李生：二三线城市成功商业模式探讨

　　
　　IBMG国际商业管理集团公司董事长总裁 李生

　　各位来宾，各位朋友，各位零售行业的同行们，大家早上好！

　　今天，我跟大家共同沟通的主题是二三线城市成功商业模式探讨，共分为了两个部分。第一、中国二三线城市零售生存环境解析。第二、中国二三线城市商业机会与四级业态伞的模式探讨。

　　第一是生存的环境，我们现在所处的环境是什么？第二个是业态模式，模式是怎样自然形成和我们应该怎样设定目标的？

　　我们先看一下，生存环境。2008年，外资企业纷纷都设立了自己的开店计划，而且完成了自己的预估目标，沃尔玛开设了25家门店，家乐福23家，特祀科18家，欧尚15家，乐天马特11家，乐天马特在韩国，最近在中国快速的扩展跑马圈地，在大量的二三线城市开了样板店，在韩国收购了沃尔玛离开韩国之后一流的26家门店，和家乐福撤出韩国的12家门店，从而成为了在韩国响当当的零售的排行的前三名，这些企业不管是亚洲的，欧洲的，美国的，纷纷开这些店进入的是那些环境呢？宁波、娄底、泉州、襄樊、冒名、大庆、大同

　　、七七哈哈、绵阳、景德镇等，大量的二三线城市成为他们主导的发展方向和主导的目标。新一轮二三线城市全面的爆发，不仅仅向二三线全面进军，甚至向县级市也纷纷的压来。今天整个的大的环境，就是这样一个环境，在大的城市，大家还可以格局易于，偶尔交纷，在中小城市范围之内，大家只能全面入股，面对面的持股，在管理技术，人才，资本积累，尤其是销售规模处于下风的中国的中国的本土零售企业面对着极大的挑战。你想想，人家一年是几十亿，上百亿的采购规模，那种成本，那种整体成本的控制，供应链的管理，怎么是一个中小城市本地区超市，只有几个亿的零售企业能够去抗衡的呢？所以在这种大的环境里面，到底我们作为本土零售企业，不管你是百货加强型还是超市加强型，还是自己做的小型商业中心未来路在何方？是被赶到农村去，还是立足于城市中心步步为营做巷战呢？还是大中小业态互相配合形成自己的业态伞呢？今天我们大家共同探讨这个话题，共同来分享。

　　一半是海水，一半是火焰。所有的市场环境，都存在着跟八卦图一样阴阳相交，正负相交，盛衰相交的环境。一个企业纷纷进入二三线市场二三线的空间受到极大的压缩，作为本土的政府给外来的大型零售企业很多的税负，很多土地等等的优惠政策，一个方面，本土的零售企业在技术人才，市场竞争规模上相差很多，这两个看似是老鼠对大象很难博弈，不是一个层面，不是一个档次的竞争，但是事物总是有两面性，我们今天分享几个企业，他们不仅仅在竞争中站稳了脚跟，而且是越做越强，越做越大，越来越成功，他们不仅来自于省会城市，还来自于二三线，来自于县级市，他们做出了自己的风采，做出了自己的火焰，做的都很火。

　　首先我们看一下福建永辉，1+1+1模式，成为了在这个行业拥有自己独到生存生产力的一个符号，非常厉害。所谓的生鲜加服装，超市加标准超市，叫生活用品超市，成为了独有的三驾马车，你今天走进永辉，80多家店平均销售额是45万，70多万每天销售额的门店超过60%，一个促销一天销售额在促销期间平均300万/天的门店占了整个门店总数的45%。真的了不起。

　　在重庆永辉的门店在江北，跟家乐福仅仅有100米之隔，它的销售额是1.5倍家乐福，他追着家乐福去做，做的非常得成功，非常的有特色，我们跟永辉有非常深入的合作，所以对他的情况非常的了解，包括内部的环节，财务数据，报表有很深的分析，发现他有独特的盈利模式。

　　首先我们看一下生鲜，生鲜我们认为是最不好做的，不好作外乎三点，第一没有生鲜人才，尤其是现场加工，熟食，厨房等等。第二、损耗过大，损耗控制成为了生鲜不可逾越的一个关口，你不逾越损耗控制就很难让你对这个生鲜感兴趣。第三、不好招商。二三线生鲜供应商是非常稀缺的，就那么几个，都是大家争抢的目标，而往往生鲜供应商因为他的实力有限，他只能开几家门店，不可能开几十家，上百家，那么永辉是怎么做好自己的第一个一的呢？怎么做好自己的特色。今天我们看数据分析，看它的生鲜销售额占到了45%，光鲜活水产有60米的鱼缸，光卖蟹，日常品种60个，贝类，一般的贝类平时的单品数要求是36个，就是这样一个能够把生鲜做成1万平方米，能够克服我刚才上的人才、招商、损耗的三个瓶颈，怎么解读？它的秘诀是什么？到底它掌握了一个什么法宝？我们经过多次的接触分析，我给它总结为叫“生鲜联营模式反合作模式”。它的生鲜主食厨房熟食不是自营，是联营，是现场制作，现场加工的，它有两种模式，一种模式是永辉提供设备，提供场地，但是不提供原材料和耗材，你来做。营业额提成，这一般是对熟食，或者是毛利比较高的商品，你想想原材料都是厂家自己拿的他能不控制损耗吗？另一方面又是生鲜提成，他肯定不能缺斤少两，肯定要干好，营业额提升你卖1万你就有2千，我肯定要把营业额越做越大。对供应商来说只不过是技术输出，不需要任何投入。所以这个获得了很多大型的供应商的认可，他可以用最低的成本在永辉里面迅速扩展。所以在北京开店，在他开店协助和咨询的过程中，我们发现他们对北京传统的实食的制造厂家谈判百发百中，没有一个不成功的，很简单，甚至说你给我出一个师傅就好了，你自己背着干粮来，我给你提供几个小学徒，甚至到这个程度。厂家一想，我占了你的地头，我这么小的成本，为什么不做呢？这是一种模式。

　　第二种模式，给你场地免费的，给你设备，还给你提供原材料，这种模式更加体现于现场加工类的，这种低毛利的商品，价格比较敏感的商品，比如说主食厨房，我们知道包子、饼子，都是1块钱一个，花卷馒头一袋1.5，1.8元，就是原材料我给你买，也是营业额提成，但是我要求你的损耗不能超过营业额的2%，就是我给你2%，这是对每一种加工类型产品它的成才率有一个核准表，就是大家确定了，这种拓展更是所向披靡，他在那边招商，我要的是手艺好，我要的是口味好，我要的是本事，你有没有本钱不要紧，你有本事做的东西，我们在北京开店的时候，亲自参与了他的选择过程，几个人坐在门店里面，然后品尝会，5个来招商的，做5个花卷，大家品尝，哪个好吃用哪个，你一份钱本钱不要，带着10个胡萝卜，带着一双手来就好了，所以它的拓展所向披靡，无往不利。1万平方米的大卖场，做的那么细，光牛肉分出那么多的品种，20多种牛肉品种，做的很成功。所以一半是海水，一半是火焰，永辉用独到的加强型模式，形成了自己独到的特色。服装走毛利，百货走销量，形成自己系统的独有的自己的商品模型，形成自己非常强的发展。

　　我们看他的数据报表发现，生鲜占销售额的45%，服装占销售额的20%，而超市占销售额的35%，这个生鲜平均毛利率20%，服装平均毛利率35%，超市平均毛利率19%。做得很好，很成功，它的门店80几个门店平均来客数1.2万一天，那就是非常成功。在福州，往往一个大卖场和一个大卖场之间只有3公里，你看到进去它门店的老大爷老大娘在里面挑花生米，一个一个的挑，他的老总说我们要的就是这些消费者，我们就是农贸市场的代替品，做的很成功。当然里面围绕的销售毛利库存损耗，费用通道收入它的结构体系也在不断的完善，发展型企业，我们再给他做店长集训营的时候发现有很多的不足，很多没有固定下来，但是永辉为什么这么盈利，这么赚钱？说白了，还是一句，模式对了头，一年一层楼，你模式不好，永远达不到你的目的。所以福建永辉在红海里面打出了自己的蓝海。

　　我们再看一下湖南步步高，它也有自己的1+1+模式，它不仅有自己非常系统的便民店，社区店，而且还有自己独有特色的大卖场，还有自己以服装为主导的百货加超市，形成了以县级单位为主导的自己的管理模式和管理中心，得到了充分的认可，他的模式和别的不一样，永远是用部门、生鲜、服装和日用品作为环节形成了一个大店，三个小店的整合体。而步步高是用三种业态进行有效的客户锁定，形成自己独有的盈利模式。我们知道，它已经成为我们所谓的中小连锁企业仅仅有四五十亿元的销售额，独家上市的第一人，他的股票也有20几块了，做的也是非常得成功。

　　第三个，是许昌的胖东来，它有哪些东西呢？我们看一下，“侠商”“东来哥”。它有购物中心、家电商城、服装皮鞋、量贩店、平价服饰城、便民店，它用自己的多业态组合基本上垄断了许昌很多的模式，形成自己的独有的特色，这也是一种模式，也很成功。所以说，一半是海水，一半是火焰，真的不好说，你用什么样的模式才能成功，但有一点是肯定的，模式对了，你才能真正的去跨越，管你的瓶颈，人才永远是培养不完的，员工总是要跳槽的，制度要不断完善的，流程要不断的简单的，永远不算完，但是你只要做了零售业，请你从树的层面，到了正确的模式，研究模式，探讨模式，你才能真正的走向成功。

　　今天胖东来不仅仅来自于它的经营模式，还来自于它的分配模式，我们看一下，胖东来内部的分配模式是这样的，胖东来最基层的员工平均每月拿到2200，加上公司的股份每个月可以分到300，也就是说2500。科长助理是4万元，课长6万元，处长助理12万元，处长22万元，店长助理35万元，店长50万元，区域经理100万元，企业副总100万元以上，不仅如此，胖东来把股份都分给了员工，目前在公司已经不占任何股份，听起来有点像神话，甚至令人难以置信。我们要建立羞耻心，这是零售业发展的一种模式。

　　我们今天的模式不仅仅说我们要卖什么，我们更加要关注怎么卖，我们不仅仅在卖商品，我们还在卖服务，所以如何对待员工，如何身体力行，能够符合自己的情况，能够善待员工，也是我们研发的一种模式，员工稳则企业稳，员工定则企业定。

　　所以说，许昌胖东来，湖南步步高，都创造了自己独有的特色和独有的管理模式。

　　我们再看一下湖北仙桃富迪这是我们年度的合作企业，一个在武汉下面的县级市仙桃一个县能做出近20亿的销售额，不可理解，正是抱着这样半信半疑的态度我去了，我们仅仅给他做年度的内训，但是，我还是要去看看，他到底是一个什么样的情况，确实，他形成了自己这种围绕着县乡镇为主导的体系，而形成自己独有的经营模式，我特意去参观了他的毛嘴店(音)，我深刻的意识到他们对农民的理解，左边是中老年服装，服装旁边堆着油，从陈列上来说毫无道理，但是有散装油，没有标签的油，自己独有的模式，这也是一种特色，这也能形成成功。也拥有自己非常成功的体系，这次叶总你们在富迪开的这个会，也是围绕着富迪的模式和您的模式共同来探讨的，是吧？

　　其三，河北黄骅的信誉楼，来自于河北的县级市现在的销售额也近20亿，它很独特，采用了加盟分配法，在外面开的分店50%都是从公司出来的副总带着股份去做了分公司的总经理，老板，把加盟体系和分支机构开设有机的结合起来，形成自己跨地域的，当然今天跨地域仅仅是在山东跨地域，也形成自己非常成熟和成功的模式。我们知道零售行业是一个速度抢规模，以规模创效益的行业，它我规模低毛利，只有规模才能产生收益，在这个过程中，它又通过自己的独特的拓展，比如说，他扶持了一个村的书记，这个党支部书记是从岗位上下来的，本来是国家人事部的一个官员，下来之后到村委当书记是一个硕士生，后来到黄骅去做总经理助理，经过几年的学习和工作之后，最后他回到了山东他的故乡去开了16000平方米的小型的城市购物中心，非常成功，成为了信誉楼主力排名前三名的企业，先把人收进来，孵化器，再送出去，统一品牌代理等等模式实现这种整合，也非常的成功。走出了百货连锁的第一步，我们知道，百货这个行业最难的是做连锁，标准化程度低，每个地区都有自己的品牌结构和业态特色，但是信誉楼一个县级的农村的零售企业，它凭借着感情加模式的体系，凭借着孵化器的模式，现在也有20亿的销售额。所以说，螺丝里面做道场，我觉得还是你的格局，还是你的方向，还是你的思路，思路决定出路，方向决定过程。不管是永辉也好，还是步步高也好，还是许昌胖东来也好，还是富迪也好，还是信誉楼也好，他们都打出了自己独有的特色牌，都形成了在地区绝对的垄断，都形成了自己独有的生存空间。

　　我们谈到二三线城市，我们就简单的界定一下，二三线城市传统意义讲，一二三线城市，一级城市北深广上，是大家公认的一线城市。所谓的二线是把天津、重庆和发达的省会城市，比如说杭州、成都、沈阳、济南、武汉以及一些沿海开放的城市，如厦门、大连、青岛、苏州等等成为二级城市。

　　我们看一下苏州的GDP排名，很了不起，苏州是仅排在上海、北京、广州、深圳下的第5名，全国GDP第5名，小小的城市承载了无比的力量，光昆山GDP超过了3500亿，很成功。所以苏州是当之无愧的二级城市的排名兵，又习惯于将地级城市落后的省会城市称之为二级半城市，呼和浩特、哈尔滨、南昌、乌鲁木齐。剩余的都是三级城市，很简单的标准就是它通不通飞机，有飞机场往往跨上了二级城市，不通飞机三级城市，连火车不通的就是5、6级城市了。

　　(PPT)，这张图是房地产的一张图，最远的是深圳、北京、上海、广州，接下来是天津、杭州、成都、苏州，长沙、郑州、长春、合肥、昆明、哈尔滨、南昌都是二级半城市了。而兰州、太原、石家庄城市虽然是省会城市，但也只能是三级城市，石家庄的房价好的3、4千。苏州平均的房价8千多。这就是省会城市和我们这个地级城市的差距没法比。

　　所以说，我们今天讲二三线城市不能孤立的讲以纯粹省会或者大型来分，还要和他的发达水平和消费能力去考虑。这有几个基本现象。

　　渠道下沉：二三线城市和乡镇门店增长尤其明显。得益于两个方面：第一、城市化进程，我国城市化水平已从90年的18.9%提高到37不预计到2010年和本世纪中叶，将分别达到45%和65%，城市化水平个提高表明我国城镇人口增多，将促使消费的快速增长。(二三商圈的形成，大量人口涌进)，我国目前人口数量最多的年龄段是30—50岁，而根据国际标准，个人消费支出的高峰期一般在40—50岁左右，这也意味着，我国现阶段正于消费高峰期。像郑州你租一个房子你都可以落户，这是一个国家大政策，这是一个大势所趋，这就决定了大量的商业机会不断的涌现，每一个城市二、三、四级商圈不断的呈现，一个城市往往它的商业发展程度是由几级商圈里作为评判标准的。一到周末，车水马龙，最后往往变成了步行街，不步行能行吗？他只有步行，所以步行街是中国独有的商业特色，步行街往往什么最多？专卖店最多，什么最多？百货大楼最多。而随着这样一个城市化进程，逐渐成了一个社区商业圈，成交商业圈等等多个邻里的商业圈不断的呈现，在这个过程中，尤其在二三线城市不断扩容的过程中，到底我们的业态选择，我们未来的行业在未来怎么抉择？后面我会跟大家分享。除了人口不断用进，商圈不断放大的现象之外，大量的人口沉淀在30—50岁之间也成为了中国现如今零售行业迅速发展，销售能力不断提升的关键，针对30—50岁这个年龄，喜好品牌，又喜欢便宜，喜好时尚，又觉得应该传统，喜好创新，又觉得自己要学习，这种时代的特征，这种行业应该怎样去转化呢？

　　昨天论坛司马先生问，说IT行业或者网络销售，到底会不会冲击传统零售行业呢？会不会成为一种新的垄断性的商业模式呢？我认为这是时代必然趋势。作为传统零售业的人，一定要打开这扇门，走出这家店，走向行业，走向时代，不能只守在自己的一亩三分地上，我觉得接触网购，联系3G，形成自己独有的网上和网下的销售，不在于销售额多少，在于理念的更新，一个企业处于这个行业的先锋，永远有无比的发展空间，一个企业永远在创新，他才能真正的生存。

　　当然了，今天二三线城市的不断发展，不仅仅来于所谓的农村不断的城市化和人口的消费能力的集中，而且还来源于国家的政策，在整个政策体系向下，家电下乡，衣车下乡成为了一个很好的政策，在金融危机很多的企业或有起伏，或有跌宕，我了解到很多的企业在金融危机得到了很大甜头，比如赤峰海达电器就是一个受益者，赤峰一个内蒙的二三线城市，400万人口城市人口45万，主要集中在洪山区，国美进去开了一个店每年的销售额3500万。但是海达电器魏董事长家电销售一年超过4亿，在当时是绝对的龙头，很有自己的一套管理模式，尤其在家电商场里面不仅仅卖家电，还卖摩托车，有自己独有的一套模式。牧民都是开着小车来放牧了，摩托车卖的非常好。我们在赤峰，做了一个购物中心的项目，大约是4.5万平方米，海达是主要的股东，在交流过程当中，我看了去年的报表，发现去年9月份之后销售额急剧下降，房子首先卖不出去了，家电的配套受到了很大的影响，销售额在不断的下降，到12月底探到了谷底，这个家电下乡的政策在1月份开始焕发了一个勃勃生机。1月份同比的销售额止跌回升，到了2月份，过完年了，他的销售额迅速的提升，到了3月份比前年同期提升了20%，魏总说我非常感谢家电下乡，家电下乡帮助了我，使我销售额得到了很好的稳定和提升，我觉得国家这个政策还是实施的非常成功的，从这一个小小的客户身上，深刻的感受到给他带来的益处。

　　今天，不管二线还是三线城市，它与省城消费能力还是消费习惯，方式均有较大的差距，市长的特点和消费习惯导致市场分散与高度集中相结合(农贸市场、传统百货大楼联营时代，周末农村消费、仅一个商圈，一条马路、价格为核心、专卖店时代)很多的专卖店，什么雅戈尔，三枪内衣可以做专卖店，把三枪形成自己内衣的连锁体系，还有化妆品的专卖店，非常的盛行。

　　概括的讲：一条马路，几栋楼，一群散户，到处走；一个核心商圈，专卖店盛行，处于专卖店领导时代。

　　在中国二三线城市，在刚才说的过程之中，他存在6大特点：

　　除了一个成熟的商业区，几条商业街之外，期待着多商圈发展，期待着省会为主导的高档品牌商品的回落，以及去省会消费这批人在本地消费的落地的情况之外还有的是批发兼零售的模式，在地区垄断，农村市场逐年放大，城市规模小，市场相对集中，商圈定义模糊，基本上城南城北就几公里，怎么样成为第二商圈呢？另一方面是业态定位模糊，大多处于老板和混合业态，价格以中低档为主流，另外一方面是无竞争次序，体制上还是以国营和国营专职委主体的商业为主流是零售业整合和洗牌的重点区域和阶段。还有消费的潜力逐步释放，个性需求是上升趋势，大型卖场，城市商业中心对市场的号召力正逐步提高。

　　面对这种城市特点，二三线城市呼唤着一种城市坐标，或者新型的商业中心，或者购物中心的存在，其实，也就是把现有的所有的业态放到了一个建筑体内，通过统一营销，通过管理，统一休闲服务，而形成自己独立的业态提升，我们想想，一个二三线城市，尤其是三四线城市它是用什么东西来做自己的消费的，无外乎是这条马路上一个电影院，这条马路上一个专卖店，这条马路上一个饭店，这个马路上有一个通讯大楼，把这条马路被称之为没有天花的购物中心，他没有天花板而已，实际已经是个购物中心了，我们今天做的业态是什么？今天做的业态，首先是百货主力店，在三四线城市里面以百货为主的模式一定成为主力店，超市这个体系比较适合二线城市，或者在三线城市社区最密切的地区比较适合。但是绝大部分三四线城市以百货为主导是它的绝对的趋势。百货主力店加配套超市，2、3千、3、4千，那些在品牌里面比较好的所谓的男装的螺钉山，顺美(音)等等有一定中档偏上一点的品牌做成步行街，再加餐饮天地，再加电玩动漫电影城，社区配套，往往做完了这个体系，整体的面积一定是超过25000平方米，我们知道做一个传统百货最少要350个品牌，才能把它的品牌体系做出来，在25000平方米才能做好正常的分配，在一个二三线城市，找机会，想办法能够形成一个商业中心，新兴的购物中心，我想这应该在未来的过程中，我们拓展的主导考虑方向。三、四线城市有一个观点提醒大家注意，一定是现有市场，后有商场，一定要把自己的门店树立在最中心的位置，建立总店，再进行业态伞的铺垫，这是非常重要得成功的渠道。

　　超市新业态，农贸市场的替代者，品牌步行街+ 餐饮天地+电玩动漫定影城+社区配套，形成自己系统的管理体系。

　　我们再看一下，中国二三线城市商业机会点，市场容量没有饱和，消费者还属于引导型结构，往往电视上广告什么，就卖什么，选址上有较高的选择性和更广阔的发展空间。本地零售业占据很好的地理位置，对市场和消费者十分的了解，业态、管理、物流等都存在很大的改善空间。本地老总PK外来部门经理，管理的垂直性加快了对市场的反映速度。

　　我们简单的谈一下关于四级的业态散模式。

　　第一级城市中心店，核心商圈做品牌，以百货主力店为主导的购物中心业态，2000平方米以上，4万平方米以下，县级市1.2万平方米到2万平方米，这是一个主导的发展过程，在这里我想说一句话，现在全球都在搞业态细分，都是把中间的品类把它分出来，形成自己的专业化，例如说美国，有专门卖办公文具的店，有专门卖儿童用品的店，把这里面都细分出来，我觉得中国恰巧是一个购物中心时代，它不是把它专而精，而是大而全，形成以中心管理体系形成了一个社区的亮点，这和中国的特色有关系。

　　第二级业态，叫综合竞争连，拦截人流，低价格。一级叫城市中心链，叫核心商圈做品牌。怎么叫拦截人流低价格，是以百货或者大卖场为主导的主力业态，形成自己独有的特色。2千—3千平方米是自己的规模，3千—5千平方米，是它的业态，在这里面我着重谈一下，是先有商品后有商店呢？还是先有商店后有商品？

　　我举一个例子，我前几天去了成都，在当地的一个企业，也是成都周边的一个县级市，这家企业年销售额4亿有非常强的感受，卖场7千多平方米，经过数据分析之后，发现他的卖场只要4千平方米就够了，4千平方米足够陈列他那些销售的单品，和它的的补充品项，7千平方米，3千平方米是一个浪费，因为很多的地级市他的资源是有限乐观，他的有限不在于多少，而在于资源的差异性不大，卖饮料的一大堆，卖家居的很少，卖家电的很少，卖五金，这种特色的很少，这种分类不均衡，我们今天开店不能给了一个什么样的建筑，我们一定是先有商品后有商店，先把自己的招商资源通过分类之后，看这个企业的标准业态有多大。

　　例如这家企业，它的主力业态就是3500—4千平方米，不能再大了，再大的面积均是浪费。昨天是一个成本和利润的论坛，实际最大的浪费是战略浪费，不是战术浪费，不是在于你是不是又消耗了一个塑料薄膜，一个托盘，或者一个饺子，那个是有形的，真正的浪费是无形，我们一个卖场，把东西都分进去，看上去壮观漂亮，但是业绩呢？业绩只能保证这个地区的平均水平，你再大你做不到，但是你的浪费是巨大的，你这么大面积，你的电上去了，这家企业7千平方米，单品数有4万个单品，而且全部有货，大家想想，他盘点能盘对吗？永远盘不对，员工能够吗？永远不够。所以员工就有自己的意见，怨声载道，很辛苦，很累，但实际工资比全行业偏低，工资占到了销售额的4.5%，从战略角度来讲，尤其是以大卖场为主力店的业态来讲，如何建立自己的模式，如何建立自己先有商品，后有商店的系统化管理的损耗费用，这是我们重点要考虑的，形成低成本的核心问题，而不在于你添一些枝节，这是一个硬伤，很难调整。战略上的浪费永远是最可怕的浪费。

　　而另一方面，往往是一边是开大店，一边开小店，大店上万，小店几十平方米，这是很多二三线城市普及性的现象，一个老板坐在这里说，李老师，我有45家门店，最大的7千多，最小的几十平方米，小的是大店一小，小店一专，小店是把大店的模式筛选之后放在小店里面去，做了大量的布局，在一个小学旁边的这家门店，好几个小学的集中区，很多商品不错，膨化食品，休闲食品，但是一个区域里面陈列了大量的卫生巾和胸罩，我说小学区怎么陈列这种商品，他说这个供应商有很少的一点赞助，那肯定是不行的。他的品效肯定是很低的，关键他对自己的业态没有数，到今天不清楚自己应该干什么，不应该干什么，大店应该是个什么样，小店应该是个什么样，所以围绕着便利店模式形成自己的社区服务，形成自己便利店的便民体系，是这个店的提升，所以大店很大，小店很小，大店不专，小店模仿大店，甚至用一套模式，也是整个环境的主导体现。

　　三级，城乡、社镇，补充商圈做辐射，以综合超市为主力店，加服装专卖场，形成自己独有的特色，或者说以自己独有的管理模式形成独有的业态，例如说农贸市场，加超市也是一种业态创新主导的环境，外面是一个农市场，3千多平方米，里面就是一个超市，加一些非食，销售额非常好，效益也非常高，老板跟我说，李老师，我们做的这个门店你看上去都是那种相邻来买菜的，但是我们把这个农贸市场，因为超市的原因，我们把它提升了一个级别，做成以超市为主导的8大统一的农场市场，整洁度、干净度，统一的服装，你很难辨认它是超市，只是不统一收银而已。他说我们学不了永辉，永辉太厉害了，但是我们可以搞一个一级半的永辉，我可以搞一个外面农贸市场来吸引人气，里面是食品特色，这样很有特色，所以我称之为叫做三级业态。

　　四级业态以补充商圈为主导的商业体系，以便民店为主导的体系。

　　便利店到今天为止，这个行业99%还是处于亏损的，而且各地便利店亏损持续多年，较好的广州和北京也未能避免。现在唯一的一家就是广州，北京、上海都在亏损，便利店为什么会亏损？便利店怎样才能盈利？达到一个什么样的程度才能盈利？我觉得7—11给我们做了一个非常好的注解，加盟是便利店的核心技术，我们以前谈的是配送技术，更多的是管理技术，我们回过头来凡是盈利的便利店都是加盟做的特别好的，加盟就是自己开店，只开了样板店让别人去开，这个过程中如何管理，如何配送，如何形成自己体系化的管理，这是一门技术。

　　加盟技术做的最好的是广东的东莞，他的加盟店在1千家以上，自己的自营店只有5%以上，只有几家，十几家，为什么会如此成功？选加盟店的时候，他们先做一个试店在加盟店的老板辅导之下，逐渐变成了便利店，忠诚度及高，对加盟技术加盟人才的拓展，是我们便利店老总要考虑的事情。

　　7—11快餐热食和中国服务有它的特色，做了很多的快餐和热食，有很多类似于中国麻辣烫，豆浆代销报纸杂志等便利服务等等，这是便利店的核心盈利模式，它的品类是一个服务品类，不仅仅是一个商业品类，这是商业布局，和商业认识上以前没有关注的方向。

　　在北京上海深圳，这名为拉卡拉(音)已经遍布街头巷尾，便利店超然兴起，品牌下所有的连锁店都铺设了，消费者可以轻松完成信用卡还款、电子帐支付等多种操作，不需要银行操作。我们今天做便利店，我们深层次的理解两个方向。一个方向是加盟店是未来的发展和核心的空间。综合的品类服务的自己的定位是便利店为了的主导的盈利空间。这是四级模式。

　　所以说，总的来讲，我想，因为时间已经到了，里面细节的就不讲了，我们今天来的是老板老总，我们以理念趋势作为主导，二三线城市未来的发展是前景无限的，无论是建立城市中心，以百货主力店为主导的购物中心模式，包括县城，还是以大卖场为主导以百货为补充的综合店模式，还是你以综合超市为主导的，以服装作为加强型或者农贸市场为加强型的县乡镇店，以综合服务为业态服务细分的补充模式，都应该是我们重点考虑的方向和重点去思考的业态问题。

　　今天，市场已经是多齐了，不是单齐，我们要打出自己的空间，打出自己的品牌，打出自己独有的影响力，今天福建永辉给我们一个生鲜联营的反合作模式，给我们有借鉴。步步高形成了三种业态的最合。胖东来不仅仅内部模式清晰，外部模式清晰，内部也形成自己独有的管理体系。富迪仅仅在一个县可以做到近20亿的销售额。信誉楼实现了自己从内部逐渐分解出来的股份多元的模式。模式模式，零售行业的发展靠的是模式。

　　所以我最后祝愿我们各位零售行业的同行，模式对了头，一年一层楼。谢谢大家！
　　（联商网现场报道）