如果更精辟地总结上述思想，就是“眷眷寸进，洋洋万里”。这是丁玉章在日本大阪机场的一家餐厅看到并抄录下来的。

　　深耕“有限”客户

　　彼得·德鲁克认为，在一个创新型的组织里，管理者的一个重要挑战是在组织面临变革时懂得如何“有系统地放弃”。

　　在丁玉章看来，控制客户数量，有系统地放弃一些客户也是管理者非常重要的一项工作。如果像洒胡椒面一样对客户来者不拒，结果往往是订单“成灾”却“广种薄收”。

　　海鼎不仅在2002～2003年多次主动停止承接新业务，即便是今天，也很少主动去开拓新客户，甚至拒绝许多送上门来的客户，因此在同行和客户中落下了“高傲”的名声。不过，海鼎的客户忠诚度非常高，在海鼎的客户中不乏可的、百联、SOGO等知名企业。

　　这是基于市场现实的考虑：美国的商业企业，每年平均有2%的销售收入投入到信息化中，而在中国，这个数字连0.2%都不到。如果像洒胡椒面一样，什么客户都做，利润空间很小，企业就只能克扣员工和供应商。“回报一定是偷工减料、质量难以保证、信誉和品牌无法树立，这种逆向循环无所不在。”

　　因此，海鼎的途径是：精选客户，把有限的客户做深做透。现在海鼎的增长更多来自老客户业务的延伸。固此，大约80%的软件可以重复使用，这无形中大大降低了企业的成本。更重要的是，随着客户规模的扩大，以及对信息化认识的提高，海鼎可以通过自己和客户长久的友好合作建立的信任关系，影响客户，获得更多的订单，从而实现企业的成长。
　　（中欧商业评论　胡旭辉）