许胜余：大卖场核心竞争力的打造之道

　　
　　中国物流与采购联合会常务理事 许胜余

　　各位同行，各位朋友，下午好！

　　今天我想给大家介绍的是关于大卖场的核心竞争力的打造问题。因为我接触到很多我们的连锁零售企业，他们是既搞超市，又搞便利店，还搞大卖场，在经营的情况看起来，我觉得大家都认为不是很理想的，针对这个情况，我想谈谈我自己的一些想法，一些看法。

　　这儿大家看的这一张表，是我们上海连锁协会对我们上海的连锁零售企业经营的状况做了一个分析。透过这个分析，我们就可以看到，在上海实际上在全国的零售企业中间，我们的大卖场成为主力的业态，这点大家都不会否认它。在这个情况下，我们又看一张表，这是我做的一个统计，外资在华的一些零售业方面的投资，我觉得他们基本上都集中在大卖场这个业态。虽然有一些集中在便利店，但主要还是集中在大卖场，而且，通过大量的数据我们已经可以看到，外资的大卖场，实际上已经主导了我国的大卖场的经营，这点是非常的明显。

　　既然是这样，我们看一下这张照片，这张照片是我在上海的家乐福的古北店的卖场拍的一张照，我带了一个研究生在家乐福工作的，我在做项目的时候拍了这个照片，我在拍的时候非常的羡慕，这个卖场做的这么好，反过来想，内资的大卖场的生意哪一天能做得这么火，这就是我们的愿望。既然是这样，我们要研究，为什么我们火不起来？家乐福，乐购，欧尚，他的经营非常火，在这个过程中，我研究来研究去，我认为我们的关键还是商品管理，这是我们这个零售业经营的一个永恒主题。这两张照片是在家乐福卖场里面拍的，我觉得像刚才徐老实说的，我们需要的是这么一个购物环境。

　　在这儿我想，我们如果要去搞这个商品管理，要提升这个商品管理的话，我认为，我们有5件事要做。这5项工作我每一项都做一个介绍。

　　首先、有一个非常重要的问题，是一个商品组合的优化问题。这个问题，怎么去看？因为现在我们的大卖场里面，一般说都有2、3万个品种的商品，这些商品，怎么进行配置？它的深度，它的宽度怎么去把握？实际上，我们很多大卖场这个工作没有做好，这个活没有干好，导致我们的卖场不容易火起来。

　　(PPT)这里面我介绍一张表，这是我们国内的一个大卖场，它的经营的情况，我透过这张表我们可以看出来，我们有一些商品，像生鲜的副食品，它的品种不多，但是它占整个大卖场的销售比重是非常大，而且有一个非常大的特点，是什么呢？它虽然品种不多，但是它的品种基本上在整个大卖场经营的这些商品的数据分析中间是属于A类的，这些商品怎么去把握？这是非常重要的一件事。

　　第二个，我发现我们现在的卖场里面，我们的库存很有问题，排在销售最前面的500个商品，大家透过这张表可以看出来，销售要占到整个卖场销售的51%以上，但是在卖场中间，这些商品的库存只占了16.2%，我对很多大卖场的数据做了分析，基本上是这样一个类型。由于它的库存的占比比较小，往往造成非常容易缺货，它是我们缺货管理的核心，这个工作如果抓不好的话，我们的销售很难上去。

　　再一个看一下我们排在最前面的商品，这家卖场是内地的一个卖场，在甘肃省的，这个卖场它的商品一共有17000个品种，其中卖的最好的是前面的500个品种，接下来的3500个品种，加起来一共是4000个品种，这些情况大家可以看出，它的销售几乎占了85%，86%。那么，这块我们发现，它的库存仅仅占到50%，相反我们最头疼的就是后面剩下来的13000个品种，这些品种的销售很低，但是占我们资金的比例很大，这块东西，我们可以看出，我们的卖场在经营的过程中，对商品没有管理好，造成商品的结构，特别是商品的库存结构打折的问题。所以不少企业，我们去了以后，发现它的资金非常困难，但是在它的卖场里面，资金全部变成这个东西。这是非常可怕的事，所以我觉得我们要研究这个问题的话，我建议大家是不是学习一下我们沃尔玛是从三个方面去研究它的商品的责任。

　　1、最佳品类的组合。2、高周转性。3、开发自有品牌的商品。

　　这块，我们可以这么去看，你要做到这个目的的话，首先最关键的是一个商品结构的定位管理问题，我们的商品在大卖场里面，我们所经营的商品，应该可以把它分成三种商品。

　　第一种是形象商品。什么形象呢？低价的形象。

　　第二种是销量的商品。我们卖场的销售，我们卖场的毛利，是靠这些商品来提供的。

　　第三种是效益商品。拉大我们的毛利，同时让我们的门店，我们的卖场能够让别人一站式购买。既然是这样，我认为，我们要做的话，要解决的是三个问题。

　　第一个，我们一定要把握好生鲜食品集客力效应。我们做的目的是从五个方面去挖掘生鲜食品吸引消费者的能力。

　　第二个，我们要把握好食品杂货的品牌商品的低毛利量化销售的工作。这个工作我们也应该从五个方面去研究。通过这些研究，我们会考虑到哪些商品能够为我们带来很高的销售，同时能带来一个非常满意的毛利，这是我们要考虑的第二个。

　　第三个，要把握好我们的一些非食品的相对高毛利的个性化的销售，这里面我们要从五个方面去研究。怎么在做食品商品结构管理的时候，品类管理的时候按照这5点去研究，去找到我们应该卖的一些东西。

　　既然是这样的，我的体会是三点：

　　第一、生鲜你如果做的不好的话，这个对卖场来说是致命伤，大卖场如果实现生鲜做得不好的话，大卖场的前途只有一个字，就是关。所以这个做得不好的话，是一个致命伤。现在我们做生鲜，我认为国内的企业，我做了一个比较，两个大卖场，一个是内资的，一个是外资的，大家卖的生鲜的品种差不多，价格差不多，为什么他那边卖得很好，我们这边不好，为什么？因为我们没有做到鲜字，这个字做不到的话，就没有卖点。我记得上海华联曾经闹了一个笑话，我们在大卖场里面卖活鸡，当场给你杀，看上去好象鲜了，但是在这个卖场里面别人觉得有臭味，所以不是这么去做，而是你要从供应链的角度，从商品它从哪个地方，哪个渠道进的货，这个是很重要的问题。

　　第二、畅销商品的开发，对于我们每一个零售商，特别是做大卖场的是一个非常重要的问题。这个畅销商品的开发的问题，我认为我们的很多企业实际上没有主动去做它，而且没有有意识的去解决这个问题。大家可能会发现，我们内地有一些卖场，它的生鲜那块还有顾客，还有消费者来光顾，而它的包装的食品，包装的商品基本上没什么人去光顾，为什么呢？这些东西都不是畅销的商品，为什么不是畅销的商品呢？因为它的开发，它的开发一定要把这个商品要满足它的目标的客户群的需要，如果做不到这点的话，你不研究你的目标客户群的话，你怎么开发这个畅销的商品呢？在这方面最关键的问题是我们对主力商品的经营，这个问题上面要下功夫。

　　要做到这条的话，我认为有一个问题是非常严峻的，我们刚才已经看了一个表，我们有13000个品种，它销售的能力是非常弱的，但是它占有我们的库存资金是非常大的，这块如果要解决的话，怎么去解决？我认为这里面有很多文章可以做。我记得中央四台曾经对我进行了一次采访，他当时问了我一个问题，什么问题？他说我们想了解一下，这个仓库和配送中心之间有什么区别？他希望我是不是能用一句话来表达有什么区别？当时我对他们说了，仓库里面的货物存的越多越好，存放的时间越长我的仓储费收的越多。到了我们的配送中心，对不起，这个观点打打叉，我们的观点配送中心是一个中枢，是一个商品交换，商品流通的枢纽，在这个情况下，我们希望配送中心的货物要流动，周转的越快越好，物流的流就是流动，就是周转。既然这样，对于我们的卖场来说，我们希望卖场里面的商品要周转的越快越好。但是，我对一些企业，我们内资的一些卖场做了一个数据分析，分析下来的数据是什么呢？这张表大家看一下，这是我对17000个品种进行分析的表，第一，在这张表可以看出，周转期是在7天之内的商品数仅仅只占了可怜的4%，大部分的商品的周转相对时间很长。4%的商品周转期在7天里面，它的库存只占了总库存金额的1%还不到一点，在这个表里面可以看出是0.9%，它的销售额的占比达到20%，这就说明这个卖场它里面，像这种周转非常快的商品实际上太少了。相反它的周转期在90天以上的单品数超过50%，这样的资金要超过60%，而销售只占了刚才我们说的13%。

　　我想，我们国内的很多内资的大卖场，如果您有心的话，您可以把你的卖场里面的这些商品的数据把它拿出来做一个分析，做一个分析你可以发现你的情况和它惊人的相似，你就应该知道了，我要把这个卖场做火的话，我的头等大事要把这个商品管好，怎么管好？第一个商品的结构有没有问题。第二个商品转得快还是转不快。如果这两个问题我们都有了思路，都有了手段的话，应该说，我们可以有了方向。在这儿，我想，强调一下我们在控制库存的过程中间，我们应该着重的抓好三件事。

　　第一、对这个库存量有一个有效的控制办法。我们对于不同类别的商品，我们要给它设定一个目标的周转期，对这些商品进行加权的计算，看看是不是在目标的周转期范围之内。

　　第二、更重要的我们对商品的结构要进行一个管控。

　　第三、抓对三零商品的管控。

　　这儿每一项我做一个基本的介绍。我们如果有效的控制库存量话，我们的手段有5个。

　　第一、合理的库存。让库存合理化，这个合理化通过这四个项目，来考核，你的库存是不是合理？一个是你的商品的结构，第二个你的库存的结构，第三个是你的周转天数。第四个是你的库存金额。通过这些可以看出来，你的库存是不是合理？

　　第二、改善我们的计算机的系统，我们很多东西，这个信息系统非常的成问题，好比说，我们这个信息系统对于我们定货的流程是怎么支持的？这非常重要。我们到过一个企业，把这个商品做了一个ABC分析，ABC分析之后，它认为我现在缺货的话，我缺货的商品基本上主要集中在A类商品里面，所以对A类商品我要做一定的库存，而对于B类特别是C类的商品，这些商品如果我都做库存的话，我的库存非常的庞大，所以在做订货管理的时候，把这类商品采取了另外一种模式，也就是说周转的模式。这样一来，是先有需求，后有订单，对于A类商品是现有库存，再有订单，这是两种完全不同的订货的流程这个是你的电脑系统支持吗？如果不支持的话，你想得再好也做不到。

　　第三、退货的流程一定要有效。因为现在如果你没有一个非常高效的退货流程话，很多的东西集中在卖场里面，那个时候你想得再好，商品的结构也改善不了。

　　第四、做好对商品的淘汰和更新的工作。

　　第五、通过一些有效的促销活动来减少我们的一些商品的库存。

　　通过这5个手段，我们现在的库存的状况会大大的改观，既然是这样的，我们接下来要研究的一个问题，就是库存的结构，我们的库存的商品结构，商品的库存结构怎么了进行一个管控？这儿，我也提供4种想法，仅供大家做参考，你去做实验，或者研究的探讨的办法。

　　第一、对不同类别的商品，对它的商品的库存应该采用不同的办法。

　　第二、同类别不同功能性的商品我们也应该采取差异化的管理。

　　第三、不同采购条件的商品库存结构应该不相同。我刚才举例的时候已经说到了这些商品，哪些商品可以通过周转的方式来解决，这样一来使库存的结构大大的改善。

　　第四、对于季节的因素所造成的这些商品库存，我们怎么去把它解决好？

　　这是我们对商品库存结构的管控从这四个方面寻找我们的思路和我们解决的办法。

　　既然是这样，我们非常关键的一点，就是抓好三类商品。

　　第一、零库存的商品。一般的商品，如果我们是处于零库存状态的话，零库存状态是非常危险，我们在研究零库存的时候，也就是研究缺货的时候，我们研究的缺货率应该是动态的，什么是动态缺货率？一个是现在店里面没有商品可卖了，已经缺货了。第二，这个东西在我们卖场里面还剩下来的数量已经够不上2天的销售额了，这个东西很可能马上就变成缺货了，我们叫做隐性缺货。我们把已经缺货的和很快变成缺货的，这两类缺货加起来叫做动态缺货，这个动态缺货率是我们零库存所关注的非常的重要的问题。

　　第二、零销售商品。这个东西我卖场里面有，但是没有消费者对他感兴趣，没有一个销售额产生，这是我们非常关注的东西，要抓的东西。

　　第三、零进货商品。现在商场里的东西卖的不好，我怎么可能进货，这个东西在一段时间里面没有进货了，我们肯定要想办法处理了，不处理得话，就造成卖场的库存，商场的库存就出问题了。

　　第四、在这个过程中，我们往往做生意的话，会遇到一个东西，叫负库存。负库存是零库存的表现，这个东西才到我的店里面，还没有入库，但是已经上架了，已经要卖，我们的后台里面显示的是负，这说明我们的供需之间的协调工作没有做好。而且是断断续续的出现了缺货的危险。

　　既然是这样，我认为我们接下来要做的一件事，就是你把商品如果把握好了，接下来要把握的是商品的另外一个特征，就是价格。因为别的到你那个大卖场里面来，目的是为了什么？因为是冲着一个东西，就是你这儿的东西是价廉而且东西是好的，不是假货。那么，货真而价廉这是大卖场的魅力，因此，我们觉得大卖场里面，有一个很重要的永恒的主题，就是价格竞争。在这儿，我们怎么做这个呢？我建议大家可以参考一下家乐福的策略，这个策略是什么呢？四句话：

　　第一、敏感性的商品。这个商品大家都知道，大家都冲着它来的，这些商品你是超低价。

　　第二、非敏感性的商品。你要考虑的是利润的贡献价。

　　第三、你的自有品牌的商品，你要考虑权变价。

　　第四、进口商品，它的价格是模糊价。

　　这样一来，我觉得能够解决一个关键的问题，怎么提高我们的销售额，同时又让我们企业能够获得比较大的利润，把这两个东西整合到一个非常好的平衡点上，这是家乐福的一个做法，我觉得非常值得我们借鉴。

　　第二，我觉得我们在做这个买卖的时候，我们应该对我们的商品要建立一个三级价格的体系。因为任何一种商品，我们不能够说都是一个价，这么一来的话，消费者到了卖场之后，没有一个比较，没有比较之后，就不大愿意下手，不愿意掏钱。比如买一袜子，如果在5元以下的肯定算便宜的，如果超过15，20、30的话，对不起，肯定贵了。因此这个袜子的价格应该在这个范围里面去建立，怎么建立呢？第一个，我们考虑4.8到4.9元里面我们能搞一两个单品，这样一来树立卖场价廉的形象，如果你的所有的东西，10个品种的袜子8个都是卖4.8，4.9的话，那你的销售商不去，这个要一两个就可以了，主要产生物美价廉的形象，我们的重点是在7—13块。我们提供一些品牌非常好，花色品种非常多，觉得你的商品非常的丰富，这个价格我们要考虑的比市场价能略微便宜一点，但是我们卖场还是有很好的毛利。

　　除了这两块以外，第三个，我们要搞一些价格比较高一点的，好比从13.8—15，16，这个区间里面搞一两个品种，这样一搞，一种新品，或者搞一些的确品牌很响的袜子，一个是目的是满足高层次顾客的需求，同时也让别人看到，这个价格里面看到这个袜子这么贵，7、8的袜子的确很便宜，他也愿意购买。所以三级的价格体系非常重要。

　　我跑过一些内地的卖场，我发现在这个地方没有做好，他们跑进去一看到全是黄牌，实际上不是好的办法，相反如果在价格上面动脑筋的话，可能给别人的感觉，给别人的思考，消费者的思考有一个余地，他会做一个选择。

　　在这儿最终有一个问题，就是砍单价的问题，随便你怎么搞，最后体现的是来了多少客户，最终掏了多少钱，这个问题搞不上的话，你最后的利润还是拿不到，这块我建议大家能不能研究这些问题。我们采取的措施是三个办法：

　　第一、我们做促销的，应该放在大包装，大规格的单品或者环保销售上，而不是有些东西就这么小的一包，原来是3.5的，现在3.2，一个黄牌一贴就在做促销了，人家看了3.2元，还是不会碰的。这里面有一个重要的问题就是原则问题。这个原则我想下面着重的说一下。

　　1、我认为促销商品必须是对顾客有巨大吸引力，而且周转率很高的畅销品。我记得上海华联超市做过一个失败的促销，卖休闲食品，蜜饯食品，他们现在通过各种媒体的报道，说甜的东西吃了很容易发胖，他们对蜜饯敬而远之，不大敢吃，华联做了一次促销之后，销售没有上去，库存压了一大堆，所以我们必须要考虑促销的商品对顾客有巨大吸引力，而且周转率一定要高。

　　2、促销的活动必须滚动起来。我做过一个跟踪，我专门跟踪我们家乐福的古北店，他一年里面，或者两年里面，我实际上跟踪了23年，他的促销怎么做，他每期的TM怎么做，他是采取滚动式的做法，而不是做了一段时间里面不错，我再延长时间，他不延长，他是过了一个周期之后再来，这样一来，给顾客的感觉是新的心跳，这个心跳手会动作，我认为这个滚动式的进行促销活动是非常高明的招。

　　3、促销的商品，我认为折扣率非常有讲究。这个折扣率应该是介于20%—50%之间。因为这个折扣如果你低于20%的话，对我们的顾客没有震撼力，如果是高于50%的话，别人相反会对你有想法，这个东西的来源是不是不大正规，还有的质量会不会有问题？另外，在想你以前的价钱是不是在咋我，所以这么一来，相反会起一个坏的影响。我认为，控制在20%—50%之间是比较合理的。

　　我有一个朋友，他是做家具买卖的，他说家具你还价钱可以还，你最多还45%，再多的话，里面的材料偷换了，不可能让利让50%，肯定里面的材质就换了，这就说明我们的促销实际上在这个范围里面各方面都是能够接受的。

　　4、少数几个商品的大幅度降价要比全场商品小幅度降价效果好得多。相反你到家乐福去看，自动扶梯上去的时候，边上做的广告加起来不到100个商品，这100个商品给你的是惊喜，让你还嫌自动扶梯跑得太慢，最好再快一点，我把这些东西放到我的购物车里面，说明少数几个商品大幅度降价的话，他的效果比你全场黄牌要好得多。

　　5、为了使我们的淡季不淡，你的促销活动一定要有创意，不能简单的挂几排黄牌。

　　在这块，我没有时间讲，否则的话，我想介绍一下，大家有机会去看看家乐福在做促销的时候有12种办法，他通过这种手段让我们感到有一个创意，这个创意让大家有一个购买的愿望起来了。

　　时间的关系，我就讲这些，谢谢大家！
　　（联商网现场报道）